內卷的新消費時代，服務正在延展著商業運營力的邊界，以踐行長期主義的商業內生力，助力商業在激烈的競爭中脫穎而出。

4月25日至26日，由萬商俱樂部與聯商網聯合主辦的第四屆商業服務年度論壇暨好服務思享研討會在秦皇島阿那亞舉行。活動融合了企業高管分享、行業專家解讀、觀點研討、實地探訪的“理念與實踐結合”的方式，吸引了阿那亞研究院、杭州大廈、華潤萬象生活、悅商科技、HIGH創、蜜糖國樂園、砂之船、夢潔集團、西安老城根GPARK、步步高商管、招商商管、太古地產、百聯股份、萬達商管、天虹、北京世紀金源、英格卡、旭輝商業、融創商業、騰訊、周大福等企業深度參與。

在4月26日的商業服務年度論壇上，蜜糖國聯合創始人段英俠作了《我們和海底撈到底學什么》的主題報告，分享了蜜糖國樂園是如何以海底撈為榜樣學習，將服務做成優勢之一的過程。學習過程中，蜜糖國樂園扒出了海底撈服務的底層邏輯，并將其進行改良，因地制宜最大化發揮服務的優勢。段英俠表示，在這其中，改善員工工作態度、提升員工工作能力非常重要。

蜜糖國聯合創始人段英俠

以下為演講全文(經聯商網編輯)：

大家上午好，非常榮幸有機會和大家分享一下我們這家不太一樣的兒童樂園，在過去十幾年間跟海底撈到底學到了什么。

先跟大家介紹一下自己，我是蜜糖國聯合創始人段英俠，蜜糖國是做中型和大型兒童樂園的機構。我們之前在唐山已經做了20年幼兒園，從2020年開始做兒童樂園，目前在北京、上海、唐山有3家兒童樂園。北京店在坪效和業績及顧客滿意度、復購率各個方面，在全國還是比較領先的。上海店去年年底開業，現在已經是楊浦區第一名，全上海第二名。唐山店1月底剛剛開業，現在業績已經做到了唐山第一。

我們認為自己的優勢主要來自兩個方面，第一是內容，就是在過往二十年中積累的教育和早教方面的經驗。第二就是“服務”，為了學習海底撈，2013-2015年，我們在廊坊市中心開了一個叫叫海中游的火鍋店，挖了40多個海底撈的員工認認真真做了三年火鍋店，看看人家到底是怎么從企業文化、制度、流程各個方面把用戶至上、全員創新的理念層層落地的。在學習過程中，我們扒出了它的底層邏輯，并進行了改良，適用在我們自己的項目中。

今天時間比較短，我跟大家重點分享兩點，第一點是如何改善員工工作態度，第二點是如何提升員工工作能力。

薪資到位

改善員工工作態度的第一步就是錢，錢聽起來很俗，但是我們覺得一點都不俗。員工的工資不光是解決他的生存問題，還解決了他的后顧之憂，他要養家糊口。想讓他有愛心，想讓他體現愛，得先讓他愛自己身邊最最親密的人，所以錢是最重要的。

之前東來總也提到過這個，他說錢如果不到位的話就別談管了，管也管不了。

我們自己也深有感觸，我們目前給到的是超過行業20%-30%的薪資，一位保潔大姐在我們這兒能拿6000-6500元，再加上績效應該會到7000多塊錢，五險一金，免費吃，免費住，免費按摩，免費美容，免費洗衣服，所有這些東西全部做到位，讓你踏踏實實地服務顧客。

當時我們在海底撈學習的是什么？海底撈在內部企業文化方面說過兩句話：1、創造公平公正的競爭環境，2、雙手改變命運。這個話聽起來像口號，但是落到實處的時候，我跟大家分享一下他們在做什么。

大家應該知道，其實海底撈員工每收一桌盤子、給顧客遞一次毛巾，所有這些細節都是計件工資，他們最基層的員工每做任何一個動作，就會知道立馬就會有錢，這個是非常非常難得的。為什么叫雙手改變命運？我可能沒有學歷，沒有很高的認知，但是只要我肯用心，我就可以用雙手改變命運。

具體手段方面，招聘盡量招一個地區的。我們可以看到很多海底撈門店的人幾乎都來自一個地方，這樣老員工跟新員工說的時候，基于七大姑八大姨的關系，他就會比較相信，非正式場合可以方便反復講解這個制度。形象地說，如果你和你的主管住的是上下鋪，在你的經理給你們開完會之后，回到宿舍那個瞬間，主管跟基層員工說，“他剛才說的那些話都是放屁，都是假大空，根本就不用理他”，和他回去說，“兄弟，這事兒你得往心里去”，性質完全不一樣。因為人在非正式場合安排下得到的信息往往才是最有說服力的。

在這個場合下會反復給他講解獎金制度，清晰描述績效工資打分、計算過程，因為系統比較復雜，所以在非正式場合安排下，可以讓老員工有非常大的時間和空間跟新員工反復解釋這個東西。

另外，海底撈為避免這個過程中有人徇私舞弊，所以會安排總部巡查，分為總體巡查和抽查，來確保員工獎金計算和發放過程完全公平。

知道這些之后還只是停留在紙面階段，我們還要給員工樹立身邊的榜樣，榜樣的力量是非常大的。

舉一個我們公司的例子，教師組組長姓劉，大家都叫她劉姐，剛畢業就來公司了，什么都不懂，開始就是師傅帶寶寶們玩兒游戲，在旁邊給師傅打下手。

她是張家口的小姑娘，沒啥學歷，因為用心學習、不懂就問、刻苦鉆研、打磨自己的課程，入職2個月開始試課、3個月薪資達到了6000元/月，比自己的父母賺的都多了。憑借自己的努力，入職一年后月薪達到了8500元，1年半升職成為教師組組長，薪資1.5萬/月。家里人在村里感覺很有面子，以她為驕傲。

今年入職3年了，目前已經被任命為儲備店長，未來新店有機會就有機會做店長，未來店長的工資可以達到40-50萬/年。相對于她的基礎，這樣的工資已經遠遠超出個人預期了，她身邊的下屬們每天看到身邊的榜樣備受鼓舞，所以榜樣的力量是巨大的。

我跟教師組很多小朋友聊過天，他們跟我說的最多的一句話就是，我特別希望能在半年到一年時間也拿8000塊錢，這樣我回家之后跟我父母說話都硬氣。他們能達到什么狀態？就是日日夜夜在念這些話術，在想這些游戲，每天睜眼都感覺動力滿滿，就覺得我終于有一個好機會可以證明我自己，可以讓所有懷疑我的人閉嘴，可以給我的父母和我愛的人付出，買一些我以前不敢想的東西。

有晉升預期

除了錢以外，第二點是晉升的預期。前面這個例子里大家已經看到很多了，這里著重講一個東西，海底撈在內部企業文化中有一句話叫做“把海底撈開遍全中國”，這句話聽著非常非常空洞，那么這么空洞的話干嘛在內部說呢？他在跟大家說什么？

說點難聽的話，我作為海底撈基層員工，你海底撈開不開遍全中國跟我有什么關系，這不是老板的事嗎？實際上并不是這樣的，他其實想告訴大家的是，一個蘿卜一個坑，我們未來會給你們在座每一位都安排一個店長的坑，他想告訴大家的是這個。

海底撈前幾年快速開店也是留住核心骨干員工的有效手段，大家設想一下，如果在一兩年之內，能通過錢和崗位提升把他留住，他可以保持積極態度，之后時間長了，三年，五年，如果沒有再往上進一步晉升到店長、家族長、區域經理這樣的機會，怎么能夠持續留住優秀的人才，其實這句話講的是我要留出更多的坑。

分紅機制

比如一個店做得很好，你讓員工晉升的時候，他變成從管一個店到管一個大區，有時候會出現待遇倒掛的情況。海底撈為了防止這種情況出現，只要你管出來的店、帶出來的徒弟開的店都有你一份。這樣的話，一方面在升職的時候是真的升，不會產生明升暗降的情況。另一方面，他在教別人的時候，不會覺得教會徒弟餓死師傅，之后把我頂了，萬一新店不行，老店又回不來等等一系列問題，都能通過這個方法得到有效解決。

我們北京和上海的兩家店是拿自己的錢干的，北京的店當時投了3000多萬，上海店投了2800萬，疫情期間說實話活得都挺難的，我們自己手里的現金流也很緊張，開新店面臨很大的壓力。后來我們還面臨一個問題，發現核心管理人才隊伍開始有一些動搖，所以我們從去年開始做1000-1500平米的中型店加速擴張，第一是用別人的錢，第二是保住我們自己的人。

當然做這個決策也是因為我們看到了二三線城市目前的坪效和回報是非常高的。現在我們在唐山開店之后，降維打擊這幾個字真的是可以體現在各個方面，在一線城市積累的軟能力在二三線城市非常搶手，比如說我們的抖音直播團隊，品牌、選品、內容，甚至一般性必須要做到的服務。很多這樣的城市面臨的情況是，他們的消費水平并不低，但是供給非常非常差。

尊重員工

這個尊重體現在非常多地方，我簡單舉兩個例子，我們自己的企業文化叫做兵不寐來將不睡，在海底撈內部就是骨干要沖在第一位，要打先鋒，你要做那個最苦最累的。

我們每天晚上閉店以后要進行點評會、PK會，開完會之后，骨干員工會回去做一些文字性整理工作和匯報工作，基層員工就要清理、整理整個店面，為明天開業做好準備。我們的骨干員工睡覺一般都是在1-2點之間，他就是要等每一位都要睡覺，因為大家本來也住在一起，你要先睡了，大家誰都看得見。再一個，他們回來之后，比如說給基層員工按摩洗腳，所以是必須要等到他們回來的。

師徒制分為四個步驟：我說你聽，你說我聽，我做你看，你做我看。在實戰場景中，每一個細節演示給他。說的是什么？說的是原則，說的是你的思考。看的是具體怎么做的和做出來的效果。師徒制為什么說能體現對員工的尊重？因為我們任何一位師傅(老員工)在新員工身上下的心血都非常大，員工的一舉一動、一顰一笑，對他來說都至關重要，新員工會獲得非常強的尊重感。

生活上照護員工

關于生活上的照護，我們有完善的方法論。我們提供全套生活用品(甚至包括衛生巾)，員工新來到一座城市，可能會有很大的孤獨感，這個時候你看到所有床品、生活用品、個人工裝都配齊了，師傅還帶著熟悉工作、生活的每個角落，會讓你馬上感覺像融入一個新的家庭。入職一周內，各級主管領導總計不少于10次關懷談話，中層領導干部主要問的是具體的事情，有沒有不滿意的地方，這個還是能問出來很多問題的。高層管理人員主要問對中層管理人員有什么不滿的地方，讓這個事情全方位扎扎實實地落實下去。還有免費按摩，免費洗衣服，我們北京店是有11位夜班保潔的，11位大姐就是給大家洗衣服，無論是生活中的衣服，還是工作上的衣服，全都幫你洗得干干凈凈疊在你的床頭。

另外還有每周三問，哪個菜吃不慣找廚師，住得哪里不舒服，哪個領導給你氣受了或者看著他就不爽說出來，我們合并同類項，具體問題具體分析，給每位員工有具體明確的答復。

剛開始是匿名的，后來實名的時候，發現員工根本就不怕了，因為說得太多了，領導們也都木了，天天挨罵也習慣了。

情感上呵護員工

除了生活上的照護，還有情感上的呵護。關于這個想跟大家分享一個認知，情感上的呵護不是老員工對新員工偶發的，興致所致地去關心他們，而是把它作為一項系統性工程。

比如說給基層員工按摩、洗腳、嘮嗑這種工作，不是主管和骨干員工工作外的內容，而是這就是你的工作，因為你老人家在大多數時間并沒有直接服務客戶，所以你的客戶就是基層員工，這是我們考核他的東西，你拿這么高的工資，洗洗腳怎么了？這個時候你可以跟基層員工說，蜜糖國老板是誰，你不認識，我也不認識，這都無所謂，但是你大哥我天天晚上等你到這么晚，還給你洗腳，你為了我，對用戶跑起來好不好？對用戶笑起來好不好？這是非常有效果的。

說實話，80%的基層員工我都不認識，認識的也只是臉熟，這也是我做的不好的地方，但是我想跟大家說的是，你的時間和精力根本達不到認識所有員工，所以我們要做的是服務好高管，高管服務好中層，中層服務好基層，是這樣的傳導的過程。

如果一個員工家里面真的有困難，可以拿出來全公司去討論，比如說之前有員工的親人得了疾病，我們幫助聯系醫院、墊付醫藥費。這種事情起碼拿到店長層面，甚至整個公司層面做討論，而且我們認為是非常值得討論的。

另外是員工結婚，我們覺得這是一個大事，可能提前幾個月就要給員工「無論是錢，還是其他方面的」支持，需不需要去人，這些東西都要準備好。因為員工結婚，你可能覺得無所謂，隨個份子就算了，但結婚對他來說很重要，既然對他來說很重要，那對我們來說就非常非常重要。

另外，平時工作比較忙，我們內部會搞一些運動，比如減肥、讀書、相親大會，我們會把這些共性問題拿出來，以運動的形式讓大家集中時間，集中精力，還有專門的管理人員去做這個事，系統化地做，工程化地做。

上面分享這些是解決員工工作態度的問題，員工拿到錢了，也得到了各方面的呵護，這個時候員工其實是很想把這份工作做好的，但是這個等不等于有非常好的服務意識？我們在實踐中發現還不完全相等。實際上“對顧客好”“顧客至上”這種話誰都會說，但是具體怎么落地，怎么讓它深入到骨子里還是需要一些方法論的。

將“用戶至上”形成肌肉記憶

思想這個東西你不種在別人腦子里，它是不會自動形成的。我們看一下海底撈之前的做法。

其實它的底層邏輯是把對用戶好這個事變成肌肉記憶，和員工的年齡、性格、精神狀態、三觀、近期發生了好事壞事都沒有任何關系。我們的保潔阿姨聽到孩子哭，第一時間就把手里的拖把扔掉去抱孩子，這是第一反應，就是肌肉記憶。

這里有些具體手段。首先，通過師傅帶徒弟，在實踐中不斷講解“什么情況下應該做什么”。其次，再通過一秒鐘表揚、一秒鐘批評反復讓徒弟在細節中揣摩具體情況應該怎么做，在現場做對了和做錯了，馬上就給予評價，一天內不斷地評價，讓他自己揣摩，通過“小但頻繁”的正反饋和負反饋來強化“顧客至上”在具體環境中是什么意思。這個其實是反人性的，比如說你的上級，或者上級的上級，在和你進行大量工作接觸中，你會不自然地優先他們，其實這是不對的。另外，每個員工每天都要寫感動案例，這是SOP意外的東西，這樣的話就會逼著他去創新。那他怎么創新？如果眼不盯著客戶，哪來的創新點呢，他沒有這個點怎么完成任務呢，所以長此以往，通過意識來形成這樣一個習慣。

每天結束后通過點評會、pk等方式來“官方強化”顧客至上的服務意識，在這些做完之后，大家每天不是被表揚了，就是被罵了，其實回到宿舍的時候是有情緒的，這個時候跟你的領導再叨咕叨咕，為啥今天又被罵了，我說的這個事真的有這么好嗎，通過這樣的溝通讓他進一步強化這個意識。

這里舉一個例子，2021年，顧姐作為清潔工入職了樂園，“師父”對她無微不至的關懷讓她溫暖感動，決心好好干，給師父爭光(感恩)。

第一周，“師父”每天讓她打下手。她看到只要用戶有需要幫助的時候，師傅馬上放下手中的東西去幫忙。看到師父不斷提醒顧客“地滑”、不斷告知顧客“女衛生間在里面”、“最里面的衛生間空了”.......這些話天天回蕩在她的腦海(大量重復)，漸漸地，她也下意識地告知顧客這些信息。

第二周開始，她開始獨立工作，師父看著。有一天她遇到了一位顧客寶寶尿褲子了，希望她“搭把手”，但那天適逢周末人很多，如果她去了，她就會“脫崗”，衛生間就沒有人組織和協調，這時她和顧客道歉，說“不好意思，我沒法去”。這時師父馬上過來告訴她，第一，你趕緊去，你現在的做法是錯的，第二，同時去的過程中給主管打電話，讓主管馬上派人過來暫時接管你的崗位。我們允許脫崗，但不允許這樣回復顧客。這一點如果不實踐，哪怕每天跟他說用戶至上，他也不知道在這個時候應該怎么選擇，這就是現場做這個事情的意義。晚上睡覺時，她喊下鋪的師父如果主管不接電話怎么辦，師父說可以打給我，也可以打給其他主管，甚至直接打給園長。

第三周開始，她每天要完成自己的“感動案例”，就不斷地想用戶到底哪些方面“有點小麻煩”。于是她通過仔細觀察、詢問、思考，做了一些創新：準備一些小玩具(或pad)，幫助媽媽引導寶寶洗手等。

之前我們在盥洗盆放了三個洗手液，后面發現因為盥洗盆比較長，顧客總是手完全伸直才能拿到洗手液，后來我們想為什么不放四個呢？這就是保潔員跟我們分享的，多放一瓶也不增加成本，但用戶體驗是不一樣的。說的這個細節大家可能覺得非常無所謂，但是時間長了之后，用戶的決策其實是由一系列小的點去產生的。因為我們不是科技型企業，不是醫療企業，不會用一個點、一個專利去決定勝負。我們服務企業的核心競爭力是網狀的，可能有1000個點，每個點比競品做得好一點點形成的。

通過每晚的分享會、點評會，她從同事身上學到了“眼光要集中在顧客的微表情上”或者是某一個瞬間的微表情上，通過這樣的習慣養成，顧客至上的意識自然而然就到了腦子里，因為他每天做的就是觀察顧客的微表情，用這種方式去服務顧客的話，后面的東西自然而然就會形成了。

現在顧姐其實自己備了很多東西，書、pad、小玩具、一大套話術，在面對不同年齡段、不同性別、不同情況的寶寶在衛生間這一畝三分地上出現的各種問題有非常完善的應對措施了。

大家看一下我們每天寫的感動案例，比如說3月26日，家長給孩子換襪套的時候發現孩子襪套是濕的，這時候馬上上去詢問家長是否有備用的，家長說有，這時候馬上幫助孩子把濕的脫下來，拿紙巾擦干腳，一邊換，一邊跟孩子說話，“寶寶剛才去哪里玩了？出那么多汗，襪子都濕了，好不好玩啊”，不然的話，這時候寶寶是坐不住的，換的時候他會覺得很無聊。這樣的東西大家想想有沒有必要寫成文字呢？我們認為是有必要的。因為我們閱讀海底撈大量內部的文件，發現內容都是非常口語化的，感覺都是雞毛蒜皮的小事，但是就是這些組成了一家偉大的企業寶貴的經驗庫。

工作能力方面，我簡單說一下，首先感動案例是非常重要的，在感動案例當中，大家可以看到，我們在里面有兩點可以提取，員工層面通過每天的點評會和分享會，會和你同組的不同組的同事、平時強關系和弱關系的同事，不斷交互對顧客的觀點，互相之間會有很大的啟發。再有我們內部會有一個戰略小組，每天聽完收集上來的這些東西之后，要合并同類項兩個東西，第一是問題，第二是好的創新點，海底撈內部叫“尋找沙漠中的珍珠”，然后在全公司推廣，不斷地提升我們的服務能力。