疫情后，國內化妝品實體零售業在暗夜中前行。

根據《中國化妝品店競爭力報告》，2020年，國內化妝品店渠道同店銷售額下滑超20%，客流下滑30%，利潤被進一步壓縮。屈臣氏同樣未能幸免，受疫情影響，2020年2月超過一半門店暫時停業，全年屈臣氏中國市場銷售額下降19%，同店銷售額下降21.8%。

不過，若將時間的緯度拉長，屈臣氏的挑戰早在十年前就已被察覺。

2013年，在電商等因素沖擊下，屈臣氏中國市場的業績開始放緩；2015年，屈臣氏中國市場同店銷售額下降5.1%，歷史首次；2016年屈臣氏中國市場營收同比下降，歷史首次。

直到2017年，高宏達接任屈臣氏中國行政總裁后，開啟了大刀闊斧的改革，屈臣氏店鋪升級、品類調整、BA轉型等多項措施并舉。也是從那時起，屈臣氏逐漸弱化利潤目標，側重從顧客出發去做決策，并開始真正理解年輕一代消費者。

2019年，屈臣氏同店銷售額增長終于轉正，可未曾想到，疫情悄然而至。

2021年，持續的年輕化策略下，屈臣氏簽約蔡徐坤為品牌代言人，在此之前，屈臣氏已用AI技術推出虛擬品牌代言人屈晨曦，并打造了主題門店。疫情下，憑借自身的戰略定力與韌性，屈臣氏開創O+O零售模式，憑借數據分析和AI技術洞察消費者喜好，將線下和線上購物體驗無縫融合，迅速從疫情中恢復。

作為國內化妝品零售業的標桿，屈臣氏業績表現具有代表性，而其具有前瞻性的轉型升級同樣具有參考價值。

逆勢增長的動力

疫情發生后，為了適應消費者“兩棲消費”習慣，打通實體店鋪場所與線上場景成為諸多化妝品零售商的努力方向。而屈臣氏的增長動力，就歸功于其早有準備、大刀闊斧的數字化改造。

回頭看來，這場改造為屈臣氏帶來了三個改觀：顧客體驗提升、供應商協同效應增強、經營效率提高。

首先，基于數字生態的搭建賦能BA線下線上無縫融合的服務能力，讓他們不再局限于與門店消費者有限交流，而是投身到更廣大的年輕市場，提升消費者服務體驗。一度被吐槽“過于熱情”“嘮叨”的屈臣氏BA刻板形象被逐漸扭轉。

BA轉型升級之外，若消費者需要，屈臣氏會根據消費者的地理位置就近推送一名真人美麗顧問的企業微信，為其提供O+O個性化的解決方案，進而將BA與消費者的關系，由短時的銷售帶貨轉為長期的陪伴，這是屈臣氏為顧客創造價值的重要體現之一。

除了企業微信BA，屈臣氏貨架上的商品同樣從數字化中受益。

如今，屈臣氏超過4100家店鋪連同線上小程序、APP、企微、社群及自媒體矩陣沉淀的數據資產一方面在讓屈臣氏能更智能、科學地對市場作出判斷和決策；另一方面也在反哺品牌與產品創新。

凱度消費者指數顯示，2021上半年，國內化妝品市場37%的銷售額由新品貢獻，但新品的存活率非常低，爆品率只有0.24%。面對渠道分化、推新成本上升，化妝品廠商迫切需要零售商為其提供數據反饋，幫助其直觀解消費者的喜好與需求。

對此，屈臣氏的新銳品牌孵化平臺——屈奇館，正通過消費者體驗、使用報告、專業測評等環節的設置，幫助初創品牌提升了打入市場的成功率。此外，去年11月，寶潔和屈臣氏聯合研發推出護膚品牌aio，這同樣是寶潔首次與零售商共研、共創護膚品牌。

可以說，如今相較于供應商的執行能力和提供利潤的能力，現在屈臣氏更看重供應商的協同創新能力。而這樣做的結果很明顯：近半年，雪玲妃、珂拉琪、BOP等一批線上高聲量美妝品牌把“進駐屈臣氏”寫進了渠道任務清單，數字化賦能之下，屈臣氏成為了化妝品廠商爭奪的優質共創合作方。

最后，數字化拉動了屈臣氏經營效率的提升。

據統計，無縫融合線下線上的O+O模式下，超過4000萬消費者體驗一對一企微BA服務，已添加企業微信的會員消費為同期未添加會員的2.1倍，O+O用戶消費頻次為純線下用戶的2.7倍，且客單價更高。

后浪來襲“前浪”為何難以被取代？

過去十年間，實體零售業踏浪前行，新技術、新審美推動下，新興美妝集合店的新場景、新模式、新業態不斷涌現。

艾瑞咨詢發布的《中國美妝集合店行業報告》顯示，新興美妝集合店處于由萌芽期向穩定發展期過渡的階段，2022年占整體美妝集合店的7.6%，2023年有望提升至15.8%，市場規模將達到130億元，未來三年復合增長率預計接近60%。

從聲量上看，新興美妝集合店搶足了戲份，但若對比經營數據，與近期虧損、撤店消息頻出的“新物種”們相比，以屈臣氏為代表的一眾傳統零售商的盈利能力更甚一籌。

那么，新浪潮沖擊之下，屈臣氏為何難以被取代？

首先，屈臣氏盈利能力穩定，能夠在快速擴張的同時保持盈利。線下開店始終是重資產、重運營的模式，沒有盈利對企業來說是致命的。

“資本愛聽新概念，但化妝品零售需要時間的沉淀和打磨。”在某業內人士看來，新興美妝集合店最大的問題在于其營銷成本和盈利水平的不對等。例如，新興美妝集合店多開在一二線城市中人流量密集的購物中心，客流可觀，但租金成本高在貨品結構上，產品定倍率較低，盈利能力受限。

反觀屈臣氏，一方面，其多年積累的自營品牌和獨家供應鏈，可以幫助門店實現差異化經營。另一方面，這些企業的管理與銷售團隊、后臺標準化搭建均已進入成熟期。

其次，抗風險能力更強。

根據《中國化妝品店競爭力報告》，疫情發生后，國內化妝品店可比門店平均下滑比例超過20%，然而，頭部企業以更完備的后臺建設、數字化管理、品牌結構行進得更加穩健，下滑幅度相對較小。

反觀，新興美妝集合店在尚未跑出穩定盈利路徑的背景下，若沒有強大資本兜底，步子邁得過大或是遭遇疫情等不可抗力，就可能引發資金鏈斷裂。

此外，在數字化轉型上，無論是經驗積累、規模優勢、還是資金，屈臣氏都有初創公司“無可比擬的優勢”。其O+O零售模式更開創了零售新標準，打破以往O2O的局限，無縫結合線下和線上平臺，讓顧客可隨時隨地購物，盡享購物的便利。以小程序打造為例，如今，屈臣氏線下店鋪遍布全國，消費者通過屈臣氏小程序、APP等平臺下單，可實現快至30分鐘“閃電送”，而從屈臣氏超高的店鋪數量和覆蓋面上看，其小程序的成功很難被其他競爭對手復制。

最后，1989年在北京開出了中國大陸地區第一家店以來，超30年的經營史讓屈臣氏能夠了解國內各地消費水平、區域消費習慣及市場趨勢，也讓它深知在不同的市場什么樣的品牌更暢銷、什么品類賣不動，這些都是屈臣氏的核心競爭力。

而對新興美妝集合店而言，當消費者對門店裝修及新奇的場景體驗新鮮感過去之后，如何留住消費者并形成復購？利用大牌小樣引流，并憑借中小品牌拉動利潤空間的商業模型是否長期有效？都需要進一步主動摸索和時間驗證。

對零售企業而言，貨品組合、顧客留存、成本優化，提升盈利能力和現金流是硬實力。此外，零售勝敗的關鍵還在于企業的內部管理經驗、同供應商的關系、員工服務水平等。

以上要素均需要時間的沉淀與打磨，需要企業響應瞬息萬變的市場，在試錯中總結經驗，不斷調整經營模式及策略，而這些經驗同樣是屈臣氏難以被彎道超車的珍貴資產。