出品/聯商網

撰文/牧之

去年八月，李松峰臨危受命，正式成為永輝CEO。

之所以稱其臨危受命，只因疫情以來實體零售進入又一個動蕩周期，商超業態普遍遭遇前所未有的困境：客流量與客單價下滑、同店可比銷售減少、庫存周轉天數延長、凈利潤不斷下降、業績持續承壓……

實體商超如何破解行業困境？如何轉型自救乃至穿越周期？作為商超龍頭企業的永輝，其轉型動作自然備受關注，行業也期待一個成功樣本以供學習與借鑒。李松峰上任之后，永輝提出新十年規劃，強化“科技永輝”戰略，推行組織架構調整，全面推進數字化轉型。

2022年，永輝的經營目標是全面改善提升經營質量，推動有質量的增長，力爭實現全年盈虧平衡。最新財報顯示，2022年上半年，永輝實現營收487.32億元，同比增長4.07%；扣非凈利潤達到0.94億元，實現扭虧為盈；同店銷售同比增長4.2%，第二季度更是同比大增7.2%；綜合毛利率達20.35%，同比提升1.53%；經營性現金流43.11億元，同比增長13.32%……

以上數據表明，永輝正在朝著“有質量的增長”目標前進。正如李松峰近日在接受《聯商網》等媒體采訪時所言：“疫情沖擊下，實體零售面臨較大挑戰，只有積極適應下一個階段的行業趨勢，才能在變局中突出重圍。永輝，正在積極擁抱變化。”

▲永輝CEO李松峰

這一年來，永輝的確在組織變革、數字化轉型和科技戰略方面下了苦功。那么，這些努力有何成效？

組織架構持續優化

平臺賦能與區域自治相得益彰

上任CEO之后，李松峰隨即宣布對永輝的組織架構將向著更扁平化、年輕化的方向變革，重點提升平臺能力和區域自治能力。

誠然，零售企業的數字化絕不僅僅是技術問題，而是組織和業務融合的過程。轉型越到深水區，組織和業務的制約與掣肘越為明顯。所以，對于追求務實穩健風格的永輝來說，要推行科技永輝戰略和深化數字化轉型，組織架構的變革最為關鍵。其成敗，關系到永輝能否再攀高峰。

李松峰強調，永輝組織架構調整的目的是讓組織更扁平、溝通更高效，讓前端省區更加靈活地做生意，因地制宜地服務好客戶；讓平臺更加聚焦能力的沉淀和輸出，服務好省區，提質增效。

過去一年，永輝已經沉淀出一定的平臺能力，未來也會通過平臺持續賦能，進一步提升區域的靈活性及門店的經營能力，以應對疫情影響下門店客流的變化。

李松峰表示，永輝組織變革的具體成效主要體現在兩個方面：平臺能力的沉淀與區域自治能力的提升。

平臺能力方面，永輝組織架構向扁平化、年輕化和靈活性變革的過程中，集團能夠為各省區提供更充分的支持。比如，在供應鏈方面、運營方面和技術能力方面。通過多重能力的復用，永輝在平臺能力的沉淀方面已經取得成效。

區域自治能力方面，基于扁平化、年輕化和靈活性的組織架構，平臺給予了省區更充分的自主權，一線作戰人員擁有了更強的主動權。奮戰在一線的年輕化的團隊，可以充分發揮出自身的主觀能動性，不僅能夠基于本地市場的差異化需求做出準確的判斷，也能迅速應對本地市場的競爭與挑戰。

與此同時，過去一年組織的持續調優，也讓永輝在生意規劃、目標管理、資源協同方面更加高效。

永輝持續調優生鮮供應鏈，尤其是“長短半徑”相融合的采購模式，更加強化了永輝生鮮供應鏈的差異化競爭力。一方面，平臺推進產地項目制運作，沉淀源頭采貨、做貨能力，提升商品品質和成本優勢，賦能省區；另一方面，省區因地制宜，靈活引入本地化的優質商品，滿足當地差異化需求。永輝在全國一共建設了600個直采基地，保證其能夠最大程度減小季節對蔬菜瓜果類生鮮產品供應的影響，強化“短半徑短輻射”、“長半徑長輻射”的品類互補優勢。

不僅如此，平臺的科技和數據力量，也在不斷助力各部門溝通效率的優化，整體運營效率的提升，持續為門店業績增長賦能。特別是在線上業務方面，永輝通過平臺和省區的分工協作，聚焦資源，進行倉配履約和商品競爭力的調優，推進升改倉、商品結構優化與組織完善，夯實線上業務基本功。目前，永輝線上業務規模增長明顯，利潤水平也在持續優化。2022年上半年，永輝線上業務實現營收達75.9億元，同比增長11.5%，占總收入比重為15.7%。

零售企業數字化的核心必須是底層邏輯的數字化，組織架構也必須高度協同，相輔相成，同步推進。當然，組織架構的調整也是一個持續優化的過程。

正如李松峰所言：“組織架構調整的本質是承接好公司的戰略選擇和業務發展，是一項需要持續推進、持續優化的工作，沒有一勞永逸的調整，只有不斷進化的組織。”

全渠道數字化轉型成效凸顯

坪效、人效、品效全面提升

組織架構變革，事關經營效率。但經營效率的有效提升，最終還需依賴全渠道數字化建設。

李松峰曾在上任之初的公開信中強調，未來十年，永輝要以“科技戰略”為指引，聚焦“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數字化零售平臺”的目標。這一年來，永輝一直在不遺余力地推進科技永輝戰略，進行全渠道數字化轉型，苦練內功，降本增效。

據李松峰介紹，“科技永輝”戰略目前已在三個方向取得了較大的成效。一、永輝規模化投入的包括數據中臺在內的基礎設施已基本搭建完成。憑借已搭建的數據經營體系，永輝線上線下經營都將盡可能實現數據可視化以支撐全渠道業務的發展。二、永輝自主研發的全鏈路零售數字化系統YHDOS年內將實現全國門店的全覆蓋。這個系統能夠結合永輝實際經營狀況，幫助永輝實現經營可控，并賦能永輝全渠道業務發展。三、永輝已初步實現“三個30%”目標，即通過數字化手段，分別在坪效、人效、品效方面提升30%的效率。

如今，消費者的消費習慣、購買路徑和消費需求變得越來越復雜，實體零售企業不能局限于單一渠道、單一場景的用戶觸達，而是要跨線上線下，具備全渠道的運營能力。

在這一年里，永輝的數字化升級不僅推動著門店經營和供應鏈效率的提升，同時也為到家業務奠定了堅實的發展基礎，推動了永輝到店和到家全渠道業務的深度融合。

談及到家業務“倉店合一”的盈利話題，李松峰強調，“倉店合一”是永輝打開盈利局面的一把“鑰匙”，其本質是服務于“到店+到家”的全渠道發展戰略。

的確，永輝的“倉店合一”模式有其獨特的優勢，超千家規模的門店布局，冷鏈及活鮮品類較為完善的基礎設施建設，能夠迅速承接到家業務活鮮品類的需求。而且，倉店模式能夠較好的利用原有店內的后場空間，顯著降低到家業務的投入成本。同時，永輝既有的物流、供應鏈資源優勢能夠與“倉店合一”的模式迅速融合，使永輝的倉店合一模型具有規模擴張優勢。

如今，在較早試點到家業務新模式的福州，永輝“倉店合一”的盈利模型已經得到了驗證。根據規劃，2023年，永輝在全國圈定了10個核心城市作為到家業務的重點發展城市。在這些城市中，永輝將把豐富的商品力和優質的履約服務培養成線上業務的核心競爭力。

寫在最后

談及關店話題，李松峰坦言，永輝的確在部分地區關掉了一些經營困難且扭虧無望的門店以及一些不符合發展規劃的門店。

他強調，門店調整是零售經營過程中的正常情況。針對經營困難且扭虧困難的門店和不符合發展規劃的門店，永輝會謹慎評估進行閉店，這是正常的門店布局調整，也是業內普遍的常規舉措。通過對部分門店的調整，永輝已經卸下包袱，輕裝上陣。

未來，永輝將會持續借助科技的力量，持續推進前端門店的經營改善、供應鏈能力提升以及中后臺的支持效率，并結合競爭形勢，不斷調整優化經營模型，夯實零售基礎能力，回歸零售本質。

正如李松峰所言：“永輝的十年戰略，必須要有一定的執行節奏，并且需要持續進行復盤和調優。” 2022年，是永輝圍繞“以生鮮為基礎，科技永輝戰略，全方位調優、夯實基礎的一年。

談及盈利問題，李松峰強調，做生意，盈利是本分。“我們力爭2023年實現盈利的方向是明確的，只有盈利，才能實現可持續發展。”他如是說。