被行業(yè)譽(yù)為教科書的7-ELEVEn，近日發(fā)生了重大人事變動(dòng)：原7-ELEVEn中國董事長內(nèi)田慎治正式卸任，新任董事長為原7-Eleven中國CFO、總經(jīng)理嚴(yán)茜。

“我離退休只有十年的時(shí)間了，十年當(dāng)中能做什么，其實(shí)很有限。”2019年，內(nèi)田慎治在行業(yè)論壇上坦言。他旁邊坐著老對手兼好友三宅示修，羅森中國區(qū)總裁，面對臺(tái)下數(shù)百人，講著自己對于未來的規(guī)劃。

“所以我每周都開學(xué)習(xí)會(huì)，培養(yǎng)我的接班人，做好即使隨時(shí)被調(diào)回日本，也可以把中國的工作放手交給我的接班人去做的準(zhǔn)備。”

帶領(lǐng)7-ELEVEn中國八年，內(nèi)田慎治和7-ELEVEn曾走上神壇，在平均數(shù)字為6000-8000元的市場中，做出超20000元的單店日銷，奠定了行業(yè)老大的江湖地位。

但近兩年的7-ELEVEn，被外界視為“跟不上中國便利店市場發(fā)展速度”。

從門店數(shù)量上看，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2021年底，7-ELEVEn全國門店數(shù)為2893，同期進(jìn)入中國的全家為2902家，而后來者羅森門店數(shù)則為4466；據(jù)未來消費(fèi)了解，成立于2019年 的便利店新物種便利蜂，也有超過2000家店。

從單店?duì)I收來看，7-ELEVEn在2021年單店平均銷售總額為274萬元，甚至低于2018年的自己。

大賣場、超市等許多零售業(yè)態(tài)處在歷史的逆流中，它們的衰落似乎無可指摘。但在便利店這個(gè)尚算蓬勃的領(lǐng)域， 7-ELEVEn卻令人遺憾地“老了”。

01

失去的地盤

無論是原有陣地的防守，還是新晉市場的進(jìn)擊，近兩年的7-ELEVEn都顯得步履維艱。

在大本營北京，7-ELEVEn門店數(shù)量不升反降。據(jù)官網(wǎng)顯示，7-ELEVEn北京最新門店數(shù)為258家，其中包括今年新開業(yè)的9家門店；而三年前的2018年底，7-ELEVEn在北京共有266家店。即便7-ELEVEn北京公眾號每周推文中都會(huì)有招商加盟的信息，但新店的開業(yè)速度，甚至追不上閉店速度。

疫情帶來的實(shí)體線下店來客數(shù)減少，是影響7-ELEVEn門店數(shù)的外部因素之一。“四年前剛加盟時(shí)營業(yè)數(shù)據(jù)還不錯(cuò)，一個(gè)月凈利20000不是問題，最近兩年根本不賺錢，剛剛能盈虧平衡。”一名通州區(qū)的7-ELEVEn加盟店店長對36氪透露。因?yàn)楹暧^環(huán)境影響，一些加盟商在合約到期后，選擇不再續(xù)約。

與此同時(shí)，被稱為“便利店荒漠”的北京市場，作為過去幾年最有機(jī)會(huì)的便利店洼地，被許多國內(nèi)外便利店品牌覬覦。

同為日資便利店的羅森、全家，在過去5年內(nèi)將北京門店數(shù)從個(gè)位數(shù)擴(kuò)張到超200家和超100家；本土品牌便利蜂，更是在北京開出超500家門店。各個(gè)玩家的涌入，進(jìn)一步壓縮了7-ELEVEn的原有陣地。

這其中，不得不提“便利店3.0”便利蜂的瘋狂擴(kuò)張策略。為了以最快速度獲得驅(qū)動(dòng)算法的足量大數(shù)據(jù)，便利蜂從2017年便以北京為大本營高速拓店，緊挨7-ELEVEn開店是便利蜂的選址策略之一，比如7-ELEVEn開在某地鐵出口附近的最佳選址處，便利蜂就會(huì)選擇旁邊位置稍遜的門店，甚至開出不止一家，來與對手競爭。

“公司樓下的7-ELEVEn將在月底倒閉歇業(yè)，對面的便利蜂還在打一九折促銷活動(dòng)。”家住北京的小王在社交媒體上這樣寫道。

但事實(shí)上，無論是黑天鵝事件，還是同行競爭，都是企業(yè)在發(fā)展過程中的必經(jīng)之路。7-ELEVEn面對的困境，更多是由內(nèi)部因素所造成。

將時(shí)間線拉長，7-ELEVEn擴(kuò)張遲緩的問題，早在疫情前便有所體現(xiàn)。

7-ELEVEn具備典型日企的風(fēng)格：嚴(yán)謹(jǐn)而固執(zhí)，這一點(diǎn)首先表現(xiàn)在選址上。7-ELEVEn的標(biāo)準(zhǔn)店型面積是120平米的方形，不做異形店，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在北京找店鋪，可供選擇的店鋪只有1000個(gè)左右。

為了嚴(yán)格符合標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)7-ELEVEn招商人員透露，D型加盟商通常需要等待3個(gè)月以上，才能有合適的門店空出。嚴(yán)苛的選址，在某種程度上拖慢了7-ELEVEn門店擴(kuò)張的速度。

這里所提到的D型加盟，是7-ELEVEn兩種個(gè)體加盟方式之一。具體指，加盟商無需自帶店鋪，只需支付35萬元的加盟費(fèi)（北京地區(qū)為35萬，部分省市為30萬），以及員工工資、門店運(yùn)營費(fèi)用與損耗費(fèi)；而房租、裝修費(fèi)用則由7-ELEVEn承擔(dān)，利潤上階梯式分成。

7-ELEVEn還有一種個(gè)體加盟方式為A型加盟，即加盟商自帶店鋪，前期支付100萬元的加盟費(fèi)（北京地區(qū)100萬，部分省市80萬），以及員工工資、裝修費(fèi)、配送費(fèi)等一系列費(fèi)用，但利潤由加盟商百分之百所有。

動(dòng)輒數(shù)十上百萬的加盟費(fèi)，讓有意向加盟便利店的店長對7-ELEVEn望而卻步。要知道，這只是加盟費(fèi)用，還不包括門店貨品、設(shè)備等一系列啟動(dòng)資金，加起來簡單估算，即便是D型加盟，初期投入也要在60萬以上。

作為對比，同為日資便利店的羅森的官網(wǎng)顯示，擁有45萬元以上資金即可加盟；而在本土同類型重鮮食的日系便利店中，唐久便利加盟費(fèi)打包價(jià)在40萬左右，河南地區(qū)的福鹿家加盟打包價(jià)在20萬左右。

對于低線市場來說，7-ELEVEn的加盟費(fèi)用過高；而在一二線城市中，逐日見長的房租與人力成本進(jìn)一步壓縮有限的利潤。

雖然內(nèi)田慎治曾明確表示過，會(huì)針對下沉市場進(jìn)一步降低加盟商準(zhǔn)入門檻，但目前加盟政策仍未有明顯變化。

02

緩慢的下沉

門店增速停滯，只是7-ELEVEn中年危機(jī)的一個(gè)側(cè)面。

在2017、2018年新零售風(fēng)口正盛的幾年，出現(xiàn)了不少由風(fēng)險(xiǎn)資本推動(dòng)擴(kuò)張的創(chuàng)業(yè)型便利店品牌，如鄰家、北京131、全時(shí)，但都在燒光賬上金錢后逐一倒下。此外，還有蘇寧小店、京東便利店等互聯(lián)網(wǎng)巨頭孵化的產(chǎn)物，但最終都不了了之。

資本當(dāng)時(shí)入局便利店的背后，是“先跑出規(guī)模，再提升利潤”的互聯(lián)網(wǎng)邏輯。彼時(shí)的從業(yè)者認(rèn)為，短期內(nèi)虧損并不是大問題，先占領(lǐng)市場，便能自然而然通過規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

內(nèi)田慎治并不這樣認(rèn)為。在他看來，7-ELEVEn始終將利潤當(dāng)作首要指標(biāo)。擴(kuò)張的前提，是保證開業(yè)門店都有著健康的盈利模型，不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的門店將會(huì)被關(guān)掉。“7-ELEVEn不追求特別高的門店數(shù)這種面子工程。”一名便利店行業(yè)人士評價(jià)。

但事實(shí)上，便利店的規(guī)模與利潤，二者并不相悖，反而相輔相成。

羅森中國副總裁張晟曾坦言，在上海此類租金如此之高的城市，若只看短期追求利潤的話，開出大約470家門店后不再擴(kuò)張，一定能實(shí)現(xiàn)盈利。但此時(shí)，供應(yīng)商不會(huì)為一家不繼續(xù)增長的零售企業(yè)投入更多，這意味著門店不增長，企業(yè)會(huì)逐步喪失談判能力、交涉能力與新品上市的能力。

7-ELEVEn并不是不想加速拓店，事實(shí)上早在2018年，內(nèi)田慎治對36氪明確表示，希望能盡快開出20000家門店。

想要將門店數(shù)量提升到萬店級別，意味著便利店品牌需要進(jìn)入全國大部分二三線，甚至更下沉的城市中。因此，7-ELEVEn和羅森都早在2017年，便開始向南京等新一線城市滲透，探索下沉之路。

只不過如今來看，7-ELEVEn的下沉探索并不理想。

外企想在中國做下沉生意，與本土企業(yè)合作是必不可少的。原因在于，便利店此類小型門店，對于精細(xì)化運(yùn)營的要求更高。不同于大型商超那種以市為單位的細(xì)化，便利店的運(yùn)營要精細(xì)到街道、商圈層面。因此，開出能盈利門店的前提，便是對所進(jìn)入的城市足夠熟悉。

羅森中國副總裁張晟此前接受36氪采訪時(shí)，曾解釋過這個(gè)問題。他舉了一個(gè)例子：起初在杭州，羅森完全通過自營模式開店。但整個(gè)過程都面臨很大的痛苦。團(tuán)隊(duì)報(bào)上來的門店選址，他都不知道具體位置有什么特點(diǎn)和缺點(diǎn)。位置周邊的人口、交通、環(huán)境都不熟悉，沒辦法判斷好壞。

7-ELEVEn與本土企業(yè)的合作模式為常規(guī)的特許加盟模式，即當(dāng)?shù)仄髽I(yè)負(fù)責(zé)店鋪經(jīng)營與店長招募、工廠與供應(yīng)鏈的搭建等，日方僅提供經(jīng)營策略與指導(dǎo)。7-ELEVEn的特許加盟合作方有三全、友阿等。

但搭建便利店專屬的工廠與供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)投入巨大的工程，同時(shí)便利店的盈利周期通常在3年以上，這使得很難出現(xiàn)符合日方標(biāo)準(zhǔn)，且有意向合作的本土企業(yè)。

而羅森的加盟模式則靈活許多，最常見的模式為“大加盟”，即找到有一定零售經(jīng)驗(yàn)、人脈關(guān)系的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，將其作為地方整體加盟商合作，相當(dāng)于一個(gè)開著許多店的個(gè)體加盟商。供應(yīng)鏈、物流、運(yùn)營等均由羅森總部提供，企業(yè)只需開店。通過大加盟模式，本土企業(yè)前期投入“輕”不少，只需發(fā)揮自己熟悉本地消費(fèi)者習(xí)慣的優(yōu)勢即可。

針對下沉市場加盟方式的差異，所帶來的直觀體現(xiàn)在于，在各個(gè)特許加盟地區(qū)中，7-ELEVEn的門店數(shù)停滯不前。如進(jìn)入2年的武漢地區(qū)，門店數(shù)仍不到20家。而早于7-ELEVEn兩年，以中百羅森的形式進(jìn)入武漢的羅森，門店數(shù)量已超500家。

03

“不變”能行嗎？

7-ELEVEn的新任董事長嚴(yán)茜，是原7-ELEVEn的CFO兼總經(jīng)理，是內(nèi)田慎治一手栽培的華人高管。

通常來說，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人接手總經(jīng)理職位時(shí)，會(huì)產(chǎn)生公司戰(zhàn)略上較大的方向變動(dòng)，但由CFO接任，大概率會(huì)延續(xù)此前內(nèi)田的治理方針。

近日，嚴(yán)茜在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的線上論壇中露面，闡述了7-ELEVEn未來的發(fā)展重心。

首先，是延續(xù)內(nèi)田慎治多次強(qiáng)調(diào)過的強(qiáng)商品力。7-ELEVEn的自有品牌與其他公司不同，比如同樣以自有品牌著稱的德國折扣店ALDI，就是做到與市面品牌相似的質(zhì)量，但用更低的價(jià)格賣出；而7-ELEVEn的商品，則是通過做到外界無法模仿的高品質(zhì)，從而打造壁壘。“如果只是降低價(jià)格，那就是打價(jià)格戰(zhàn)，誰都可以模仿。”

目前，7-ELEVEn鮮食工廠中的商品，基本都是自有品牌，共占門店銷售的30%-40%。

“我們商品開發(fā)的理念和思路都是沒有問題的，接下來會(huì)強(qiáng)化對中國消費(fèi)者的口味挖掘。”嚴(yán)茜表示。

7-ELEVEn的另一個(gè)未來發(fā)力點(diǎn)，將會(huì)在外賣等即時(shí)零售上。

據(jù)嚴(yán)茜透露，目前7-ELEVEn北京門店的外賣占比在10%以上，6月，7-ELEVEn內(nèi)部的外賣系統(tǒng)將會(huì)上線，從而期望能夠進(jìn)一步提升外賣數(shù)據(jù)，最大程度使用第三方的資源。

7-ELEVEn在即配平臺(tái)的接入，比起羅森全家來說稍晚。在2018年時(shí)，內(nèi)田慎治認(rèn)為，外賣對于便利店的影響不是沒有，但不是特別大。

隨著疫情進(jìn)一步催化消費(fèi)的線上遷移，嚴(yán)茜認(rèn)為，即時(shí)零售的確對便利店業(yè)態(tài)帶來十分大的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，即時(shí)零售在手續(xù)費(fèi)等方面產(chǎn)生的成本，實(shí)際還是會(huì)給企業(yè)帶來比較大的壓力。

“所以，以何種模式開展即時(shí)零售，或者說因?yàn)檫M(jìn)行了即時(shí)零售，在成本有一定增長以后，我們要通過哪些方式降低一些成本，是企業(yè)需要綜合考慮的一個(gè)問題。”

目前，在美團(tuán)、餓了么平臺(tái)上，部分7-ELEVEn門店無需配送費(fèi)，部分需要。36氪詢問多家門店后發(fā)現(xiàn)，無需配送費(fèi)的門店多為直營店，需要配送費(fèi)的多為加盟店。

可以肯定的是，中國市場未來幾年內(nèi)，仍為7-ELEVEn日本總部的大力發(fā)展對象。有坊間傳言稱，內(nèi)田慎治調(diào)回日本是為了幫助近兩年低迷的日本業(yè)務(wù)，他仍會(huì)遠(yuǎn)程指導(dǎo)中國區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展。

“我們希望能夠更快速的推中國門店的發(fā)展，和供應(yīng)鏈的搭建。”

但7-ELEVEn依舊有自己堅(jiān)持的東西，“但在這個(gè)過程中，我們絕對不會(huì)盲目的追求數(shù)量。”嚴(yán)茜直言，“每個(gè)品牌的發(fā)展模式有一定的區(qū)別，基于現(xiàn)有的特許經(jīng)營模式，我們非常關(guān)注每家加盟商的滿意度。”

可見，7-ELEVEn在短期內(nèi)，加盟制度、門店數(shù)量增長等方面，不會(huì)有大變化。嚴(yán)茜選擇按照7-ELEVEn原有的步調(diào)小步慢跑。

但不得不注意的是，羅森等日資便利店持續(xù)加快下沉動(dòng)作；鄰幾、唐久等區(qū)域性便利店不斷擴(kuò)張出省。在對手都在狂奔的賽場上，7-ELEVEn是否該順應(yīng)環(huán)境，調(diào)整自己的步伐？