今年以來，深圳、上海、廣州、天津、吉林、蘇州、北京等多城接連成為疫情的“風(fēng)暴眼”，涉疫地區(qū)基本實(shí)施了部分或全域封控，餐廳也都暫停堂食或暫時(shí)停業(yè)。

疫情之下，餐飲行業(yè)一直是悲壯與激情的結(jié)合體，行業(yè)再現(xiàn)眾生相：躺平、自救轉(zhuǎn)型與尋找出路者皆有。

“悲壯”在于疫情的艱巨性、復(fù)雜性與長期性，讓不少餐飲行業(yè)面臨著極大挑戰(zhàn)。國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，2022年1—4月份，餐飲收入13262億元，下降5.1%；4月份餐飲收入2609億元，下降22.7%；在行業(yè)整體下行的同時(shí)，餐飲業(yè)還面臨著諸多現(xiàn)實(shí)的困難，如租金、原材料、人工等成本難以壓縮以及客流的稅減。

事實(shí)上，疫情三年以來，餐飲行業(yè)關(guān)于消失和新生的故事每天都在上演，一些地方“堂食——外賣——暫停營業(yè)”的消失路徑，仿佛成為懸在餐飲企業(yè)頭頂?shù)摹澳е洹薄?/p>

“重生”在于不少餐飲企業(yè)拒絕“躺平”，通過外賣、社區(qū)團(tuán)購、營銷渠道拓展等方式展開自救，以期找到新的增長點(diǎn)。

但這注定是一條艱難的道路。

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  “抗不住了”

近日，中國最大的餐飲集團(tuán)百勝中國在發(fā)布每一季度財(cái)報(bào)后開始“訴苦”:“3月份超1700家門店、4月份約3000家門店，暫時(shí)停業(yè)或只提供外賣。”“如若疫情未能在5月和6月得到顯著改善，我們預(yù)計(jì)第二季度將錄得經(jīng)營虧損。”

財(cái)報(bào)顯示，其第一季度營收為26.7億美元（約178億元人民幣），較去年同期的25.6億美元增加 4%。經(jīng)調(diào)整的經(jīng)營利潤為1.93 億美元（約12.9億元人民幣），較去年同期的 3.45 億美元下降 44%；凈利潤為1億美元（約為6.67億元人民幣），較去年同期的 2.30 億美元下降 57%。

同時(shí)，餐廳利潤率也呈現(xiàn)下降趨勢，由去年同期的18.7%降為13.8%。下降的主要原因是同店銷售下降，原材料、工資和電費(fèi)成本上漲以及由外賣訂單增長帶來的騎手成本增加。

這也意味著，假如其擔(dān)心的事情發(fā)生，百勝中國將損失慘重。

這家在中國擁有超過1.2萬門店，觸角遍及全國超1700個(gè)城鎮(zhèn)的餐飲業(yè)巨頭，對于中國餐飲業(yè)的冷暖感知可謂極具代表性。

百勝中國的“危機(jī)感”，正是國內(nèi)餐飲業(yè)的縮影。

而當(dāng)巨頭“抗不住”時(shí)，小餐飲企業(yè)的生存往往會更難。

“大街上沒有往來的車輛，原來人氣很旺的餐廳也只在門口保留了小檔口或者干脆關(guān)門大吉。說實(shí)話，走在路上真替這些店家著急。”家住北京的杉杉說道：“2020年疫情后，小區(qū)北門的餐飲商家換了好幾茬，從蘭州拉面到火鍋再到現(xiàn)在的便利蜂。原來南門還有一家老字號鹵煮最近也停業(yè)。更慘的是剛開業(yè)的銅鍋涮肉，開業(yè)優(yōu)惠的海報(bào)都沒撕下來，就關(guān)店了。”

康女士在北京亦莊開發(fā)區(qū)經(jīng)營東北菜館十多年，對于疫情的影響，感觸更深：“疫情之前生意很好，老顧客非常多，每天忙得腰都直不起來，一年下來有近50萬純利潤。從2020年疫情之后，堂食明顯少了，外賣占比升高了，但利潤攤薄。加上這幾年疫情反復(fù)，收入明顯不行。雖然房東給降了20%房租，但最近也在關(guān)店和想辦法自救之間猶豫。”

“現(xiàn)在關(guān)店，還能把房租節(jié)省下來，但員工怎么辦？現(xiàn)在這個(gè)年齡上有老下有小，未來的生計(jì)怎么保證？”康女士道出了不少餐飲店主的心聲：“但自救的話，除了開檔口賣些熟食、多推推外賣訂單，找找短視頻渠道之外，整體利潤不會太高，只能說勉強(qiáng)活著。”

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  自救可能是唯一出路

無數(shù)餐飲人在等待疫情結(jié)束后的春天。

“2020年疫情剛發(fā)生時(shí)我在北京，2022年疫情時(shí)我在上海，”比薩瑪尚諾CEO王東生笑稱自己是“天選餐飲人”，但與三年前的焦慮不同，現(xiàn)在的心態(tài)更平和。在他看來，“疫情常態(tài)化后，如果我們不能去改變它，那就只能積極適應(yīng)和面對。”

“4月初公司拿到了保供資質(zhì)，馬上就投入到社區(qū)團(tuán)購的工作中。店里有4-5個(gè)員工，24小時(shí)待命，吃住都在店里，非常辛苦。我們之前沒有做過社區(qū)團(tuán)購，所有人都是從頭學(xué)，邊學(xué)邊做、邊做邊優(yōu)化。”王東生介紹：“把披薩送到團(tuán)購小區(qū)時(shí)，我們能真切地感受到自己工作的意義。”

最近50多天里，他的朋友圈幾乎都是公司小伙伴為社區(qū)送達(dá)保供披薩的信息。客戶里有65歲的獨(dú)居老人，也有父母奔走在抗疫一線而獨(dú)自在家的小學(xué)生。

5月20日，他在公司運(yùn)營群組里寫道：“我們是幸運(yùn)的，我們選擇了一條積極自救之路，這條路就是勝利之路！”

不躺平——是不少餐飲企業(yè)的共同選擇。

“疫情三年，居安思危很重要，餐飲人要清醒地知道，哪怕今天是盈利的，說不定哪天沒做對，就會虧損或消失。”蝦吃蝦涮創(chuàng)始人牛艷認(rèn)為，“疫情的到來讓一些沒有品牌的店面能力變?nèi)酰咔椴⒉豢膳拢词箾]有疫情，總會有其他影響因素發(fā)生，我們應(yīng)對就好了。辦法總比困難多。”

今年五一之后，北京地區(qū)的餐飲停止堂食，蝦吃蝦涮北京的部分店面快速推出了外賣和檔口。“五一黃金周期間，北京地區(qū)的外賣基本上是爆單的狀態(tài)，每個(gè)店的營收都能維持在正常水平。但黃金周一過，訂單出現(xiàn)了下滑。”

加碼外賣、直播引流、私域運(yùn)營……餐飲企業(yè)自救的方式呈現(xiàn)多樣化特征，餐飲企業(yè)的員工也迎來了職業(yè)上的“轉(zhuǎn)型”。

“快來大口吃肉，大口喝奶茶吧！”“各位家人，今天11點(diǎn)半下班，如有疑問可以現(xiàn)在提，沒有就明天再問。小店客服已經(jīng)從早到現(xiàn)在都沒聽過，體力透支了。”疫情前，江西南昌的“90”龔芳芳是上海呷哺呷哺中環(huán)百聯(lián)店的前廳的一名制茶師，上海疫情發(fā)生后，她快速轉(zhuǎn)型為“帶貨狂人”。

5月1日復(fù)工以來，龔芳芳仍然負(fù)責(zé)“前廳”，只是呷哺呷哺把這個(gè)“前廳”從線下搬到了微信群上，以企業(yè)微信社區(qū)團(tuán)購群的形式，“開”到上海8個(gè)主要城區(qū)居民“身邊”。

蝦吃蝦涮的店長、店員也轉(zhuǎn)型做起了主播。“大家都是零基礎(chǔ)，用自己的語言介紹自己眼中的產(chǎn)品就很好。”牛艷介紹稱。“直播間里的訂單多起來后，不少店員也主動(dòng)承擔(dān)起外送任務(wù)，給周邊三公里內(nèi)的顧客送貨。有的門店開起了檔口，周圍的鄰居散步或是下班回家，路過門店，帶一份蝦火鍋回家，似乎又回到了餐飲最早的那種狀態(tài)。”

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  機(jī)會留給有準(zhǔn)備的人

這是最壞的時(shí)代，也是最好的時(shí)代。對于餐飲企業(yè)而言，雖然遭遇了最難的三年，但磨練出來的都可能是“尖鋒”。

正如牛艷所說，“餐飲這個(gè)行業(yè)不會消亡，但總有一些品牌會消失。”那些在危機(jī)中重新審視自身并及時(shí)調(diào)整應(yīng)對之策的企業(yè)，或?qū)⑻崆坝瓉碜约旱拇禾臁?/p>

去年12月底，總部位于深圳的松哥油燜大蝦啟動(dòng)了全新戰(zhàn)略，開始大力發(fā)展小型GO店模型（外帶+外賣小店模式）。“這種小店的形式更靈活，對店鋪的平米數(shù)要求也低，20平米即可開店，房租成本平均幾千塊，線上營銷運(yùn)營公司統(tǒng)一做，每店只需要1-2人就夠了。”對于外界關(guān)注的菜品供應(yīng)鏈問題，松哥油燜大蝦董事長徐創(chuàng)松介紹道：“經(jīng)過多年的供應(yīng)鏈打造和優(yōu)化，GO店工作人員經(jīng)過一周的培訓(xùn)即可做出高品質(zhì)的產(chǎn)品。”

餐飲也分細(xì)分賽道，由于小龍蝦天生更適合外賣場景，今年疫情反復(fù)以來，松哥油燜大蝦受的影響較之其他同行相對小很多。加上有外賣小店作為堂食的補(bǔ)充，“整體營收影響不大。”

此外，其還對菜品進(jìn)行調(diào)整，“疫情之后，人們在消費(fèi)上相對更為保守，之前我們外賣的客單是300左右，疫情后，我們快速推出了中號小龍蝦，增加熱鹵和炸串產(chǎn)品，外賣客單調(diào)整到150左右，基本能迎合全國市場。”

由于互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)背景，松哥對于新型的營銷方式更為敏感。“兩年前我們就通過企業(yè)微信群建立起每個(gè)門店的私域流量池，探店、網(wǎng)紅帶貨是標(biāo)配。去年也建立起自己的直播團(tuán)隊(duì)。”

疫情后，外賣小店的模式疊加小龍蝦的品類優(yōu)勢，使其在今年快速擴(kuò)張。“預(yù)計(jì)今年年底，GO店將新增150家，三年內(nèi)開到1000家，五年到5000家”松哥說道。

火鍋?zhàn)鳛橹袊讼矚g的飲食品類，在外賣拓展上的轉(zhuǎn)身并沒有小龍蝦等品類來得容易。但面對外部環(huán)境的變化，企業(yè)積極應(yīng)對的結(jié)果往往出乎意料。呷哺呷哺選擇了多種“到家”消費(fèi)模式。比如，在外賣平臺上除了提供鮮食火鍋外，還推出了“呷煮呷燙”品牌，提供到家即食的火鍋燙涮。同時(shí)，呷哺也在預(yù)制菜領(lǐng)域有所布局，呷哺集團(tuán)旗下呷哺食品此前推出多款預(yù)制菜和微波米飯新品，如由湊湊網(wǎng)紅有料鍋底研發(fā)的花膠雞、豬肚雞等預(yù)制菜等。

對于疫情常態(tài)化后的應(yīng)對，牛艷對「創(chuàng)業(yè)最前線」說道：“立體化運(yùn)營可能是不錯(cuò)的方式，比如在門店增加早餐、下午茶、夜宵以及檔口自提等，這樣可以把工作人員的積極性調(diào)動(dòng)起來，攤薄成本、做大收入。”

三年前，突如其來的疫情改變了我們的生活，也改變了很多商業(yè)邏輯。但不變的是好的產(chǎn)品、好的品質(zhì)一定能受到消費(fèi)者的認(rèn)可；積極地應(yīng)對才能讓企業(yè)走得更長遠(yuǎn)。

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  寫在最后

“民以食為天，餐飲行業(yè)永遠(yuǎn)不會消失，但一些不能適應(yīng)環(huán)境和市場的餐飲品牌會遭遇大浪淘沙。”蝦吃蝦涮創(chuàng)始人牛艷如此說道。

“只能選擇一條路，積極自救，信心比黃金更重要！”比薩瑪尚諾創(chuàng)始人王東生在上海疫情期間不斷向員工打氣。

“沒事的，做好準(zhǔn)備迎接疫情后春天的到來。”呷哺呷哺創(chuàng)始人賀啟光在和公司中層溝通時(shí)如此表示。

做好準(zhǔn)備，迎接春天——正是餐飲行業(yè)的積極選擇，更是唯一選擇。