來源/FBIF食品飲料創新

作者/Chain、Ari

當被問起給過去五年的成績“打多少分”的問題時，加藤巧有點兒靦腆地笑著答道。看到專訪組驚愕的樣子，他解釋道：“我來中國五年，每一年都給自己制訂了目標，但最終只有一年達成了，所以，只能打1/5的分數，也就是20分。”

加藤巧，格力高中國總經理 圖片來源：格力高

2017-2021年，格力高在中國市場的業績每年均取得兩位數增長。從這個角度看，這位格力高中國現任掌門人對自己的評價似乎過謙了。然而，在整理采訪稿的過程中，我們恍然發現，不斷深度內省、發現新的課題，再去穩健扎實地一步一步解決這些課題的行事方式，或許正是格力高成功躋身百年企業的關鍵所在。

回望五年前，加藤巧來到中國就任的契機，便是源于格力高對自身發展戰略的省視。

自1995年正式進入中國市場，日本品牌格力高以蔬菜餅干「菜園小餅」開局，四年后，又引進了火遍全球的傳奇餅干「Pocky（百奇）」。這款被吉尼斯紀錄評為“全球最暢銷的巧克力涂層餅干棒”[1]，成為了中國消費者對格力高印象最深刻的產品。

然而，2012年以來，格力高發現中國市場的業績連續幾年都是不溫不火的狀態。

產品的銷售增長為什么停滯了呢？

為了找到問題癥結，2017年春，在格力高日本總部負責消費者研究工作的加藤巧，陪同現任集團社長、時任集團專務的江崎悅朗先生專程來中國視察。加入格力高以前，加藤在寶潔公司擔任多個品牌的消費者研究全球負責人，從1996年起，他就時常來上海、廣州等城市出差，早已與中國結下了不解之緣。

在視察中，他們發現中國市場正在飛速發展，不僅電商平臺紅紅火火，新的社交媒體平臺也在不斷興起。而在這如火如荼的數字化進程中，格力高更像是一個“局外人”，線上銷售額不到總體的1%。

中國電子商務交易總額變化 圖片來源：前瞻產業研究院

出差的最后一天，他們坐在外灘的酒店窗邊，一邊喝酒，一邊望著窗外上海繁華的景色，構想格力高從這座城市出發，把產品鋪向更多城市……

這時，悅朗先生舉起酒杯，笑著對他說：你干脆別回日本了，留在中國怎么樣？

于是，在回到日本兩個月后，加藤巧就被正式任命為了格力高中國的總經理。在接下來的五年中，他帶領格力高中國團隊成功地打破了停滯、重返雙位數業績增長。這一創舉，是通過哪些創新、解決了哪些課題來實現的？

而在2022年，格力高正式跨入「百年品牌」的行列之際，格力高中國也面臨著又一次重大的戰略轉型。在五年后的今天，經濟下滑的商業環境中，這次轉型又將怎樣幫助格力高中國再次破局增長難題？

閱讀本文，聽聽他給我們帶來怎樣的啟示。

01

解決問題，以“人”為中心

SONO CEO專訪組：五年前，您來到中國擔任總經理時，總部對您有怎樣的期待？或者說，您是帶著怎樣的“使命”來的？

加藤總經理：在格力高集團業務版圖中，日本以外其他國家市場的業務統一被劃分為海外業務。當時，不僅海外業務占集團總業務的比例很低，中國業務也只占海外業務的50%。

2021年，海外業務仍然只占格力高集團總業務的18% 圖片來源：格力高官網

當時，中國市場很多新興業態都在爆發式增長，而格力高在中國的業績卻連續三五年沒有明顯增長。站在戰略高度，分析集團業務未來發展方向時，我們認為有必要從戰略上進一步拓展中國市場。

因此，我與社長一起研究制定了在中國市場的框架性發展戰略。不過，這些新的戰略如何在業務中落實，確保格力高中國未來事業的增長，都需要有具體的人來引領。

這，恐怕就是我來上海格力高的“使命”吧。

百奇經典口味 圖片來源：格力高

SONO CEO專訪組：您剛接任總經理帶領中國團隊的時候，是如何梳理當時情況的？您覺得當時的格力高在中國哪些方面做得很優秀，哪些方面是可以改善的？

加藤總經理：當時，我們需要解決的課題還很復雜。商業模式、數字化、產品、渠道等，都存在問題。

在商業模式上，一直以來，我們都是把日本現成的產品，挑選一部分適合中國市場的簡單調整，然后直接銷售。這需要優化。

在數字化上，當時中國市場數字化進程很快，但格力高很少做數字化廣告，更多停留在傳統媒體。然而，電視廣告等傳統媒體不僅投放費用成指數級上漲，效果卻還沒有以前好。

在產品層面，我覺得，在上海吃到的格力高產品，沒有在日本的好吃，口味上還有很大改進的空間。在接到任命之后，我說服了日本格力高商品研發所的一位專家跟我一起來中國，負責上海格力高的產品研發工作，并交給他這個重任——要把中國的格力高產品也做得非常好吃。

百奇的多種口味 圖片來源：格力高

另一個課題是渠道。當時中國電商的發展已經趨近成熟，但電商業績只占格力高中國整體業績的不到1%。開拓電商平臺的業績增長，也是一個重要課題。從我赴任的2017年算起，格力高EC占比從不到1%增長到約10%，大概用了兩年時間。

SONO CEO專訪組：您很謙虛，只回答了哪些需要調整（笑）。但其實格力高在中國應該也有一些強項，比如線下銷售渠道，把貨鋪到很多商超里，讓消費者都能買得到。

加藤總經理：其實，線下渠道還沒有達到我們的理想狀態。大家覺得格力高的產品認知、市場、渠道表現很好，可能是因為生活在上海的緣故。實際上，如果往北、往西，還有中國最南邊的一些城市看，我們整個線下渠道的表現遠遠不及上海。

格力高百奇在商超中的POS 圖片來源：格力高

SONO CEO專訪組：當時，在梳理了這些課題后，您是如何思考解決這些問題的？有制訂具體計劃嗎？

加藤總經理：首先是做好中國市場和消費者的洞察。

開發中國市場的潛力，照搬日本市場的產品是不夠的，要基于對中國消費者本身的洞察，開發和銷售中國消費者真正想吃的食品。用格力高的企業資源去解決中國消費者的難題，才能幫助我們實現更大的發展。

不僅產品，營銷手段也要基于對中國市場的洞察。以前，我們直接把在日本的營銷活動翻譯成中文，照搬到中國市場，但是不一定符合中國消費者的期待。所以，我們要采用中國消費者習慣、喜歡的方式溝通。

日本馬自達公司在Pocky Day發布的推特照片（上），百奇官宣吳磊為品牌代言人（下） 圖片來源：Twitter@Mazda_PR，格力高

具體如何去做，其實會放權給中層管理人員。作為總經理，我的職責是去決定是否這么做，制定戰略方向，然后把合適的人放在合適的位置上。

五年前我來赴任，各個部門的部長都是日本人，年紀也相對較長。在原來簡單引進的模式下，由他們來管理或許行得通，但要實行新的發展規劃，就需要做出調整。所以，我制定了一個計劃，在幾年的時間里深入挖掘本土的人才，增加部長里中國人的占比。

因此，任用方式也發生了改變。過去，我們一直是從日本本部選派優秀的人才到中國；現在，我們也會在中國直接錄用優秀的人才，通過培養晉升到部長等中層。

SONO CEO專訪組：一般在企業中，對整個管理班子做調整，可能面臨很大的阻力。在這樣的改革過程中，您是否花了很多時間和精力去說服日本總部，支持您的決策？

加藤總經理：人員改革基本獲得了總部的支持。

其中一個重要原因，就是之前幾年上海格力高的業績一直沒有起色。在我接受任命的時候，制定的初步方案中就包括人員調整。我向總部提出，在中國可能需要做更多人員配置調整，希望總部能夠給予最大的支持。

02

不再照搬，加速本土化創新

SONO CEO專訪組：我們了解到，您本人非常擅長消費者洞察。所以我們很好奇，您在日本的時候采用的消費者洞察方法，來到中國之后，會發現哪些適用和不適用之處？

加藤總經理：中國市場消費者與日本市場消費者的習慣有所不同，但調查方法基本是通用的。比如先把市場細分，再做定性、定量研究，了解消費者日常生活中對零食的喜好、消費習慣等。我有時也會親自參與實地調研，如消費者的家庭訪問，觀察他們家里的環境，與他們交談，充分了解消費者平時怎么吃零食等生活習慣。

我在日本的時候，從0到1建立起了格力高的市場調研部門，以及其完整的運作體系：如何去調研，如何制作洞察報告，根據報告如何向公司企劃部門進行提案等。所以，在中國建立消費者調研部門的時候，也算駕輕就熟。如今，上海格力高的消費者調研部門已經可以有效地運轉，去完成公司所需的市場調研。

SONO CEO專訪組：那在這五年中，通過消費者洞察，您感知到了中國消費者的哪些變化？這些洞察又促成了格力高中國哪些策略的改變？

加藤總經理：非常非常多的變化。

其實五年前，中國數字化就在飛躍式發展，有很多新的業態和銷售方式。比如，按照我那個時候的習慣，去海外國家出差都會提前換好紙幣，所以那次來中國我也只準備了現金。但是后來我在便利店買東西，發現前后的人都是用手機支付，就只有我用紙幣。找零的時候，就被營業員嫌棄了（笑）。

這五年中最大的變化，我感覺是疫情帶來的整個市場和消費者消費行為的變化。

疫情沖擊下，有一個最明顯的趨勢是大家希望通過食品提升身體健康的訴求，變得非常強烈。

另外，消費者行為也有所變化。以前，消費者喜歡逛大型超市；但現在，消費者更習慣于去家門口的小店，甚至不想出門，或者不能出門。而不出門的時候，就會通過手機購物。

中國主流網購平臺矩陣 圖片來源：艾媒網

與消費行為互相促進的，是平臺的發展和多樣化。這幾年，除了傳統的電商平臺以外，O2O平臺也發展特別迅猛。這些劇烈的市場變化進一步促成了消費者習慣的變化，所以我們的營銷方案與線下的銷售模式，在手段和方法上都需要與時俱進，迅速進行調整。

SONO CEO專訪組：近年來，各種新的傳播媒體、新興業態、新消費品牌誕生，這一切都令市場競爭格局變得非常復雜。很多品牌表示，行業內卷嚴重，出新品的節奏要非常快。您如何看待這些變化？在快速變化的商業環境中，格力高如何梳理自己的發展節奏？

加藤總經理：在我看來，這幾年中國商業環境的變化是伴隨著數字化能力發展而逐漸產生的。其中非常重要的是電商行業發展格局的變化：從以前的阿里京東兩大平臺對陣，到現在產生很多電商下的旁支。因此，食品品牌與消費者溝通、宣傳產品的方式，都會出現很多不同以往的手段。

我發現了一個現象：某些產品可能猛地出現，在網絡上一下子引起了熱度非常高的話題討論，銷量在短時間內指數級增長。但是，這樣的品牌往往后勁不足，可能很快就從市場上消失了，從消費者的購買習慣中消失了。

格力高要避免出現這種曇花一現的情況。在培養每一個新產品和新品牌的時候，我們都會非常謹慎，長遠考慮如何管理好每一個品牌。

說到Branding（品牌管理），我剛來上海赴任時，整個公司面臨一個大的課題，就是產品力、品牌力不足的問題。當時，我們主要的品牌就是百奇、百力滋和百醇，但在市場調研中，我們發現消費者對這三者的認知嚴重不足。

百奇、百醇、百力滋（舊包裝） 圖片來源：格力高

消費者是如何描述它們的呢？巧克力涂層在外面的百奇、夾心在里面的百奇、不涂巧克力的百奇，都是百奇。所以，從中國的市場洞察出發，去增強產品和品牌力，也是我們這些年，包括目前也在致力于改善的課題。

SONO CEO專訪組：“網紅”產品曇花一現的案例，在近幾年確實很多。不過，目前有一些出身互聯網的新消費品牌，采用的主要策略之一就是試錯策略：將新品先上線，看看它能否在短期內引起消費者的關注，以決定是否要繼續對這個產品投入資源。

其實，格力高針對中國消費者也推出了一些新奇的口味，比如香菜味。是否也是出于類似的策略？

加藤總經理：推出這些新奇口味，我們的想法并不是要去試錯。

剛才講到的百奇、百醇、百力滋，在中國市場發展近20年，產品和包裝等都沒有太多變化。所以，部分消費者可能會覺得產品有些陳舊、品牌有些老派，會說：這些產品是我從小時候就開始吃的。聽到這樣的評價，作為品牌其實喜憂參半。一方面很開心，另一方面，也會想要將它打造得更加年輕。

剛才提到的新奇口味，比如香菜味，還有我們和當下有話題度的一些公司聯名的產品，比如和褚橙聯名的兩款「褚橙pocky」，主要目的是在網絡上制造話題度，用新品自然地勾起大家的討論。

百奇 x 褚橙聯名款 圖片來源：格力高中國

這種做法，比起投入廣告費強行推到消費者面前，效果更好。大家更愿意自發對一個新奇的口味展開討論。出新品是一個相對而言不那么高的短期投入，目的是換取即使投入大量廣告費也不一定能獲得的話題度——格力高采用的就是這樣一種策略。

03

從“美味”到“美味與健康”

SONO CEO專訪組：據報道，格力高計劃在2024年，把在中國市場的年銷售增長率提高到15%。如今，全球和地區經濟也受到了疫情黑天鵝的沖擊。經濟下行，可能會影響格力高中國在未來的規劃嗎？

加藤總經理：其實自我上任以來，除了今年，格力高中國每年的增長率一直保持在雙位數。之前也提到，上海及周邊城市是格力高中國市場的主要基地。所以，今年上半年上海封控，影響了我們Q2幾乎所有的生產和物流活動。

盡管如此，中國市場在集團戰略中的地位仍不會受到影響。對格力高來說，中國市場的重要性在逐年遞增，已經是所有海外市場中最大的一個，而且在未來仍有很大發展潛力。所以，上海格力高做出的一些投資規劃和戰略計劃不太會受到經濟下行的影響。

我們可以公開說的是，格力高在中國已經制定了未來10年的發展規劃，目標數字哪怕我自己看來，都非常具有挑戰性。

SONO CEO專訪組：那我們就期待您公布目標達成的那一天（笑）。談到未來發展，最值得關注的是格力高中國在健康趨勢下的戰略轉型。以前在消費者眼中，格力高更多還是主打三“百”，會把它歸為一個美味的休閑零食品牌。然而，去年格力高引進的兩大新品，都很明顯更主打健康理念。

扁桃仁效果堅果飲（上），必思可益生菌餅干（下） 圖片來源：格力高

這是否屬于正式的戰略轉型，即，接下來要把格力高塑造成一個健康品牌？

加藤總經理：我們從去年開始投入這兩個健康大品類下的新品，并不是單純發布新品，而是屬于健康戰略的一部分。

幾年前，我們就已經制定了一個健康發展戰略，逐步做了這樣的產品布局。

健康發展戰略分為兩部分：一，我們向中國市場投入新的健康產品；二，我們對現有的中國市場產品盡可能做出改良和更新，改進原料、配方等，使它們更能滿足中國消費者的健康訴求。

添加GABA的茶風系列百醇 圖片來源：格力高

SONO CEO專訪組：在消費者溝通上，您準備如何加強“健康”的理念？

加藤總經理：好吃的棒狀餅干，這可能是格力高在中國消費者心中的印象，但實際上，完全是無心之舉。格力高進入中國市場后，其實引入過很多產品，在其中，三“百”這樣的產品受到中國消費者的喜愛，暢銷，所以留了下來。

但格力高集團整體產品線布局十分豐富，最暢銷的遠遠不止包裝餅干。

格力高集團的10大生意 圖片來源：格力高官網

遠在100年前，格力高創始人江崎利一先生，在創業初期就已經確定格力高的理念：美味與健康，公司成立以來的基因里一直都有“健康”的元素。

格力高推出的第一款產品：心形的營養糖果Glico

企業理念-美味與健康 圖片來源：格力高官網

為什么在這個時間點，決定把更多健康品類的產品投入中國市場？這也是基于對市場的觀察，因為近年來中國消費者對健康的需求變得越來越強。

在引入新品之余，我們也會增加現有產品的健康價值。不過，對于零食，消費者還是會認為，健康的應該不好吃，好吃的八成不健康。如何打破這樣的固有認知，是所有零食品牌、整個行業都要思考的一個大課題。

SONO CEO專訪組：可以看出，格力高還是側重以產品來打動消費者。我們發現引入的這兩款新品似乎定價都偏高。但是有不少行業同仁認為，消費降級已經在發生。在這種情況下，您認為消費者仍然會愿意為定位較高端的產品買單嗎？

扁桃仁效果（左）和必思可（右）電商頁面 圖片來源：格力高天貓旗艦店

加藤總經理：這兩款產品都是日本原產、再以進口的模式引入中國市場流通和銷售的。在本身的生產成本以外，一定會產生額外的成本，因此影響了它在終端的銷售價格。

我們對銷售一段時間后的數據進行了分析。說實話，目前消費者確實還局限在一部分消費能力較高、對這類產品有一定認知、有較高消費習慣的特定人群。

但是，如果降價，企業就無法盈利，在生產經營模式上不成立。因此，我們希望能夠擴大產品的消費人群，把這個生意做得更加長久。

未來我們也計劃調整日本原裝進口的這些產品，對整條產品價值鏈進行梳理和調整，把它們作為長久發展的品牌去培養。將來，也不排除有可能會在中國本土進行生產。

SONO CEO專訪組：現在格力高在中國的工廠有能夠生產飲料或必思可餅干的產線嗎？

加藤總經理：飲料完全不行，因為飲料跟餅干的生產完全不同。必思可是夾心餅干，可以通過調整已有的產線來實現。但要真的去調整，背后還存在很大的難點。

挑戰首先在于，中國的食品法規中，對烘焙類零食里添加益生菌的管控特別嚴格。必思可的產品特色，是在餅干的夾心中含有活性益生菌。為了把這款產品盡快引進中國，我們專門去了一趟北京，與食品法規相關的人員見面商談這件事，終于才在今年進口必思可。

必思可宣稱，添加常溫中也能保持活性的益生菌，每份（6片）1.2億CFU 圖片來源：格力高官網

在國內生產的難點，主要不在于調整現有的生產設備，而在于會影響到同一個工廠的其他產線。添加活性益生菌的產線，與生產百奇或其他餅干的要求完全不同，需要很嚴格的食品類檢查才能出庫。而且，如果其他生產線的餅干混入了菌，且產品的申報沒有報告這種菌，即便是益生菌，也可能導致我們的所有產品被禁止銷售，成為嚴重的企業信譽問題。

SONO CEO專訪組：聽下來，想要在中國生產這兩款產品還是會遇到很大的困難。

加藤總經理：就像之前我們為了進口必思可，與相關部門人員商談，最后完成了必思可的進口一樣，相信在未來，中國食品法規中對各類食品里添加活性益生菌的規定，也會隨著時代發展而調整。如果以后法規對不同的菌類進行區分，明確哪些活菌可以添加到零食中，我們只要遵照法規就可以正常生產了。

SONO CEO專訪組：格力高原來積累的比較有忠誠度的中國消費者，可能都是因為產品比較好吃，所以經常買。現在，格力高進行健康轉型，要獲取新的消費人群，具體來說，有怎樣的計劃？

加藤總經理：在保持我們忠誠消費者的同時，去吸引新的消費者，幫助品牌有更大的成長，這幾件事并不是完全獨立的。

首先，忠誠的消費者有比較高的購買頻率，所以我們的任務就是，不停讓消費者知道、看到我們的產品，提高他們對產品的忠誠度和復購習慣，讓格力高產品在他們的消費習慣中占有一席之地。

同時，根據市場調研和數據分析，相當一部分消費者知道格力高，但對每款產品并不特別了解。對于這部分人群，我們就要通過各種方式，吸引他們對產品產生實質興趣，發生購買行為，還能再把產品介紹給其他人。

另外，我們也要去擴張整個生意版圖。我們在上海周邊城市的影響力較高，但還有很多二三線城市有待開拓。現階段，我們是通過一些大賣場鋪貨；未來，會考慮鋪到更多渠道。

在品牌理念上，格力高在消費者心中已經塑造了“美味”的印象，但是我們的美味還會繼續升級。在美味升級的同時，也會兼顧提高產品的健康價值。

SONO CEO專訪組：在最后，如果讓您評價過去的五年，您會給自己打多少分？對未來又有怎樣的期待？

加藤總經理：20分。（笑）

SONO CEO專訪組：20分？滿分是？

加藤總經理：滿分是100分。因為我到中國來的5年時間，我所制訂的每一年銷售目標，5年里只有1年達成了，所以只能打1/5的分數。

總部對中國市場、對我都提出了很高的期待，所以我自己也有很高的要求，在未來，也會繼續保持這樣的高期待。

04

「SONO CEO專訪」欄目介紹

「SONO CEO專訪」是SONO CEO俱樂部旗下欄目。

我們致力于通過對話企業領導者，展示商業環境變化下，食品飲料企業的經營歷程與管理者思考，讓更多有價值的故事和經驗“被看見”。

參考來源：

[1] 屹立不倒99年，格力高的變與不變，2021年2月24日，FBIF食品飲料創新