來源/零售顧事

作者/顧國建

盒馬創始人CEO侯毅最近對外公布，盒馬的自有品牌占比已經達到了35%，這只是盒馬商品力的一個還不是全部的數字標志。

從盒馬第一家店開始我就對其給予了極大的關注，從日常生活需求上的線上下單，線下看店，到與盒馬的基層、中層和高層人員的近距離交流，整理出我對盒馬商品力一些看法與體會和大家分享。

基于阿里平臺大數據的高新品開發率

列入我研究對象的中外商超企業中，盒馬的新品開發率是最高的，背后的原因是：

盒馬開發新品的依據來自于阿里巴巴平臺上的綜合數據，包括淘寶、天貓、大潤發、盒馬等一眾阿里生態企業的數據，這些數據揭示出盒馬開發新品的兩個方向：

1，整個消費社會熱點品類的方向趨勢，因為阿里這個大平臺有著海量的商品大數據足夠可以從中找到趨勢性的方向和熱點。

2，熱點品類中爆品性品種的方向趨勢，體現為具體的網紅商品。傳統零售商必須要明白，現在新國貨等網紅爆品首先都是在線上銷售中爆發的，因為品牌商大多都會選擇線上為測試新品的首SHOW舞臺，成本低、樣本大，起量快。

盒馬新品開發基于這個大數據平臺把握了新品從品類和品種界定的范圍與內容，開發新品就有的放矢了。

線上體現商品消費的變化其速率要N倍數高于線下，這些數據是推動盒馬高新品開發率的動因。

靠平臺數據先得光引進新品對盒馬來說價值不大，開發新品才是盒馬品牌價值最大化，平臺數據只提供了開發的方向，但要開發出屬于自己的新品還是要有解構平臺數據和企業會員數據的高手，數據分析員多多是盒馬作為互聯網企業的先天優勢。

一個好的新品開發，首先要有一個具有商品品類分析和規劃的數據分析師。

要能提煉出新品的賣點，規劃好新品的屬性，如屬于心智商品還是民生商品等，規劃好價格策略和營銷策略等，商品力首先是規劃設計能力。

基于企業大運營體系的新品上市高成功率

盒馬大運營體系在新品上市上有商品營銷上的四大模塊組合：

1，基礎商品品類運營（商品品牌），明確商品的定位，商品屬性提煉透傳（如賣點提煉），價格策略，品牌分層，新品線下貨架和線上坑位資源的分配；

2，用戶運營，消費者的需求反饋，市場信息調研，選擇合適的線上線下通路傳遞給合適消費者的方式；

3，策劃營銷，商品包裝標簽設計，商品素材的搜集梳理，各渠道營銷方案的制定，價格策略的制定；

4，整合營銷（宣發及推廣），內外部媒體內容推廣，門店宣導，商品活動排期。

傳統零售業可以從中學習到的：

1，建立企業商品互聯網數據搜集和分析機制，并作為商品部的一項常態化基礎工作，用信息化工具來快速搜集平臺商品數據，智能化輸出數據報表內容；

2,引進和培養商品數據解構師、商品開發設計規劃師；

3，商品大運營體系中的四大營銷模塊必須在商品部和市場營銷部中同時（因為傳統零售企業市場部根本是嚴重缺乏這類人才需要啟動商品部和市場部雙向培養的機制）設立專人專職，操作運營成熟協調之后歸并入市場營銷部專門化操作；

抄抄 超 商品先跟隨后趕超策略

在新品開發上對于在中國國內商品平臺上缺乏的國際零售會員店業態的商品數據，盒馬采取的是抄襲的策略，這在盒馬開設X會員店表現的十分強烈。

這種抄襲策略一個重要轉換點是，必須高強度的檢核在自己店鋪中線上和線下銷售表現的數據，積累沉淀出自己的商品數據為開發自己的產品線在寬度、深度和品類結構上做出定義，打好開發自己新品系列的基礎。

抄襲策略的價值體現在兩個核心方面：

1，理解吃透被抄襲對象商品結構設計的業務邏輯和供應鏈的組貨方式、技巧和策略；

2，在吃透的基礎上發揮自己的優勢實行“超越”。

2022年11月25日盒馬在上海東虹橋中心新開了一家X會員店，給人耳目一新的感覺，尤其在消費熱點和網紅爆品的把握上大有超越Costco和山姆會員店的勢頭。

 （這款Ubras女性無尺碼內衣作為新內衣品牌憑借“無尺碼”的標簽在2022年618期間賣出了超3億的GMV，比2021年超出了300%，居天貓內衣品牌實時銷量TOP1，出現在盒馬X會員店貨架上的是盒馬的定制款） 

（這款蕉下的發熱圍巾又是今年冬季消費的新潮流，核心的賣點是即時熱和百搭）

從中可以看出盒馬新品的開發會跳出生鮮和一般食品的套路，按照會員的喜好向毛利更高的百貨品類進軍，就像在美國到Costco買服裝，已經成為融入美國文化的一個標志，買菜也順便買點珠寶，深入地經營顧客。

鮮活農產品產地直掛的盒馬村模式

盒馬商品經營的主體是生鮮食品，盒馬在農超對接的基礎上走出了產地直掛的盒馬村的模式。

盒馬村是根據盒馬訂單，產銷之間形成穩定的供應關系，推動農產品標準化、精細化、品牌化改造，發展數字農業的村莊。

嚴格意義上來講，盒馬村是產地與渠道零售商（去中間商化）直接對接的訂單農業模式。

以有機蔬菜為例：

在食品安全等級的金字塔中只有有機菜處在塔尖的位置。盒馬如果不能站在這個塔尖上就談不上新零售的代表。

有機菜的經營難點是，食品安全標準最高，種植戶規模小，菜價高（一般要高于普通菜價的10倍以上），消費受眾狹小。

為攻破這些難點盒馬的做法是：

1，選擇在經營價值觀相同的農戶、合作社和農業投資發展商合作以村為單位（置于國家鄉村振興的政策大背景下）發展訂單有機菜種植，形成具有企業用戶需求特點的有機菜品類結構系列。

由于這個訂單涉及到上市時間、數量、質量、品種等要求，還必須切合有機菜生產種植的產出時間，難度極大，所以對有機菜的訂單盒馬一般是提前半年向盒馬村下達的，這樣種植戶才可安排全年的種植計劃，制造零售業的計劃生產銷售特點在訂單上要充分體現；

2，以往中國有機菜的種植是多品種的小規模，對有機農業來講規模的經濟性缺乏，盒馬的對策是讓一個種植單位減少品種集中種植符合自己優勢的單一或有限數量的品種，使種植單位產生規模效益。

因為，種植單位沒有規模效益合作關系就不可能長久。實際上在盒馬上市銷售有機菜完整的品種系列是有許多單品或有限單品種植單位組合性完成的，這是一項繁雜的供應鏈系統工程啊！

3，有了規模化的有機菜種植農業還要解決一個更大的難題，即有機菜的價格高的問題（不能打農藥施化肥的有機菜成本高產量低損耗大），由此才能解決符合消費升級的高品質食材的售價普惠性的問題，

盒馬的做法是，發揮流通對產業拉動的先導性作用，確定有機菜價格在普通蔬菜價格的1.5-3.0倍之間，用規模化的訂單倒逼種植單位擴大規模，降低成本，提高效率，降低價格。

4，降低有機菜損耗高（在分揀過程中的損耗率高達30-40%）的難題，盒馬的做法是，幫助種植單位將這些分揀后的損耗菜（只是賣相差一些不影響食用）加工成有機蔬菜沙拉，此舉可將實際的損耗控制在10%以下，大大提高了種植單位的產出率和收益率。

零供雙贏局面形成了，中國農業未來發展方向的生態農業雛形在盒馬村里已經清晰可見。

我本人親上云南多次考察盒馬村的產地直掛模式的成效，從鮮花到水果到有機菜。

在云南云嶺鮮生農業發展有限公司有機蔬菜基地與工人、農業技術人員、管理干部和企業領導的交流，一個切身的直觀是，

云嶺鮮生公司在盒馬模式的帶動下已經成為中國有機蔬菜規模最大的領頭羊企業，現有有機菜種植面積1萬多畝，儲備有機土地3萬多畝，市場份額已經占到了30%以上，并形成了一套完整的有機菜從種植到分揀加工到物流配送銷售的現代農業公司運作體系，一舉成為了國家農業產業化龍頭企業。 

（有機菜田里的一塊白色數字標簽后面有著很多數字化農業的故事）

（云南皇牌蔬菜意大利生菜剛采摘下來就可生吃，這才叫一個“鮮”）

盒馬村對傳統零售業的啟示是：

1，鮮活農產品的直采模式要提升和優化，要從候鳥式的游擊性直采向穩固的供應鏈模式轉化；

2，要以國家鄉村振興大政策為背景與有先進理念和價值觀的人合作；

3，企業政府公共關系部門在產地供應鏈建設上的支持政策爭取和社會資源運用的作用要充分發揮；

4，制造零售業的方向已定，從鮮活農產品的訂單業務著手已是當然的抓手；

5，商超企業訂單數量的規模優勢發揮對上游供應鏈整合至關重要，聯合采購在訂單數量集中集約上要突破傳統的觀念，抱團取暖先從訂單集中集約做起。

生鮮商品經營上的后進先出的策略

盒馬的生鮮商品在管理上與其他企業不同的是“后進先出”方法，即后面新進的貨品先上架先上線，這就帶來沒有賣完的貨品如何處理的問題。

盒馬過去的解決方法是報損，后來開設奧萊生鮮店來處理這些還在保質期內仍可銷售食用的商品，采取對折價甚至更低折扣的方式來消化這些冗余商品。

結果歪打正著，在盒馬奧萊軟折扣店的基礎上誕生了盒馬奧萊硬折扣店的商業業態。

一種新業態或新商業模式往往是在正確理念的堅持中不經意的自然化的必然性產生的，這就是堅持創新的價值回報使然。

盒馬奧萊折扣店一定會成為盒馬商品力爆發的新業態，因為它順應了當下消費者追求高質價比商品需求的大趨勢。

培養供應商開發商品的能力

盒馬商品力另一個體現是，堅持渠道上去中間化的同時將渠道商發展為服務商，將制造商的商品開發能力充分發揮出來。

服務商的功能設計在交易的合法合規、資金墊付、商品標準在品項品質、分揀加工和物流配送等方面的執行。

對制造商給予新品開發的數據支持，并給到具體的產品設計方向、賣點、包裝等一系列開發支持，著力培養制造商的新品開發能力。

（盒馬指導下藝杏食品開發的豆制品一口系列盒馬+豆西子雙品牌在盒馬系統銷售中獨占鰲頭）

這里的啟示是，去中間商化不是簡單地Cancel了事，而是在可控的前提下轉換它的功能達到成本降低效率更高的目的。

培養制造商新品開發能力是能讓制造商的新品開發能夠跟上盒馬的新品迭代節奏，讓更多的資源為企業的品牌添磚加瓦。

經營和盈利模式的制度性變革---去食利性

盒馬不向供應商收取通道費堅決摒棄經營與盈利模式的食利性已在行業豎起了一面旗子，這就讓盒馬沒有這種經營的灰色包袱輕裝上陣大膽開發商品本源性的能力，這是盒馬商品力的一個制度性關鍵要素。

在許多零售企業中戰略大單品基本上都出現在自采自營的生鮮食品上，但在日雜類的商品中戰略大單品很難開發出來，原因就是在日雜類商品上食利性盈利模式的歷史包袱還十分的沉重。

另外，日雜類商品供應商的交易條件是與鮮活農產品完全不同的，依靠的是真正的商品經營能力，探索實踐盒馬的商品力方式方法和路徑要壯士斷腕進行經營和盈利模式的制度性變革已經到了零售企業生存還是死亡的關頭了！

商品標準執行的嚴肅性

盒馬已經成為中國最大的線上與線下鮮花銷售的零售商了，有研究報告揭示，在上海疫情封城之后鮮花成了許多市民心理療傷的必需品，鮮花是盒馬商品力的一個標志性的樣本。

一個案例十分經典，中國最大的玫瑰花供應商是云南的“方德”品牌（最早進入中國的外資花卉企業），方德品牌玫瑰花品質全國第一，但就是這個品牌也會由于質量問題會被盒馬拒收。

我曾經親眼所見盒馬的收貨員手拿手電筒仔細查驗鮮花產品品質的場景，對商品品質標準堅持的嚴肅性是盒馬商品力的又一個表現。

盒馬商品力的提高還有很長的路要走，比如鮮活農產品的基地直采的模式要進一步的優化深入夯實，民生品的質價比要進一步提高，產品開發要改變單一的爆品思維增加用戶的消費場景思維，商品結構的“減品”策略要抓緊實施落實，國際供應鏈的建設要加速等。

商品力的提升是會實實在在產生經營效益的，較可靠的消息，盒馬在剛剛過去的11月里全公司整體盈利近1億元（有疫情加持的因素），真正實現了盈利！

2022年實現全公司整體盈利目標是指日可待了。