就在前些天，2022年《財富》中國500強虧損公司排行榜出爐，快手以去年高達780億元的虧損高居榜首，雖然這樣的態勢已經持續兩年，但如果只看經調整凈利潤，數據就會好看一些：前年虧損79.48億元，去年虧損達到188.52億元。

快手經調整凈利潤及其占營收比重圖源國金證劵

1年的時間，虧損擴大一倍多，快手的商業化究竟經歷了什么？

根據財報顯示，快手的業務分三塊：在線營銷服務（即廣告業務）、直播、其他服務（含電商業務）。其中，廣告業務中外循環廣告在大環境下探頂、內循環廣告起步不久；直播打賞業務是快手在2018年前最主要的貨幣化方式，但這部分收入隨著行業紅利消失及監管收緊，增長出現瓶頸，增速急劇放緩；至于電商，整體體量尚小，貨幣化率極低。

對這些問題，資本市場的反應是最誠實的，快手的商業化困境直接體現在它的股價上，帶著“中國短視頻第一股”的光環在港上市，沒曾想到上市即巔峰，相比417.8港元的最高點，雖然中間有所反彈，但快手股價已經一路跌至80多港元。

自去年10月程一笑全面接手快手以來，快手從產品、業務到組織架構，都處于頻繁的變動中，宿華時代的“佛系快手”印象不復存在。比如業務側，快手走上合縱連橫之路，從與美團合作、搭上順豐同城來加碼本地生活業務，到瞄準藍領市場、上線招聘平臺“快招工”，再到今年4月內部信中，快手探索直播賣房模式，都透露出急于為快手商業化尋求新增量的目的。

雖然在不停地變，但快手的商業化危機，可能就恰恰藏在不停的“變”中。

01 

戰略決定結構

從松散的組織結構發展至今，快手用了4年。

2018年，抖音快速崛起，快手短視頻第一平臺的市場地位被超越，管理層也由此開始積極尋求組織架構上的改變。成立了馬宏彬（K3戰役總指揮）、徐欣、連喬組成的三人指揮部，從戰略、產品和組織層面進入了全方位的戰斗狀態，設立運營及增長部，加強對用戶的拉新和留存運營。

同年，在抖音開始廣告創收一年后，快手商業化才堪堪起步，在短視頻賽道起了個大早，在商業化上卻趕了個晚集。當我們將視線收窄時，就能發現快手商業化戰略的搖擺更加顯眼：2018年，快手將商業化重點放在了信息流上，次年，快手轉眼又扛起了私域流量營銷的大旗。2020年，彼時即將準備登陸資本市場的快手，在商業化壓力下，進行了首次大型架構調整，主要是商業化和運營部門負責人進行了調換。

快手目前的組織架構圖源天風證劵

去年9月，快手從職能制轉變為事業部制，10月，雙核心模式宣告結束，宿華卸任CEO，高級副總裁嚴強出走，快手組織架構調整的速度之快、力度之大，在日新月異的互聯網行業，都顯得有些異乎尋常。

管理學者錢德勒曾一針見血地指出，戰略決定結構。組織架構是企業實現經營戰略的主要工具，組織架構變動頻繁的主因，就是最初設計時，過度考慮人的因素或只考慮組織短期目標，這也是快手缺乏長遠戰略的顯性癥狀。

這種戰略層面較差的延續性，不僅體現在快手國內業務，從出海過程中戰術上的游移不定也能看出。比如究竟選擇工具類打法還是做內容的本地化運營，是多款產品試錯賽馬還是一款產品打天下，以及在全球市場是單列還是雙列呈現，快手都頻頻踩坑，在不斷試錯中緩慢迭代，直至錯過全球化競爭的最佳時機。

在全球市場同臺競技的抖音，之所以逐漸讓快手望塵莫及，很大一部分原因在于：抖音出海的步子在統一的戰略牽引下扎得很穩。在2015年產品還沒上線時，抖音就將全球化作為公司的重點戰略，從最初通過今日頭條的海外版TopBuzz積累海外市場經驗，到國內抖音的模式驗證成功后加速短視頻出海：通過Musical.ly解決內容側的供應，利用成熟的推薦算法技術解決海量內容分發難題。

還有一個值得關注的點在于，去年9月的組織架構調整中，快手為游戲設立單獨事業部，成為和廣告、電商、海外業務相并列的一級部門。其實早在2018年，快手就投資了涼屋游戲，開始涉足游戲領域，據新眸了解，快手當時計劃用10年時間打造一支行業領先的游戲研發團隊，制作出全球領先的高品質原創游戲。

但據多名游戲行業人士所言，雖然快手游戲業務一直在推進，但市場份額并不見長。對于游戲而言，從研發到問世一整套流程的建立、后續運營體系的建設，都需要時間沉淀、資本注入。但快手終歸是短視頻起家，某種程度上，企業基因決定了當前快手的游戲市場成色不足，和行業內大玩家們的較量更是難上臺面。

從4年的發展情況來看，不管是游戲直播、渠道分發還是重度自研，快手游戲似乎都給人留下了一個雷聲大雨點小的印象。最新財務報告里，游戲收入被囊括在“其他服務”里，而根據快手表述，其他服務收入“主要受電商業務推動”。對于快手而言，將游戲業務單獨設事業部，究竟是基于戰略遠見做出的組織機制調整與商業化嘗試，還是為了挽救市值所做的面子工程，或許連快手自己也給不出答案。

02 

薛定諤的“長期主義”

去年8月，面對股價震蕩下跌，快手官方微信公眾號發布一篇名為《潮起潮落是什么都不為》的推文，文章用7首歌串起一句話：朋友，冷靜，面對非理性震蕩，潮起潮落是什么都不為，明天會更好。除了歌單外，全文用數百個“長”字來強調”長期主義”。

在全球互聯網科技圈，貝佐斯應該是第一位提出并成功踐行長期主義的企業家。2000年，全球范圍的互聯網泡沫破裂，亞馬遜股價縮水80%，走到了生死存亡的關鍵時刻，頂著不盈利的壓力長達20年。

在錢袋子收緊的時候如何把錢花對，非常考驗一個企業家的戰略思維和長期思維，當時貝佐斯力排眾議堅持降價和包郵，為此砍掉了亞馬遜在其他媒體渠道的廣告投入，堅持一切以用戶體驗為中心，最終走出低谷、形成“增長飛輪”，為后續亞馬遜的指數級增長打下了基礎。

這兩年，面臨和過去亞馬遜相似的盈利與股價困境，快手的選擇是在營銷推廣上加大投入：去年，快手的營銷費用從2020年的226億元增加到442億元，占總收入的比例從45%上升到了55%。銷售開支成為快手最大的費用投入方向，主要是為了獲客與提升留存，與之對應的回報是，快手去年四季度DAU達3.23億，創下歷史新高。

但有趣的是，2020年初，快手就宣稱贏下K3戰役，日活已經突破3億，兩年過后，日活仍然在3億左右打轉。既然如此，那么已經被財報印證的，靠著快手極速版燒錢換規模與流量的打法，性價比又能怎么樣？

快手顯然也意識到了問題所在，隨著國內短視頻行業的用戶紅利逐漸減少，快手的獲客成本已經到了幾乎難以負擔的地步。因此，快手調整了增長策略，消減銷售及營銷開支以換虧損收窄，效果也立竿見影：今年Q1，經營虧損額56.43億元，較上年同期的-72.92億元，有很大進步。

但截至今年3月底，公司現金流僅剩153.3億元，甚至沒有去年全年虧損額高，顯然，為解燃眉之急，快手目前的戰略倒向降本。從短期來看，如今快手踩住燒錢游戲的剎車，也許不失為一個自我審視、重新出發的機會。但當我們去想象快手的商業化未來時，不難得出一個悲觀的結論：官方所說的“長期主義”，恐怕很難幫助快手穿越周期。

首先從具體的業務層面看，往日的業績核心直播打賞收入，在競爭和監管的雙重夾擊下日趨見頂，連續幾個季度增速持續下探。并且直播收入毛利較低，所以快手逐漸將商業化重心向“廣告+電商”為組合的變現模式傾斜，廣告作為短期基本盤，電商作為長期增長點。

但廣告業務極度依托用戶規模，快手節省營銷支出后，想進一步提升用戶規模及黏性的難度，或許要遠大于已擁有龐大用戶群的抖音。財報顯示，今年Q1，作為降本的代價，快手平均DAU、平均MAU分別同比增長17%和15%，增速較前幾個季度明顯下滑。另一方面，若執著于在存量用戶的基礎上提升Ad load，那么如何平衡用戶體驗、防止用戶流失又將成為快手新的焦慮。

快手各項業務營收占比圖源國金證劵

除了廣告，在IPO前承載了快手最多的估值想象力的“電商故事”也有啞火趨勢。據財報顯示，快手的電商貨幣化率僅為1.07%，主流電商平臺中，拼多多超過3%，京東在9%左右，阿里為6%左右，亞馬遜則高達10%。去年，快手直播電商業務GMV是6800億元，但低貨幣化率帶來的結果，是2021年快手來自其他服務（包括電商在內）的收入為74億元，對總收入的占比僅為9.2%。

如果按照這種變現能力，想讓電商業務成為快手第二增長曲線，沒有數萬億的電商GMV支撐難以實現，但整個中國電商的GMV才有多少？

跳脫出業務層面，將快手放置于短視頻賽道抖音、快手、視頻號“三國殺”的戰場中來看，情況也好不到哪里去。抖音超過6億、視頻號破5億的DAU，快手落后他們半個身位。

當然在某種程度上，盡管抖快“互相借鑒”的趨勢愈發明顯，但這三者并不算是同臺競技的標的，快手圍繞私域打造老鐵經濟，以流量分配的普惠邏輯著稱；抖音更多強調快速增長的能力，并以公域為錨點進行商業化；視頻號更強調社交關系的導流效果。

微信是中國互聯網最大的私域流量載體，并且克制的視頻號，仍在放任內容生態的自然生長，普惠原則在現階段同樣適用。快手的老鐵經濟建基于社交場，從很多角度來看，微信視頻號所搭建的“場”就是快手“場”的放大版，就連快手津津樂道的差異化的用戶與創作群體層面，快手也只能是視頻號的一個子集，畢竟微信已經成為中國互聯網基礎設施一般的存在。

原子架構上落后一截的快手，未來如何與視頻號形成差異化競爭，這是一個難以回避但必須要解決的問題。不僅如此，如果快手轉向無限對齊抖音、大力追逐公域流量來填補商業化缺口，則勢必會和深耕多年的私域商業體系打架，甚至是推翻重建。

去年3月，快手電商負責人笑古宣告快手直播電商從“商品加公域”邁入“內容加私域”的思維升級，向商業體系外試探性伸出的一只腳，火速收了回來。從中能看出快手難以逃離既有邊界所帶來的內耗與沖突，而這歸根結底，仍然要說回戰略與組織問題。

諸多困境在快手內部形成左右互搏之勢，很長一段時間以來，鐘情于機會主義所種下的“因”，怎么能長出長期主義的“果”？

過去互聯網老一套的方法論奏效時，大玩家們閉口不提長期主義，如今紅利期一過，痼疾纏身就喜歡高舉長期主義旗幟。薛定諤的“長期主義”，或許不僅是快手，也是諸多玩家陷入困頓、找不到出路時，所共享的一塊遮羞布。

03 

下沉容易，上探很難

在起步較晚、基數較小的前提下，近年來快手的廣告業務營收占比快速擴大：從2018年的8%躍升至去年的53%。根據快手今年Q1的財報，線上營銷服務對營收的貢獻占比為53.9%，遠超占比37.2%排在第二位的直播板塊，廣告成長為快手如今商業化的基本盤。

廣告高度依賴流量變現，此前有媒體分析得出，從大環境來看，中國短視頻市場的滲透率已經接近90%，2018年至2021年抖音、快手用戶重合度從10.3%攀升至60%。這不僅意味著短視頻市場基本盤已經趨于飽和，也意味著抖音快手要想繼續保持用戶增長，必須進行差異化對抗。

快手VS抖音用戶城市分布對比圖源國金證劵

于是，抖音在下沉，快手則在上探。問題在于，下沉容易上探難，尤其在注意力普惠分散的快手，上探的支撐力還遠遠不夠。

快手上探破圈的思路是品牌打法，通過吸引成熟品牌入駐，豐富平臺商品層次，并借力培養用戶品牌心智，打入中高端消費市場。

去年首屆“電商引力大會”上，快手重點推薦了幾位新秀主播，但唯獨沒有提到“一哥”辛巴，作為銷售額動輒過億的超級頭部主播，卻在這么重要的平臺活動中被“雪藏”，快手去家族化的決心十分明顯。隨后提出“大搞品牌、大搞服務、大搞信任電商”，試圖撕掉下沉、土low等標簽。

過去一年，品牌化升級一度是快手電商最主要的動作之一，但快手破圈似乎并不容易，拼多多沒能解決的問題，對快手來說也同樣棘手。今年，快手將“大搞快品牌”提到了優先級，從側面反映了去年“三個大搞”戰略下，成熟知名品牌入駐快手的保守與謹慎，效果并不好。

基于品牌調性和受眾群體考慮，快手特有的老鐵文化以及下沉屬性，在品牌升級上成了天然的阻礙。

對于快手在下沉市場的破圈，比價格更難突破的，是成熟品牌和消費者雙方的心智。快手對私域流量的倚重決定了品牌方必須放下身段與用戶建立情感連接，比起很多快品牌主播的家長里短，大多數成熟知名品牌很難做到這一點。對于老鐵來說，即便是成熟品牌，他們也并不感冒，例如小米、OPPO等頭部手機品牌，入駐快手近1年時間，粉絲量卻均維持在400萬左右，與頭部快品牌千萬量級的粉絲量相比，并沒有太大優勢。

相比之下，之所以說抖音下沉的速度會超過快手上探的速度，有著多方面的原因。據QuestMobile發布的2022下沉市場洞察報告顯示，隨著移動互聯網的深度普及，截止今年4月，下沉市場MAU達6.92億，在整體中占比58.4%。下沉市場的用戶池占比超過一半，使抖音的下沉之路不是空對空狙擊，并且大規模的基數也降低了導流的難度。

同時，相較于低需求用戶，高需求用戶的心智培育更加難，但是轉化成功后較為穩定、留存率高，反而低需求用戶容易跟著優惠跑，流失率更高。這從電商行業燒錢補貼搶占下沉市場的效率之高中就能看出，實際上，這迎合了普通人追求實惠的天性。

2015-2021年中國城鎮及農村居民人均可支配收入

與此同時，下沉人群的消費升級步伐也在提速。借用日本學者三浦展的表述，低線城市和地區的居民大多開始有意識地去追求個性化、品牌化、高端化、體驗式的消費。精致不再是城市人群的專屬，也成為下沉市場中許多人群所追求的生活，優質內容同樣對他們有很強的吸引力。

下沉市場中向上分化的人群，尤以18-30歲的小鎮青年為代表，成為一股不容小覷的消費新勢力。這帶來的影響是，下沉市場里的新生代，大多數天然成為抖音候補用戶，而快手的原有用戶，則可能成為被架空、只能流失卻難以填補的一批人。

在內容平臺上，用戶的流失也意味著內容創作者的流失，當內容生態下行時，以此為立足之本的快手，商業化又該何去何從呢？