筆記君說：

7月27日晚，華為正式發布HarmonyOS 3，新操作系統將于9月啟動規模升級。根據“南風窗”報道，HarmonyOS 2自發布以來，版本升級率高達77%，遠高于Android 12的升級率，也接近了蘋果iOS15的升級率。截止目前，搭載HarmonyOS 2的華為設備已經突破3億臺，也是目前為止覆蓋終端機型最多的操作系統。

華為的一舉一動，都受到中國社會高度關注。講述中國商業史，也無法繞開“任正非”這個名字。

究竟是怎樣的掌舵人，能帶領企業從微小走到這個地步？

一、我最痛恨聰明人

許多年前，任正非曾經寫過一篇文章，題目叫做《我最痛恨聰明人》。

任正非說：“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，出于投機或急于求成的心理，寫大篇幅的文章和建議，這是不做實的表現。我只看那些本職工作做得好的人寫的建議，因為公司提倡的是‘小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵’。”

當華為還只是個小公司，技術、管理、質量等企業競爭的要素都不行的時候，華為只有在誠信和服務上下功夫，一旦給客戶承諾的，無論如何都要實現。

別人不愿意去的地方，華為去；別人不愿意干的粗活累活，華為干。

所以幾年前，當國內有一群中小企業家來華為訪問時，問任正非是否能夠指點一下商業模式，讓他們做大。

任正非的回答是：小公司別搞那么復雜，只要做好誠信，做好服務，使自己能夠活下來，就行了。

這是一個看起來比較直白，卻又實實在在的秘訣，因為華為當年就是這么走過來的。

二、面子是虛的，不能當飯吃

只有真正經歷過貧窮的人，才會迫切地想要成功。

任正非常說：“我要的是成功，面子是虛的，不能當飯吃，面子是給狗吃的。”

但其實，這句話的源頭是其父親任摩遜的口頭禪，即“面子是給狗吃的”！

任正非父親任摩遜，是一個知識分子。文革時間里，他被扣上“臭老九”的帽子，身陷囹圄。

受難期間，任摩遜常被反動派推到大街上游行示眾，頭上戴著高帽子，臉上被涂抹得漆黑，其慘景令人內心震顫。

但父親、母親一邊忍受羞辱，一邊工作，照顧任正非的弟弟和妹妹。無論條件多么艱苦，也都要抽空讀書、學習。

這段難忘的歲月，讓任正非初嘗了人生艱辛的一面。

任正非的青少年時代，全家9口人，靠父母的微薄收入度日。加上當時全國經濟處于困難時期，糧食嚴重短缺，全家人常常餓肚子。

19歲前，任正非沒穿過一件新衣服。因為孩子多，每到新學期，母親就為學費發愁，經常要靠向人借錢維持，有時還借不到，因為別人也一樣困難。

盡管日子十分難過，任摩遜和妻子還是堅持讓7個孩子都上學讀書。

任正非每天饑腸轆轆，最大的愿望就是吃上一個白面饅頭。而直到他高考前，這個愿望都沒能達成，倒是可以吃上一個小小的玉米餅了。

而任正非也知曉，“這小小的玉米餅來之不易，是從父母、弟妹的嘴里摳出來的，我無以報答他們。”

家里所遭遇的一切，任正非都歷歷在目。他覺得痛心疾首，自己愧對父母。任正非想，如果真要做一個孝子，就得馬上回去，繼續在學業上深造。

任摩遜為了鼓勵任正非，把自己穿的翻毛皮鞋給他，希望他在大學歲月里，不要虛度。

多年以后，任正非回憶起來這一幕說：“我當年穿走父親的皮鞋，沒念及父親那時是做苦工的，泥里水里冰冷潮濕，他更需要鞋子。現在回憶起來，感覺自己太自私。”

在文革期間坐了10年牢，出獄后，任正非父親任摩遜二話沒說，繼續出任中學校長，一直干到75歲。

父親讓任正非看到了什么是“活下去的倔強”。

所以任正非經常感慨：“我真正能理解活下去這句話的含義！”“你是想吃飽肚子還是出名？”“知識分子不要臉才能進步。”

這種艱難的歲月，讓任正非形成了，活著就是一切的信念。

三、“我不要臉，我要活下去”

在華為初期，活下去成為最高綱領。

“那時候，活下去真的是難啊！”華為原董事長孫亞芳曾經這樣感嘆。

一開始華為是個貿易公司，“十幾個人，七八條槍”，既無產品，又無資本。在華為最響亮的口號是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

這時候，活下來就是勝利。

當時中國企業的平均壽命不到2.9年，每年倒閉100萬家以上。在改革開放40年里，甚至作為MBA優秀案例的企業，都有80%倒下了。

任正非其實并不甘心，只做一個為賺錢而奔波的商人。但現實異常殘酷，他明白：必須先賺錢，先壯大自身。

在華為年銷售額還不到1億的時候，大家覺得任正非最大的特點就是：愛吹牛！

有一次吃午飯時間，任正非從廚房里出來，帶著圍裙、揮舞著鍋鏟，熱情洋溢地說：“20年后，華為將是世界級的公司，全球通信市場將‘三分天下’，華為有其一……”

當時大家先是錯愕，然后興奮的鼓掌。

那是一個“半夜吹口哨”、互相壯膽的時代。

然而，華為人也明白：為理想而痛苦并不可怕，可怕的是看它終成笑談。

而剛起步的華為，招來的年輕人，大家都很“好面子”。

江西生，現在的華為董事會秘書。20年前，他去拜訪某縣郵電局局長，推門進去之后，都不敢看對方，滿臉通紅地把材料放在桌子上，說：“局長，這是我們公司的介紹。”沒等對方答話，就跑了出去。

任正非就是在這個時候提出了——不要臉才能進步。

任正非要求員工，到了華為，一切從0開始，華為是靠業績說話的，任何人的過往輝煌在這里必須被清零。所以，任何人必須戰勝自我，包括虛榮、自大、自卑、浮夸以及惰怠的心理。

在“不要臉才能活下去”的鼓勵下：

胡厚崑，曾經在廣西百色縣郵局走廊里等了2天，才有機會進門拜訪；

李健，在尼日利亞做產品，費盡周折才約上對方總裁，結果在總裁門口等了3個多小時，最后當人家上廁所時，堵在廁所門口，才見上一面；

魏承敏，在河南做售后工程師，曾經和同事連續三天三夜，在冰天雪地的鄉下，坐大巴、手扶拖拉機，晚上在礦山、村鎮為客戶維修交換機，餓了就在農戶家吃，困了就在機房里睡；

……

幾年后，江西生成了華為董事會秘書；李健曾創造了一年4億美元的業績，銷售連續幾年全球第一，成了西非地區部總裁；魏承敏成了南太地區部總裁。

就像任正非說的，“不要臉的人，才能進步”。華為進步了，不僅在通信市場“三分天下有其一”，還成為世界第一。

四、在鼎盛時候，寫《華為的冬天》

活下去，也是華為的最低綱領。

任正非說，誰能忍受別人忍受不了的痛苦，誰就能走在別人的前面。

為了走在前面，任正非在一篇《華為的紅旗到底能打多久》中，第一次明確提出了“狼文化”：狼有3大特性：1.敏銳的嗅覺；2.不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；3.群體奮斗。

但這個“狼性”，絕非殘忍和反人性，而是一種高度敏感、放眼未來的戰略視野，是奮斗精神、群體合作的凝聚力。

于是，土狼以100:1的兵力，蠶食獅子的邊緣市場，在復雜的利益關系中穿梭，用面對挫折屢敗屢戰的執著和忍耐，向獅子證明：自己是一個兇猛而難纏的對手。

最終土狼逐漸進化成獅子。

而任正非擔心，華為成為獅子后，組織的“狼性”，奮斗精神消失了。而成功與繁榮的背后，充滿了各種陷阱。

于是，任正非在華為鼎盛的時期，寫下了《華為的冬天》：

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。

我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

巨人的崩潰，往往只是一瞬間。諾基亞就是，在最鼎盛的時候倒下的。

任正非深知，最安逸的時刻，往往也會埋藏下未知的隱患。

為了能夠“活下去”，任正非想象出無數種華為可能被打敗的場景，這就是—藍軍戰略。

任正非對藍軍戰略的解釋是：“藍軍就是要想盡辦法來否定紅軍”。

藍軍可以虛擬各種對抗性聲音，模擬各種虛擬對抗聲音，模擬各種可能發生的信號，通過自我批判、警告語模擬……這樣，才能使華為保持很高的“冬天”意識。

因為華為，不能在舒服中死去。

所以，華為的人，從來不要面子，不講究舒適，也不畏懼失敗。在中東、在非洲，在世界各地，他們背著床墊、毯子，甚至在戰爭中冒著危險，只為第一時間搶修通信。

這才在外資巨頭圍獵下，用一代人的拼搏，奮斗出一個春天。

五、人才管理，才是真管理

很多企業只有一頭頭獅，就是老板。大家都鼓勵老板，等到老板“干不動”了，企業就關門了。

而在華為，任正非不管產品，不管銷售，甚至不管戰略，但是他管思想。任正非在華為有兩個權力：一個是思想解釋權，一個是否決權。

一家企業的思想權就是對思想的最終解釋權，思想（解釋）權才是公司最大的權力。

那么，誰去做公司戰略？

很多公司是老板關在辦公室里做戰略，怎么可能會了解一線的情況。而在華為，是600個最貼近戰場的作戰單元的一把手做戰略，然后匯聚形成公司的戰略，最后再打下去。

其次，看一家企業是否優秀，就看它能不能將高管團隊發動起來，很多公司不是發動高管，而是讓他們互相制約。

華為有19萬人，人才濟濟。但任正非從來不承認華為的成功是人才的成功，他認為華為的成功是人才管理的成功。

人才的成功和人才管理的成功有本質的區別。

牛人的特點是都不服，不服就成立一個個山頭，再把自己的小兄弟拉過來，成立了無數幫派，之后便一發不可收拾。

華為也挖了很多牛人，但牛人不重要，對牛人的管理才重要——人才能歸順你，為你所用才重要。

六、華為管理體系的基點

原點從三個方面來看：

商道：企業為什么存在？企業做買賣、商業模式究竟遵從什么、堅持什么？

天道：企業在市場競爭中，如何看待市場環境？ 

人道：企業和利益相關者的關系，如何去認知人、了解人性，分配利益？

以上三個就是華為管理體系大廈最基礎的原點。

1.商道：創辦企業的目的是什么？

任正非創辦華為的目的是什么？盈利嗎？的確，賺錢很重要，但不應該是企業的終極目的。是為國家嗎？可能也沒想這么偉大。那么，企業為什么而生？

彼得·德魯克說：企業只為顧客而存在。

同樣，為客戶服務是華為存在的唯一理由，沒有任何爭議——不是為任正非而生，不是為利潤而生，不是為社會而生，只為客戶而生。

企業（家）回到本質，是商人。因此，必須將技術轉化為產品和解決方案，有客戶買單，企業才有存在的意義。

企業管理要對準客戶，而不是對準老板，也不是對著利潤。

在社會上，只有兩類人愿意真心實意地把錢掏出來，一類是父母，一類是客戶。

任正非說：你們不要圍著我轉，圍著我轉是不能升官發財的，一定要圍著客戶轉，客戶喜歡你們，我就認可你們。這是華為的人才觀。

很多企業有人拍馬屁，演戲，搞來搞去，實際上是企業家自己出了問題。

比如，做產品找不到客戶的痛點和癢點，就是企業家自己是自嗨型的。

在華為，研發以客戶為中心，接待流程以客戶為中心，組織以客戶為中心，人才以客戶為中心，整個文化體系就是客戶第一。

任正非說：背靠背的全是客戶。研究客戶究竟有什么痛點，搞定它，企業就可以基業常青。

很多公司的管理層每天開不完的會，內部開會其實都是成本，不能產生價值，只有客戶買單，才產生價值。

所以，任正非非常反對為了取悅他，匯報時用精美的PPT，要求用600字word匯報，600字說不清楚，說明管理層就沒想清楚。

真正重要的是全朝一個方向，搞定客戶，因為只有客戶才給錢，賺到錢，活下去才重要。

2.天道，物競天擇

物競天擇是自然法則。

在非洲的肯尼亞草原，動物大遷徙時，角馬遇到鱷魚，大部分角馬可以存活，少部分角馬會被吃掉，誰跑得快，誰運氣好，就活下來了。

商業世界，中小企業有90%的概率會死掉，也是物競天擇。要讓員工每個人都幸福地活下去。所以，華為強調靠奮斗和才華。

進入華為的員工通常也是985，211的碩士和博士，百里挑一，但華為每年的干部淘汰率是10%，員工淘汰率是5%。

也就是說，19萬人，每年會淘汰員工9500人，下臺干部有300人。一個崗位在職超過3年，人會惰怠，這是人性使然。

所以，人要流動起來，要建立淘汰機制。

人能不能奮斗終生？

不可能的，企業突然哪天成功了，上市了，好日子來了，奮斗精神一定會消失的。接下來就要交給奮斗的職業經理人。

3.人道：人性是自私的

有沒有無私的人？有，很少，很難碰到。任正非說：我也是一個自私的人，我要80%，你們干嗎？

所以，無私是最大的自私，只是自私的格局更高而已。

員工到企業圖的是什么？兩個東西：一個是發財，一個是升官。都是利益交換，不是愛的交換，畢竟企業和員工之間本質上是利益關系。

華為要求高級干部要有使命感，中層干部要有危機感，基層員工要有饑餓感。

基層員工來到公司，房子都買不起，女朋友都談不起，每天給他們講愿景和夢想是沒用的。

每年淘汰10%的中層干部，沒危機感，位子是保不住的。人性是自私的，管理就要順著人性來進行，激勵的最高境界是利用人性害怕失去的特點。

下屬做不好，想踹他們兩腳，能不能踹？能，只要發的錢包括“踹”的錢就行，如果不給錢，老板踹一下試試。

很多公司做激勵，大幅度加薪、發錢，其實根本沒有想清楚怎么發錢。

大幅度發錢會激勵一陣子，時間長了，人們就會形成慣性，認為自己值這么多錢。

激勵一定要小步快跑，建立有利于自私的機制。華為的文化口號就是“不讓雷鋒吃虧、不讓焦裕祿吃虧”。

有人告狀說：做雷鋒動作是真，但動機不純。那么，我們要不要考核一個人的動機？

人力資源管理認為：人才管理要了解他的動機，人性部分。人性能不能經得起考驗？也許能，但是代價會非常大。

所以，不要考驗人性本身，人性是琢磨不清楚的。

自私并不可怕，人性本身就是趨利避害，要用人性的貪婪驅趕人性的惰怠。

建立人才的治理體系，沒有那么多公平——華為員工的的全球調配就是哪個地方大家都想去，就將級別定低一點；哪個地方大家都不想去，就將級別定高一點，這就叫人才管理。

文化和管理背后是利益驅動體制。

很多老板常給員工講道理，結果發現員工就是不聽。但是，一旦和利益掛鉤，道理就會有效果，道理才叫道理。

所以，任正非說：從來不質疑動機，我只看你的動作本身，如果是裝，裝到底就叫真。

如今，很多老板不會管理00后，你每天用60后的思維去管理他，是你不對，他只是懶得理你而已。

00后喜歡自由，蔑視權威，晚上不睡覺，早上起不來，在崗時間長了，沒有興趣，但他們思維活躍、學習能力很強。

因此，華為在00后方面，做了些規定：

第一，建立內部人才市場。00后在一個崗位上不想干了，你可以換崗，但換崗的前提是必須在本崗位上做得優秀，不優秀不能換崗。

第二，彈性工作。每天早上10：30才上班，但晚上12點才回來，你去得早，就可以早離開，不是必須早上8：30打卡。

參考資料：

1.《任正非：我最痛恨“聰明人”》，華夏基石e洞察；

2.《任正非：面子是給狗吃的》，正和島；

3.《任正非：任何管理都不要做到極致》，筆記俠。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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