8月5日，由聯商網、搜鋪網、知了殼聯合主辦的2022年聯商網大會暨韓國商品與品牌對接會在威海國際經貿交流中心正式拉開帷幕。本次大會以“跨越周期”為主題，四海零售精英、商業大咖、政府領導、學者專家、主流媒體等賓朋匯聚一堂，一起探討跨越周期，探究前行和揚升的未來道路。

大會現場，吉麥隆董事長周新良進行了主題演講，他分享了對于自有品牌、到家業務、會員店等時下大熱的商超新模式的看法。

同時，周新良認為零售企業需要“學標桿”，但要“做自己”。“不要學來學去，學到最后迷失了，四不像。”他表示，“學習比創新更難，因為學習你需要選擇性，選擇適應你企業的優點和長處，而不要照搬照抄，不學還能勉強過去，學了可能就散架了，不存在了。”

▲吉麥隆董事長周新良

以下為吉麥隆董事長周新良演講全文（經聯商網編輯）：

今天非常榮幸受聯商網的邀請參加本次會議，通過一天的會議發現我們公司沒戰略，也沒有發展的方向與定位，我們一直是用戰術代替戰略的。我認為我們無時無刻都是在思考活在當下，因為我們是只純做超市一個業態，并且只做3000-4500面積的大賣場，沒做過其他任何的業態，沒做過百貨，到今天為止也還沒做過到家業務，我們只做到店。相對來說我們的商業做的非常地簡單。

客流去哪了？

發展這么多年來，時至2022年，我無時無刻都能感受到零售行業，特別是實體超市行業的焦慮。現在，實體行業突然之間不知道客流去哪了，正常來說像我們這種業態的賣場，每天客流都能做到六、七千，差一點也能做到五千。但是因為疫情影響，消費者對于到實體賣場的恐懼，我們現在做到四、五千的客流非常地困難，因為我們所有的賣場都是非綜合體，都是專業的超市物業，沒有體別大的吸客能力。

原來，客流不行、消費不好，那我們就低價促銷，但現在低價促銷跟生鮮吸客套路不靈了；原來我們感覺到壓力增長好像達不到預期目標，就搞低價促銷，低價促銷還聚焦在生鮮上，不行就把蔬菜，水果，大肉價格做低一點，你想多少客流就有多少客流，因為低價就是調控客流的手段嘛。但是現在發現低價失靈了，生鮮低價也失靈了。

那么客流去哪了？銷售去哪了？再去看看我們的競爭對手，跟我們相比更不如我們，感覺現場更差勁了，找不到競爭對手了。事實上，有很多競爭對手是隱形的，有很多競爭對手是在線上，你看不到它。前幾年我們想進步就去學習家樂福，沃爾瑪，大潤發，現在如果去家樂福、沃爾瑪、大潤發，好像實體店也不行，去了那么大面積的賣場，客流還不如我們呢。所以現在是找不到競爭對手的同時又找不到學習方向了。

一貫以來我們有很多學習標桿企業，現在給我篩掉，這個沒有了，那個沒有了，可能就剩下一家，今年春季我們營運采購人員去了一趟許昌，到東來哥那邊學了一次，其他地方好像學的沒價值了。

關于商超的幾種新業務模式

原來各種學術會議，行業會議提出來的自有品牌，跳過生產廠商，跟廠商談判做低價格自有品牌來提升毛利，突然之間也沒那么美好了。因為庫存壓力，跟廠商價格的優勢也沒那么明顯，又有現金采貨，各方面感覺下來自有品牌提升毛利也沒原來想象的那么美好了。

我們和行業朋友也一起在探討，到家業務只是天上的云在飄著，到店業務現在由于銷售壓力大，客流壓力大了，不管是到家還是到店，就算有了業務也找不到盈利點。我一直在測算到家業務，分揀，運輸，平臺提成，到家扣點，所有投入的人力精力物力，到家業務真不比到店業務成本低。并且由于客流下滑，雖然客單上升，銷售額下降。

但是至少我們也要未雨綢繆，降本增效。降本怎么辦？員工分流嘛，美其名曰優化員工，其實不就是遣散嘛。員工少了，又要把基礎管理做好，又要做到家業務的分揀，如果慢了要差評，各項因素的疊加，到家業務沒利潤，店內基礎一塌糊涂，這也是我到今天為止沒做到家業務的顧慮。

我們一家門店上百號人，如果要服務到家，并且在多少時間內要配好貨，又要做好基礎，做好陳列，做好衛生，做好服務，員工不堪重負，你又沒有獨立的團隊去運行到家。如果獨立的團隊業務去運行，成本又受不了，因為到家沒有利潤，所以到家到店業務找不到盈利點。

超市+餐飲的經營模式也觸到了天花板，因為我們處在長三角，南方對飲食要求相對高，各方面要求精致，什么都要一點點，還要變化，今天吃了，明天再吃這個菜不行了，反正我們還沒做餐飲，因為我們一直在觀察，到底餐飲+超市行不行？我們不斷研究發現還是不行，所以餐飲+超市經營模式在南方也觸到了天花板。

又有一種新的業態會員店行不行？在國內很多知名的連鎖沒做，只有沃爾瑪山姆超市在做的時候，我們感覺會員店是一個道路。但在國內大型連鎖做完以后，我們發現這也是死胡同，因為我們做不到全球采，做不到精選商品。那么多前輩做了那么多的會員店，我以顧客的身份到國內原來零售巨頭開的會員店去感受一下，發現不是那回事兒，沒有山姆那種感覺。如果我們也去設置會員店，我認為我們成功的可能性是0，沒有成功的可能。

積極應對焦慮

有焦慮，那我們就應對。雖然焦慮，但是業績還說得過去，2022年疫情對業績影響蠻大，但是至少營業沒下降，利潤沒下降，只有一客流下降了。但是客流下降通過客單增長又彌補過來了。

疫情以后我才發現，消費市場升級以后，零售是需要專業技術的，但不需要太大的技術，這些技術IT公司可以為我們提供。相比之下，零售更加離不開專業，有品類專業，有商品引進專業，有降低成本專業……消費市場越升級越需要專業，老板要專業，管理者要專業，基層員工要專業。沒有疫情前，只要有產值就能掙錢，但是疫情后發現越升級越專業。

要將低價促銷模式轉化為場景化營銷模式。我們原來只要做一個特陳，掛個低價，搞個活動，客流量就來了，銷售拉升了。現在不行，現在要把原來低價促銷模式轉化為場景化營銷模式，消費者對你的門店要有一種代入感，要引起他有銷售的沖動，這個很難。

我們最近在做一個開學季，我們原來只要放30組堆位，現在為了做場景化營銷，我們要做15組堆位，很大一塊在做營銷，但是銷售提升確實很明顯。

談完營銷，為消費者提供質優價廉的商品，價格重要嗎？對我們這種連鎖價格很重要。我們的店分布在幾十個縣級市鎮，并不是說做低價，至少要跟市場價格接軌吧。要為消費者提供質優價廉的商品，我們最近每時每刻要與競爭門店比價格，每時每刻要跟線上比價格，要跟京東淘寶比價格。我們也不愿意沒有毛利去產生銷售額，但是我們也不愿意把我們的價格做的比線上都貴。

我認為最后一種方法就是學習標桿，當前真正超市這個專業標桿已經不多了，前幾年南方有標桿，東方有標桿，西方有標桿，北方有標桿，但是由于這幾年消費市場的簫條成為標桿的企業可能就剩下胖東來了，因為成為標桿必須要有盈利能力。我們都是人，并不是神，現在如果作為神一樣存在的企業，我感覺只有胖東來。不管有疫情沒疫情，我在中國境內一年至少會走500家店，當然了，我們學了多少年胖東來，有很多人都標榜為XX東來，XX東來，這可能就是媒體或者他自己認為的。我去看到底是不是這個版的東來，那個版的東來，我發現都不行。

所以說學標桿，做自己，不要把自己都丟失了，你啥也不是了。本來每一個區域零售，每一個商業公司，（沒學之前）他至少還有魂，還有魄，不要學來學去，學到最后迷失了，四不像了，完全迷失自己了，這樣的學習不學也罷，少學更好。學標桿，做自己，學習比創新更難，因為學習你需要選擇性，選擇適應你企業的優點和長處，而不要照搬照抄，不學還能勉強過去，學了可能就散架了，不存在了，我見過很多這樣的企業。因為愛不能隨便說，要有資格愛，要有能力愛，你要有愛的資格，你要有愛的能力，所以我們千萬不能褻瀆愛。

現在零售市場與生產廠商建立合作共贏的良性合作關系至關重要，有再好的賣場，再好的服務，再好的文化，沒有了商品，它也是一個空殼，必須與生產廠商建立合作共贏的良性合作關系，我們公司一直以來倡導的就是無論面對的是供應商、聯營商還是顧客，我們的服務標準都是一模一樣的。我們與供應商的關系是平等的。

準確定位實體零售與線上零售之間的關系。你到底是一家實體零售企業，還是線上零售企業，你既不像線上，又不像線下，麻煩了，不專業了，不純潔了。你既然是線上就做好線上，線上的缺點由線下來彌補，線下的缺點由線上來彌補，我認為線上企業與線下企業完全能夠互存互融，共同促進發展的，沒必要線上一定要介入線下，線下一定要融通線上，所以要準確定位實體零售與線上零售之間的關系。

我們不排斥互聯網，互聯網只是我們的工具，我們一定要用好這個工具。數字化智能化并不是說線下企業做線上數字化，而是我們管理的數字化，所以我們今年也會快速的推動智改數轉，比如說今年我們推行所有物流機械化，再推進智能化。

最后不管是線上與線下，全網零售競爭的勝者是誰懂消費者，誰離消費者最近。你只要懂消費者了，我們所有的經營行為、經營決策，始終圍繞著消費者的需求，消費者想得到什么，我們就去做。我認為實體零售有很多焦慮，我們只是有一種未雨綢繆，做一點充分的思想準備，真沒有說實體零售要滅亡了。只要地球上有人類，既需要線上，還需要線下，線上企業也好，線下企業也好，能夠起到互補，雙方互補，推動共同進步的作用。