8月26日，Costco在杭州開設中國大陸的第五家店。這是繼上海兩家店、蘇州和寧波開業以后的第五家店，仍舊引起廣泛關注。

Costco的店面風格很統一，賣場面積一般都在1萬平以上，層高比一般賣場高出兩倍甚至以上，可達9米。同時賣場會配備800~1200個停車位。商品的包裝和份量都比較大，大概有3700~4000個SKU。

2019年Costco在上海閔行區開設了中國大陸首店，到今年已經是滿4年的時間，我們會發現Costco在中國大陸的擴展節奏不緊不慢，但非常重視在中國的投入。Costco在中國開店模式是復刻了美國開店模式，都是先買下一塊地，然后在所購地皮上造賣場。這樣的單店投入成本非常高，據悉成本大概在1.5億美金左右。

Costco作為一家全球知名會員制倉儲式量販店，值得每一位零售人學習與研究。此前，天使灣創投與聯商網主辦了一場直播活動，邀請了聯商網董事長、天使灣創投創始合伙人龐小偉與天使灣投資總監顧雋華就Costco展開了一場投資人對話，與大家分享Costco商業模式與中國大型會員店的挑戰和發展。

以下為對話內容整理，完整視頻內容可關注聯商網視頻號，觀看直播回放。

顧雋華：2019年Costco在上海閔行區開了中國大陸首店，了解到龐總您是專程去過這家門店，所以想問一下當時在逛這家門店時，有哪些印象深刻的地方？

龐小偉：作為顧客，會覺得這個賣場很有魔力，能勾起消費者很強的購買欲。賣場里的商品質優價廉，很適合家庭式消費所需。賣場對于sku的選擇、商品的擺放、包裝和價格，會促使消費者不由自主的想放入購物車，這樣一車商品購買人均上千元。同時在面向中國消費者，Costco也是做了創新與調整，比如生鮮部分選品就很豐富。

顧雋華：是的，這些特色很容易拉高客單價。在美國有一個很有意思數據，每個去Costco賣場的消費者，大概會消費136美金左右。而其他普通超市人均消費大概幾十美金左右，Costco遠遠高于他們。

龐小偉：這樣的數據差異，我覺得最重要是來自于消費者對Costco商品品質的信任，另外Costco的商品雖然是大包裝，但是切到每個單元來看十分便宜。

顧雋華：說到性價比，我們都知道龐總對德國Aldi有很深的研究，您覺得Costco屬于折扣店嗎？

龐小偉：從商業學術角度上看，會員店與折扣店兩者是不一樣的。折扣店是折扣店，會員店是會員店。兩者之間最大的區別是會員費，折扣店是不收會員費，而會員店是通過收取會員費來做客群切割，如同會員福利一樣，因為購買了會員卡，會享受到其相應的服務內容。而折扣店本質上還是商品買賣，消費者通過交易享受服務。

但是兩者從最終結果上看，又是殊途同歸的，最終都去往了同一個地方，這個地方是什么呢？就是客戶價值。無論是Aldi還是Costco都秉持著給消費者最質優價廉的商品。Costco這么大的賣場SKU1000多個，他們會對每個sku精挑細選，用心測評，保證商品質量，同時在這樣的質量等級下給到消費者最低的價格。折扣店在這點上，也遵循著同樣的準則。另外，我們觀察兩者的毛利率，也能發現會員店與折扣店的相同性。他們的毛利率都是在13%~14%之間。

顧雋華：您怎么看待Costco的商業模式？

龐小偉：Costco是會員制的商業模式，核心就是收取會員費、而不是賺取商品銷售的毛利。公司的使命也十分清晰，為顧客做服務。這一點其實是顛覆了全球零售業者的想象，因為以往和迄今幾乎所有的零售商都仍然靠著賺取商品差價活著，這條習以為常的認知被Costco全新的零售理念所擊穿，零售作為一種服務登上了歷史舞臺。

Costco其實是把自己當成是消費者的代理人，盡心盡力的幫助消費選出優質的商品，爭取最低的價格。而消費者每年只需要付一筆會員費，便能享受服務。這種真正為消費者服務的精神，為企業帶來了巨大的銷售額，據了解大概800家店可以貢獻2200億美金的銷售額。也正是這種精神，讓Costco可以擴張至全球，甚至在中國大陸上海店創造了單店奇跡。

顧雋華：是的，這就是Costco的魔力與魅力所在之處，這種創造性的確改變了整個零售業的格局。Costco1983年創立，到今年正好是40年，這40年開疆拓土，布局北美、大洋洲、歐洲、亞洲，Costco跨地域能力極強，一般零售商跨文化擴張是很有難度的。Costco作為一個典型的美國賣場可以覆蓋全球，我們中國的本土零售商從中可以借鑒些什么？

龐小偉：會員制與折扣店業態的商業模式，是可以在中國市場上做復制。會員店與折扣店業態本身就蘊藏著巨大的機會，怎么做更吻合中國市場的需求反而更值得我們討論與關注。如同一顆同樣的種子在不同的土壤上會生長出不同的生命。在中國市場，消費端是很先進的，消費者的數字化能力強，互聯網化、手機支付覆蓋率很高，用戶已經習慣數字化的生活方式。這意味著在中國做會員店，不能只是簡單的線下店，店鋪對數字化的運用場景也要同步布局，如數字會員、數字化支付、快遞物流等等方面。我們會發現在歐美可能只需要布局線下店鋪，而在中國是需要并行線上線下。

這種雙線并行是非常重要的，Costco最大的競爭對手山姆會員店在中國市場上對于線上形式的探索是很成功的。山姆會員店在美國的運營效率和規模是不及Costco，如果Costco是9段選手，那么山姆會員店大概只能排在6段，中間差著好幾個段位。然而在中國市場上，局面就不一樣了。這樣的轉變來自于山姆會員店在中國市場上線上的布局，包括前置倉、極速達等等。

顧雋華：中國的零售商在會員店這件事情上肯定是有很大的機會的。一是商業模式是成立的；二是由于中國獨特的線上的非常豐富的電商的環境和購物人群習慣的培養，已經造就了一個不一樣的商業環境，使得會員店業態可以在獨特的土壤上迭代和產生一個更具創新的獨角獸模式。

今天本土零售商其實都有在積極探索，因為我也看到盒馬有在做x會員店，大潤發在揚州做M會員店，北京的福地，看新聞說永輝和物美也在做探索，想嘗試會員店模式。龐總您覺得本土零售商在探索和摸索的過程當中會遇到哪些困難或者挑戰？

龐小偉：挑戰很大。一是，零售商的思維認知。本土的零售商還是傳統的零售思維，普遍是通過賺取商品差價來盈利。要轉變商業模式與認知，不賺商品差價，轉而做服務賺取服務費，這種改變很有挑戰。因為賺買賣差價這件事情簡單，而靠會員費，用服務去賺錢周期長、要求高，需要消費者每年都續費。這樣的商業模式，倒逼商家必須誠心誠意服務，真正為消費者帶去價值。

二是，消費者對會員付費認知的改變。中國市場上很多會員身份不需要付費，導致消費者對于會員費價值的認可會有不確定性。這非�？简灂䥺T店的服務質量與會員價值，商家唯有用心服務，保證商品質優價廉，讓消費者覺得會員費值得，且能感受到所帶來的價值遠超于會費。

三是，學會控制SKU的數量。只有在SKU數量上收斂與控制，提煉出消費者剛需通用的產品精心測評，盡量避免做多，而是保證精品，提供最好的服務。

顧雋華：是的，實際上零售商最大的挑戰來自于他的思維認知，如果真的要在中國建立一個會員制店，幾千億美金體量市值的公司，還是很推薦踏踏實實的把Costco的模式完整學習，不能說認為好的地方學習，自己覺得不好的地方不學習。我們需要了解真正的核心價值是什么，按照業態的自身的客觀規律去建設。

Costco、Aldi和沃爾瑪，龐總您覺得這幾種模型誰能笑到最后？更優的模型是什么？

龐小偉：我覺得Costco和Aldi的模型是可以笑到最后的。大賣場的模型在我看來是有些許問題，沃爾瑪公布的毛利率是25個點左右，然而它的成本是22個點，中間差不多只有3個點左右的利潤。Costco毛利率13個點，成本10個點。相當于大家賺相同的錢，但是一個很臃腫，高毛利高成本；一種很精干，低毛利低成本。沃爾瑪當下整個營收和市值還是大賣場模式，但是在美國本土電商的沖擊下，沃爾瑪開始變得很難支撐。今天支撐沃爾瑪市值的其實是山姆會員店，山姆會員店的模型和Costco有些相像，但是在美國，兩者之間是存在很大的段位差。

除了看好Costco模型外，折扣店的模型我也是很有信心。本質上這兩種模式都很精瘦，SKU數也很收斂。雖然ALDI這樣的硬折扣店不收取會員費，但是他們兩者都遵循著質優價廉的邏輯。在中國市場上，這兩種模型都有著5000億美金的機會。

顧雋華：如果有社區型硬折扣店的創業者；或者是有豐富零售經驗、想做大型倉儲式會員店的團隊，歡迎聯系天使灣創投，我們可以一起交流討論下，看看有沒有機會共同推動一件事情的發生。因為這兩種商業模式我們長期認為是非常具有競爭力的。

如果是傳統零售業轉型付費會員店，最佳切入點在哪里呢？龐總您怎么看？我發現這是本土的小零售商們普遍都比較關注的一個問題。

龐小偉：我覺得最佳切入點是全新起爐灶，不要再原來的模式上修修補補。你可以成立獨立的團隊、公司和采購，用全新的思維和人員去架構新的模式。另外一個是可以探索更多領域的會員制模型，不一定只有Costco這樣一萬方的會員店模型是唯一解法，我們在電商時代，有可能更小的店型也是有機會。比如我們投資的小紅島，是會員制模式，但是小紅島是在100方左右的社區門店做嘗試。這種模式的創新最終是否能走出來，最終還是要看小紅島后續在商品上的精進與迭代，以及是否真正為用戶創造更大的價值。總之，中國市場足夠大，這個賽道的機會很多。

顧雋華：其實在不同的店型上，會員制的解法都存在一定探索空間。所以我們也很期待中國本土的優秀零售商們能夠找到很好的會員制模式。龐總作為小紅島第一個投資人，一路見證了小紅島的變化與成長，小紅島模式是不是就是其中的一種創新？您可以和大家聊聊小紅島的探索過程。

龐小偉：小紅島在會員制的探索過程中是非常大膽的。小紅島是100方的社區會員店，和他競爭的都是社區周邊的夫妻老婆店，所以讓消費者付會員費，是非常艱難的。這是個冷啟動，只有少部分的消費者愿意信任。像Costco覆蓋全球，相較于他所覆蓋的國家人口來看，實際上辦會員的也是少部分人群，通過用會員費將這部分人圈出來，然后進行服務與維護。所以小紅島嘗試是很勇敢與艱難的。

另外，在中國中產階層依舊成形的過程中，中下階層的人群反而是巨大的。所以中國的會員店模式應該思考如何與中國消費市場、中國人群和中國家庭收入去做匹配設計。本土的零售商是有優勢的，Costco與山姆更多是按照美國的模式來做商品結構，而我們可以根據本土特質來做更契合中國消費市場的模式。

顧雋華：這恰恰也就是中國本土零售商的機會。就像是我們走進西式餐飲，他可以賣熱狗賣披薩，但他不賣中國的食物。包括中國人喜歡的很多的商品，如湘西土豬、烏骨雞等等商品，是Costco他們所不熟悉的，但是我們本土的零售商多年對本土消費者的洞察的經驗，可以快速覺察感知到差異化的點在哪里，這很可能就是做彎道超車的機會。

今年，Costco和山姆紛紛發力，加速開店，這會對整個零售格局產生怎么樣的影響？國內目前是否只有盒馬X會員店能與之一戰？

龐小偉：對零售格局肯定有影響，一是對大賣場業態進一步的沖擊，電商、會員店、折扣店也帶來了沖擊，以及包括零食店和大賣場。因為大賣場還是構成了當下中國零售里邊最大的市場份額，但是這個物種正在被解構。無論永輝、大潤發還是家樂福，這些賣場體系已經停止擴張了。但是中國的基礎市場依舊這么龐大，未來可能還會再增長。那么在這么大的市場里，當一個主力選手在消解時，是很需要一個新的玩家出來提供更好的東西給消費者來占領心智。所以毫無疑問，這會帶來非常大的影響。

去年我與侯毅交流，他提出了盒馬的三條路線，一是X會員店，對標Costco與山姆；二是盒馬奧萊店，對標的是德國Aldi；三是盒馬鮮生，對標精致食品超市，類似于美國的全食。我是覺得如果同時操盤三個這么大市場規模的業態，都成功的可能性是比較小，只能說在這三條路上進行一些探索。現階段，可能盒馬奧萊在一個比較重要的位置上，因為一些店型得到了驗證，他們對于這條賽道會更加有信心。盒馬X會員店反而挑戰大。但我相信，盒馬肯定能在某個賽道突破出，因為創始人本身對于商品的重視，再加上阿里在資金和數字化上的支持。

顧雋華：在數字化上，盒馬也為中國本土的零售商打了一個非常好的樣。國內的折扣店也有蠻多家，比如奧特樂，折扣牛，條馬，小紅島，盒馬奧萊，龐總您更看好哪個店型？

龐小偉：這幾家我們都看過，印象都挺深刻。我反倒覺得不是說誰最后能勝出，折扣賽道上的戰役才剛剛開始，每家都有自己的特色。我們可以從三個維度去衡量。

第一，店型。折扣店在中國市場上可以開很多店，可開到1萬家，不僅在購物中心，社區將會是很值得輻射到的地方。那么什么樣的店型模式是適合開萬店的，這也是非常值得在這個賽道創業者們探索思考的問題。

第二，生鮮。在中國你要開社區店型，在高頻剛需普世這三個維度上去看，生鮮是是繞不過去的。

第三，創始人。創始人的心智里是否有對真正折扣店的理解，以及價值觀是不是真的信仰為用戶帶去好產品，并愿意竭盡一切可能提高效率，降低成本，最后給到消費者最質優價廉的商品。同時，創始人還是需要是一個長跑選手，因為在這個賽道創業是需要長期堅守，可能需要10年或者20年才能最終長出來。

顧雋華：一家零售企業，創始人的信念會構成這家零售企業的靈魂，這是會自上而下傳導的。這部分是非常重要的。