從財務造假退市到單季度凈利潤轉正，瑞幸邁出了重回二級市場的關鍵一步。

美國東部時間5月24日，瑞幸咖啡發布2022年一季度財報。從凈利潤指標看，瑞幸咖啡在美國會計準則下，一季度實現盈利1610萬元人民幣，非美國會計準則下實現盈利9210萬元人民幣。而2021年一季度，瑞幸虧損額為3.076億元人民幣。

與財報同期發布的，還有瑞幸門店的“抓馬西瓜拿鐵”、“椰云精粹美式”等新品，前者是瑞幸繼生椰拿鐵后的果味拿鐵新品，后者是瑞幸“生椰家族”在拿鐵以外的延伸嘗試。

從2021年4月12日，瑞幸相繼推出生椰拿鐵、絲絨拿鐵等產品，而單月銷售量超過1000萬杯的生椰拿鐵系列，更是直接刷新了瑞幸的新品銷量紀錄。從此爆款產品的研發能力及營銷破圈能力，便成了瑞幸對抗競品的重要籌碼。

相比星巴克、Costa等刻在骨子里的咖啡基因，瑞幸的創始團隊可能并不是最懂咖啡文化的團隊，但他們似乎很清楚如何在中國通過互聯網手段干翻對手。

別拿瑞幸再當咖啡

瑞幸曾在招股書中寫道：“我們的使命是成為每個人日常生活中的一部分，從咖啡開始。”

此前，由于在產品及營銷宣傳中狂蹭星巴克概念，瑞幸形成了與咖啡品類的深度綁定。但隨著體量增長，咖啡已經不再是瑞幸的核心競爭力。

首先，非咖啡飲品占據了瑞幸菜單越來越高的比重，以茶飲品類發展為例，2019年4月，瑞幸與星巴克同步進入茶飲市場。根據瑞幸官方表述，小鹿茶產品與瑞幸咖啡產品使用同一套制作器械，奶茶+咖啡模式能夠降低綜合運營成本。

而從去年開始，小鹿茶停止加盟，已有門店更名為“瑞幸咖啡”，這意味著，瑞幸咖啡將替代小鹿茶成為未來下沉的主體。究其原因，茶飲在下沉市場的普及度較咖啡更高，隨著瑞幸加盟門店下沉，茶飲占瑞幸的銷售比重或將進一步提升。

其次，瑞幸的品類結構正在調整，經典咖啡的占比正在縮小。

以瑞幸官方APP的菜單分類為例，仿照星巴克產品的早期咖啡單品被歸類為“經典拿鐵”和“大師咖啡”，而近年發展的椰云、生椰、厚乳和絲絨系列已經獨立為新系列。其中，生椰系列包含咖啡基底和牛奶基底兩類，咖啡因已不再是瑞幸消費者的必選項。

此外，瑞幸新品的“咖啡”屬性明顯下降，更偏向含咖啡因飲料，且追求新口味與茶、奶等飲品基底的適配性。

以星巴克的招牌咖啡口味為例，燕麥、焦糖瑪奇朵、摩卡都從漂浮物或沉淀物角度改造咖啡，香草、榛果口味也尋求保留咖啡本味，不能獨立于咖啡而成為新口味。而瑞幸新品更強調與奶或茶的搭配能力，以當前瑞幸新品“初戀青提”和“抓馬西瓜”為例，都在拿鐵（含咖啡因）以外配置了小鐵版（牛奶基底）。

這意味著，瑞幸的競爭對手已經從咖啡轉移至整個新消費飲品玩家，包括奈雪、喜茶等一眾新茶飲競爭者。而在新戰場的競爭中，瑞幸仍然有頗多劣勢。

首先，瑞幸在品類創新的經驗極少，打造爆品的能力并不穩定。星巴克中國的經驗證明，盡管品牌有能力在短期內開發多種新咖啡單品提供給消費者，但能夠經受市場考驗，沉淀成為經典單品的是極少數。例如果味咖啡的品類已經非常豐富，但大多消費者仍然習慣于美式和普通拿鐵。

在完成上市后，瑞幸曾推出多款新品，如櫻花拿鐵、花魁Dirty等，但其影響力遠不及生椰拿鐵。

其次，瑞幸的爆款創新能力，仍然停留在星巴克的早期階段，即經典咖啡以外的特調飲品，用戶普遍對瑞幸的烘焙類食品缺乏認知。而星巴克已經在食品及周邊產品中進行了廣泛創新，并擁有不錯的爆款影響力，如星冰粽和貓爪杯等。

另外，在國內咖啡賽道中，由于上游供應鏈成熟及咖啡品牌增多，品類迭代速度向奶茶行業靠攏的“咖啡奶茶化”已經成為一大趨勢。例如，新興品牌普遍擁有自己的新品，如Seesaw的桃味拿鐵，Tims的橙意拿鐵等。在生椰拿鐵走紅后，星巴克等競爭對手很快推出了對標商品，留給瑞幸的“產品紅利期”更少。

咖啡必須奶茶化？

在近年來的新消費趨勢中，奶茶的高端化及口味創新無疑是其中的重要一環，而咖啡的創新勢頭明顯不及奶茶。

究其原因，在世界三大飲料——茶、咖啡、可可中，茶使用的植物部分是葉，制作方式是炒制、干燥；而咖啡和可可使用的植物部分是果實，制作方式是烘焙、研磨，更細膩的原料結構改變了成品飲料濃度，這也使咖啡與可可的消費者更關注飲品口感。

而三大飲料的口味創新無外乎加入沉淀物、溶解物和漂浮物，相較之下，濃度更低的茶能包容更多口味及口感，而咖啡、可可的包容度顯然更差。如果從市場表現看，近年來國內咖啡品類的創新基本承襲了奶茶路線，包括融入時令水果口味、將奶油、芝士等配料“置頂”等等。

在此過程中，星巴克處于“守擂”位置，而瑞幸處于“攻擂”位置。由于品牌積淀差異，瑞幸的研發經驗不及星巴克，其早期產品品類基本復刻了星巴克菜單。星巴克曾將海外市場成熟的焦糖瑪奇朵、星冰樂、馥芮白等咖啡品類引入中國市場，并大受市場歡迎，相關品類引導了整個中國現磨咖啡市場的創新，例如，瑞幸的瑞納冰系列，對標的就是星巴克的星冰樂，澳瑞白則對標星巴克的馥芮白。

而瑞幸嘗試的椰漿+咖啡創新，星巴克曾在2017年就曾嘗試過，具體產品是清椰冰搖咖啡，但市場反響不佳。有消費者表示，清椰冰搖咖啡的味道是“椰子水+美式咖啡”，第一口感到十分難喝，更像有輕微咸口的美式咖啡，同時伴有草藥味道。

事實上，星巴克每年的新品嘗試從未中斷。

2017年，星巴克甄選上海烘焙工坊開業，并成為星巴克中國的創新實驗室，星巴克的新品類往往從此產生。截至今年5月28日，星巴克的咖啡新品焦糖慕斯燕麥拿鐵和櫻花初綻拿鐵仍在市面銷售，但另一方面，近年來星巴克在中國市場的新品少有爆款產生。如果從外賣平臺數據看，星巴克的TOP單品沒有脫離“經典咖啡系列”，排名前三的分別是“美式咖啡”、“拿鐵”和“香草拿鐵”。

究其原因，星巴克受制于其精品咖啡文化，消費者更愿意在星巴克體驗原汁原味的精品咖啡。此外，星巴克更傾向于在傳統咖啡品類以外尋找營收增量，Seesaw創始人吳曉梅在接受「第一財經」采訪時表示，星巴克的收入結構是3∶3∶2∶2，即30%是傳統咖啡產品、30%是星冰樂和各類特調飲品，食品和周邊各有20%。而在中國市場，傳統咖啡產品很難再有新的增長。

反觀瑞幸，以2021生椰拿鐵上市銷售為分界點，瑞幸才正式介入與星巴克的品類競爭戰場。從外賣平臺的瑞幸門店數據看，生椰系列已經占據了瑞幸咖啡的TOP單品位置。

截至目前，瑞幸正在開發椰子主題產品譜系，包括椰云美式/拿鐵、生椰絲絨/隕石/抹茶拿鐵、椰云拿鐵、生椰卷等。但與星巴克豐富、成熟的產品矩陣相比，瑞幸菜單仍顯“單薄”。

瑞幸的第三戰場

在星巴克，消費者更多在體驗一種精致、西式的生活方式，而咖啡僅是這種生活方式的載體。成功之處在于，通過提供舒適的門店場景，星巴克成功開發了咖啡產品的文化附加值，讓咖啡成為白領及以上階層“承擔得起的奢侈品”。

相比之下，瑞幸更強調產品本身。早在2019年4月向美國證券委員會遞交的招股說明書中，瑞幸就表現出對星巴克的差異化競爭姿態。圍繞著咖啡的文化附加值，瑞幸與星巴克展開了三個戰場的爭奪。

第一個戰場是門店形態。

星巴克模式的特點，是以“第三空間”的服務為中心。美國咨詢管理顧問約瑟夫·米歇利在《星巴克體驗》中提到，從1991年開始，星巴克便組建由建筑師及設計師組成的獨立團隊，負責統一品牌門店形象。星巴克習慣在高線城市的核心商業區，提供經營面積龐大的門店，甚至在空間稀缺的日本，星巴克仍然堅持門店的“第三空間”屬性。

瑞幸則在強調自身“打破傳統咖啡店的新零售模式”，從門店策略看，瑞幸追求高消費人群密集區開店，如校園、商業區或辦公區，并縮減門店面積及桌椅供給。招股書中披露，截至2019年3月31日，瑞幸的快取店占比高達91.3%。

第二個戰場是價格檔位。

星巴克強調維持咖啡的“輕度奢侈品”屬性，以星巴克最具代表性的“經典咖啡”系列為例，其價格區間在27元（美式咖啡）至37元（大溪地風情綿云冷萃）之間。斯密街商務咨詢數據顯示，以星巴克一杯售價為30元的拿鐵咖啡為例，其綜合成本約為23.4元。

而瑞幸強調“重構咖啡行業的成本結構”，并從零開辟一個“中位檔”咖啡價格區間。以「新熵」整理的北京瑞幸咖啡門店“人氣TOP”系列為例，其價格區間在16元（冰厚乳拿鐵）至20元（隕石生椰拿鐵）之間，值得注意的是，瑞幸標注的咖啡價格為折扣價，原價檔位與星巴克近似。

根據前瑞幸咖啡CEO錢治亞在2019年公布的數據，通過減少單個門店經營面積及運營人員，瑞幸有能力將現磨咖啡成本控制在13元左右，而隨著上游采購等規模效應提升，瑞幸的單杯成本價格仍然有下降空間。

第三個戰場是產品創新。

作為中國市場現磨咖啡品類的開創者，星巴克長期主導了國內咖啡品類的創新，而瑞幸追求“沒有第三空間的星巴克”概念，在品牌早期強調“替代星巴克的產品力”。正如星巴克每進入新的國家，都要反復宣傳其咖啡豆的高品質及成熟的烘焙工藝，瑞幸則在2017年首家門店開業的同一個月，邀請世界咖啡師大賽總冠軍出任首席咖啡大師，并多次宣傳其咖啡豆獲IIAC國際品鑒師大賽金獎。

以消費者關注最多的拿鐵品類為例，瑞幸官方數據顯示，截至2019年11月，瑞幸的拿鐵品類僅有經典、香草、榛果、焦糖 、黑糖、隕石幾類，與星巴克“經典咖啡”的重合度極高，而今天瑞幸銷量較好的絲絨、厚乳、生椰、椰云等品類，上線時間均晚于2020年下半年。

這意味著，瑞幸享用了星巴克在國內市場普及咖啡的紅利。在IPO之前，瑞幸幾乎整本照抄了星巴克菜單，直到登陸二級市場后，瑞幸才著手走出“星巴克依賴”。

隨著季度利潤全面轉正，瑞幸的增長也將從門店規模擴張更多轉移至產品附加值層面。在生椰拿鐵的基礎上，瑞幸還需要更多爆款單品坐實創新能力。

瑞幸現在最大的阻礙，不是咖啡本身，而是卷到不行的奶茶行業，在大眾咖啡賽道中的市場地位也已經不重要了，它想要的是在整個新消費飲品賽道中站穩一席之地。