中國家電行業，面臨著新難關。

據《2022年中國家電行業一季度報告》顯示，今年一季度，國內家電行業銷售額1540億元，同比下降12.3%。這主要源于上游供應端的原材料價格上漲，下游的零售端由于房地產市場萎靡、疫情等影響，需求不足。

成本上漲、需求不足等因素下，行業天花板在下行。家電廠商的空間在被壓縮，需要突圍闖出新路。

開辟新路，還得需要領路人。白色家電三巨頭——美的集團、格力電器、海爾智家，去年以來頂住了行業壓力，而且在用各自的方式突圍。

首先在業績上，三家公司實現了營收、利潤的雙增長。美的依然在營收、利潤上保持領先優勢，格力的空調基本盤依然穩固，海爾智家在增長上表現出色。

尤為值得一提的是海爾智家，在資本市場上表現不俗。截至5月19日，美的集團市值為3919億元，海爾智家為2398億元，超過格力電器的1935億元。

美的、海爾、格力，三家基本上從一個起點出發，如何形成眼下的格局？他們憑什么頂住了行業壓力？又將用何種方式突圍？

01

海爾智家，穿越時代

去年到現在，海爾智家的表現可謂是節節攀升。

去年，海爾智家實現收入2275.56億元，同比增長8.5%；歸母凈利潤130.67億元，同比增長47.1%。

今年一季度，海爾智家繼續延續了強勁的增長勢頭。收入602.51億元，同比增長10%，是上市以來單季度收入的最高值；35.2億元的歸母凈利潤，同比增長15.1%，實現連續兩個季度的增長。

那么，海爾智家憑什么逆勢而上呢？《一點財經》認為，源自對時代脈搏的精準把握和長期耕作的韌性。

海爾集團創始人張瑞敏，說過一句經典語錄：沒有成功的企業，只有時代的企業。

時代的企業，需要有前瞻性的戰略布局，以及穿越周期的能力。即便中間有雨打風吹處，依然能夠巋然前行。當行業出現壓力，反而能迎難而上。

去年以來，海爾智家表現格外出色，本質上是因為過去播下的種子，如今開花結果了。

從業績上看，海爾智家核心動能在兩處：高端化、海外市場——高端化提升利潤率、海外拓寬營收。

這兩大塊，其實海爾智家很早就開始布局了。當時不被外界看好，如今變成企業前行的強勁引擎。

先說高端化。去年以來，不少家電廠商業績下滑的重要原因，在于上游原材料漲價，各項成本不斷上升。廠商為了維持利潤率，就得漲價。但在消費者收入因為疫情等因素縮水的形勢下，漲價意味著客戶的流失，市場份額可能被其他品牌搶占。

兩難之下，有更高溢價的高端化，就成為許多廠商的突破口。

市場的具體表現印證了這一點。今年一季度，整個家電市場銷售額同比下滑12.3%，但高端家電市場卻逆勢而上。據中怡康數據，一季度多個高端家電品類實現高增長，比如萬元以上冰箱、萬元以上洗衣機、1.5萬元以上空調的零售額，分別同比增長11.9%、20%、15.7%。

在高端化領域，海爾智家的高端品牌卡薩帝無疑是領頭羊：據中怡康數據，去年卡薩帝在1W+高端市場份額占比達40%以上，平均單價是行業的2.4倍。具體看，卡薩帝在高端市場冰箱、洗衣機、空調等品類的零售份額均排名第一。

高端化帶來的優勢，是毛利率的提升、利潤空間的擴大。今年一季度，海爾智家毛利率提升到28.5%，是三巨頭中毛利率唯一逆勢增長的廠商。

能在高端化上出類拔萃，源自海爾智家的超前布局和長期堅持。

早在2006年，海爾智家就嗅到了市場風向，創立高端品牌卡薩帝。當時，很多家電廠商還沉浸在價格戰帶來的市場增量中。

后來，隨著居民收入水平的提高，消費升級大潮的來臨，高端化已經成為行業趨勢。而卡薩帝在早早入局的先機下，一路保持著領先優勢。

2016年，卡薩帝已成為國內高端家電市場第一品牌。從那時候起，卡薩帝連續5年復合增長率達到36%。今年一季度，其收入同比增長32.3%。在高價格下保持著高份額、高增長。

高端化帶來了高利潤，海外布局則帶來了高營收。

去年，海爾智家的海外收入，海外營收1137.25億元，同比增長13%，在總收入的占比中首次超過一半，這個比例在三大家電巨頭中排在首位。今年一季度，海爾智家海外收入依然保持著4.2%的增長。

在國內消費需求受到抑制的形勢下，出海挖掘增量成為許多廠商的選擇。根據國家發改委數據，去年我國家電出口額約987.2億美元，同比增長22.3%。

在出海這件事，海爾智家同樣早早就開始了。

海爾智家可以說是第一批出海，面向全球的品牌。其后幾十年，在接連的收購之外，它還創造了“研發、制造、營銷”三位一體的本土化打法。

這套打法在目前的形勢下極為重要。由于全球疫情，供應鏈、運輸成本不斷上升。而本土化的打法，一方面能夠降低運輸成本，另一方面還能緩解供應鏈壓力。這是眼下剛剛才出海的家電廠商，所不具備的優勢。

超前的高端化和出海布局，讓海爾智家在最近兩年密集收獲成果，穿越周期。

時代的企業，善于用未來的眼光看待現在。面對未來，海爾智家已經在落子了。

2014年出版的《即將到來的場景時代》一書預言：“在未來25年，場景時代即將到來。

該書作者認為“場景時代”，就是借助大數據、移動設備等工具，人們過上 “看得見”“記得住”“可感知”的生活。這個思路，跟海爾智家的“三翼鳥”戰略有相似之處。

2020年，海爾智家推出全球首個場景品牌三翼鳥。不同于其他廠商專注賣產品，三翼鳥是瞄準消費者的具體需求，根據一整套場景來提供解決方案，實現集家電、家居、家裝等于一體的智慧生活。

當其他廠商從打價格戰轉向“賣精賣貴”時，海爾智家已經開始用超前的眼光“賣場景”了。

02

美的，機制決定成長

對于未來，美的判斷較為理性。

在前不久的投資者交流會上，美的對未來三年的形勢做出判斷，認為將迎來前所未有的寒冬，公司面臨的最大挑戰是“不確定性”，要“穩”字當頭。

目前來看，美的基本盤還是挺穩的。

在體量上美的依然占據頭部地位。去年，美的集團營收首次突破3000億元大關，達到3412.33億元，同比增長20.06%，凈利為285.74億元，同比增長4.96%，在家電三巨頭中占據領先優勢。

To C業務（白色家電、廚電和小家電等）依然是根基業務，營收占比達到68%。

不過在增長速度上，美的利潤和毛利出現下滑。

2019年~2021年，美的集團歸母凈利潤增速從19.68%下滑至4.96%，落后于營收增速；毛利率同比下滑到22.48%，沒能恢復到2019年的水平。

面對盈利能力下滑，美的的應對策略是變革To C業務，重點轉型To B業務，打造第二增長曲線。

盈利下滑，跟兩方面有關。其一是原材料漲價，讓營業成本增加影響了利潤，這是全行業的通病。

其二，美的從自身找問題，認為是產品結構不對。今年不再單純追求收入規模，而是優化各個條線的產品結構。

比如，去年美的高端品牌COLMO增速最快的產品是洗衣機和冰箱，銷售占比最高的是洗衣機。今年，COLMO品牌目標收入翻倍到80億元。另外，美的今年還會關停非核心品類，例如一些小家電。

如果說To C是美的的壓艙石，那么To B無疑是探路石，是突圍的重要策略。

去年，美的B端業務實現收入734億元，同比增長38.97%，占比總營收的22%。

目前，美的的B端業務還沒完全釋放出潛能。事實上，

To B業務的盈利會比To C業務更穩定。當然前提是前期進行大量投入，中后期會有突出貢獻。

美的表示，考慮所處相關行業發展潛力，To B業務未來可能達到2000億元以上的規模。照此看來，To B會開辟出新的盈利空間。

過去幾十年，美的向來以強危機感和改革執行力見長，其改革的核心大多落在：

頂層設計上。

在布局To B上，美的同樣從頂層設計上入手。

早在2020年，美的就進行了一系列組織架構調整。調整完成后，美的形成五大事業群，其中智能家居事業群是ToC業務，另外四個都是ToB業務，包括工業技術、樓宇科技、機器人與自動化、數字化創新業務。

美的并沒有對To B業務在集團層面設定收入目標，但每個事業群內部有自設目標。各事業群組織分工明確，有較大的自主權。

事實上，讓各個事業群獨立自主，最大的優勢是能激發主觀能動性，并且離市場更近，更能敏銳地嗅到市場風險，從而對市場變化進行靈活調整。去年，四大To B事業群營收增速均超過20%，明顯超過To C業務增速。

能夠發現，美的To B業務在頂層設計上的“劃分事業群、自設目標”的做法，延續了美的激發新動能的思路。

美的在歷史經歷過多次危機，很大程度上是靠頂層設計的改革解決的，這讓它一路成長如今的家電領頭羊。

1996年，美的凈利潤率從19.7%暴跌至3.8%，陷入增收不利的困境。

當時的問題出在規�；瘮U張后，管理仍為落后的集權式，進而讓經營變得僵硬、遲緩。

當時美的的掌舵人何享健，果斷進行組織改革。簡單說就是將統管產、研、銷的集團公司，拆分成空調、風扇、廚具、電機、壓縮機五個事業部。采用分權管理模式，各個事業部擁有市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大職能，負責各自的研發、采購、生產、銷售等經營活動。

美的還訂立了一本70多頁的《分權手冊》，指明各層級的關系，劃分了權力和責任范圍。

事業部制變革，讓美的整體經營的積極性、效率和響應速度得到極大提升，很快扭虧為盈走出困境。何享健后來感慨道：“美的能成功，最主要的原因是解決了機制的問題。”

2011年，美的再次碰到難題。當時家電補貼政策全面退出，美的營收和利潤出現雙下滑。管理層反思的結果是“大規模+低成本”模式的擴張，不能適應當下形式。

于是，董事長方洪波決定從組織架構上下手，推行扁平化管理，讓普通員工和總經理之間只有4個層級，構建簡單而敏捷的組織，美的的組織效率再次提升。

2015年，美的扭虧為盈，營收達到1200多億元，基本回到2011年水平，凈利潤卻是2011年的三倍。

可以說，美的一步步成長到現在，頂層設計上的機制改良發揮著重要作用。美的歷史博物館里墻上掛著一幅圖，寫著：“寧可容忍1個億的投資失誤，也決不容忍機制弱化和退化”。方洪波也表示，“美的的核心競爭力是內部經營管理機制”。

在前不久的投資者會議上，美的表示自己歷經多次經濟周期波動，可以做到“春江水暖鴨先知”。公司的運行機制使管理層對未來有很多預判，并且很快就能做出相應調整和應對。

通過過去的多次經驗，有理由相信美的對頂層設計以及機制的重視，未來還將繼續推動自己成長。

03

格力，變革進行時

當美的集團和海爾智家發展地如火如荼的時候，外界似乎對格力的預期顯得不足。

在市值上，格力電器此前是領先者，近些年接連被美的和海爾智家反超。

二級市場對于格力電器的詬病，其實一直就是兩樣：過于依賴空調業務；多元化路線不順。

但事實上，格力的發展邏輯是穩固空調業務的基本盤，然后在此基礎上發展第二增長曲線。目前來看，通過系列渠道變革，格力的空調業務還是很穩固的，而多元化也開始有更清晰的路徑。

總體上，格力電器正處在變革陣痛期，還得讓子彈再飛一會。

4月29日，格力電器公布年報與一季報。

財報顯示，去年格力電器營收1878.69億元，同比增長11.69%；歸屬上市公司凈利潤為230.64億元，同比增長4.01%。今年一季度，營收355.35億元，同比增長6.02%；歸屬上市公司凈利潤為40.03億元，同比增長16.28%。

格力的營收規模小于美的，但是在凈利潤并沒有拉開很大差距，利潤增速也較為可觀，可見其盈利能力較強。而且它還保持著較高的分紅率。去年，格力電器累計分紅166.10億元。粗略統計，其上市以來已經累計分紅1009.29億元。大手筆的分紅，讓股東保持信心。

格力的營收和利潤來源，主要來自空調業務。去年，其空調業務營收為1317.13億元，同比增長13.96%，占總營收的比例為70.11%。橫向對比，其空調業務也在行業里保持領先地位。根據《產業在線》2021年家用空調內銷銷量數據，格力空調以37.4%的份額排名行業第一。

這番成績的得來，并非一帆風順，而是一路伴隨著渠道變革。

2020年由于疫情，格力電器營收下滑。當年，董明珠稱：“我們現在正在研究，線下的經銷商如何和線上結合起來，這是我們正在做的。這就相當于1997年打價格戰的市場混亂局面，如何改變，我們自己已經取得了很多經驗，但這同樣又是一次新的革命。”

時間回到1997年，當年家電廠商正陷入混亂的價格站。格力建立了一套渠道分銷規模，即股份制區域經銷模式。這套模式下，經銷商通過建格力專賣店進行市場開發，格力通過經銷商間接控制著市場，多方形成一個龐大的利益共同體。 

這套渠道模式，不僅穩定了當時混亂的價格戰，而且讓格力迅速擴張，進而占據空調行業的龍頭地位。過去十年，依靠這套渠道模式格力電器實現營收增長100%，凈利增加200%。

沒有任何模式能夠抵擋時代變遷，當電商大潮來臨，尤其是疫情影響線上銷售的時候，格力電器在兩年前開始改革渠道體系，加大線上比重。

2020年，董明珠稱：“不瞞大家說，我們的渠道（變革）是晚了一點，近年有種養尊處優的感覺，我們放松了警惕。分管銷售的老總也換了兩個，現在我自己親自抓銷售，又把它撿了回來�！�

只是，線下數量龐大的經銷商已經與格力捆為一體，加大線上渠道會觸及線下利益。這勢必會是一場壯士斷腕的重大變革，只能慢慢進行，過于激進會引起震蕩。

到現在，格力的渠道變革已經有所成效。據奧維云網數據顯示，去年格力電器空調線下零售額份額下降1.69％至33.60％，線上零售額份額提升2.53％至31.59％。線下和線上已經達到均衡狀態。

格力空調的渠道變革還在繼續進行，未來必然將會加深自己的護城河。

而當“空調”這條護城河穩固后，第二增長曲線更容易形成。

過去，格力被吐槽多元化太繁雜，又是做手機，又是搞新能源、投資芯片、機器人等等。

眼下看，格力已經在新能源這條道上走出清晰路徑。去年，格力電器競得銀隆新能源30.47%股權，由此進入新能源和儲能這個萬億級新賽道。另外，它收購了格力鈦，進一步完善新能源產業布局。

去年，格力的綠色能源業務表現出色，實現營收29.07億元，同比增長63.13%。增速較為明顯，未來或將激發出更大潛力。

總的來看，格力電器的基本盤仍在穩健增長，第二增長曲線漸入佳境，外延式的變革正在路上。

04

結語

無疑，在復雜的形勢下，中國家電廠商已經來到一個轉折點。

當行業變得不穩定，美的集團、格力電器、海爾智家等即便作為頭部選手，家家也有難念的經。

正所謂大丈夫不打無準備之仗，在前瞻性的眼光和精準布局下，三家又有強悍的應對策略，嘗試在壓力中突圍。

這也為行業里的其他廠商，樹立了解決難題的范本。