來源/新熵

作者/古廿

咖啡戰，早已不再是中產戰事，而發展為一場肉搏戰的野蠻人競爭。

隨著瑞幸等連鎖咖啡品牌的持續跟進，使9.9成為咖啡價格戰中的常態化。

低價內卷之下，沒有贏家。根據最新的財報數據顯示，報告期內，公司實現凈收入84.03億元，同比增長35.5%；凈利潤8.71億元，同比下降約12.8%；美國會計準則下營業利潤率為12.5%，去年同期為18.9%。

雖然相比上個季度的利潤虧損，第二季度其利潤反彈至常規水平，且營收創歷史新高，但市場對這份增收不增利的成績單或許不滿意。財報發布后，瑞幸粉單市場收盤價為21美元，較上個交易日下滑6.67%。

市場信心不足在于，即使依托于數字化、品牌營銷、供應鏈等多方面壁壘建設，瑞幸早已走出財報造假風波，甚至達成2萬家門店實現增長第二春。但是狂飆速度難掩餐飲生意的本質，每一個上市餐飲企業會遇到的發展問題，瑞幸都逃不掉。

01

瑞幸神話脫不掉餐飲內核

餐飲行業從來不缺神話，早在瑞幸的速度神話之前，2018年上市的海底撈，則是行業的服務神話。

依托高效的供應鏈能力，頂尖水平的翻臺率、優質的服務、獨特的對員工和顧客十二分上心的文化，疊加火鍋賽道長達十年的黃金擴容期，2021年2月海底撈總市值曾高達4545億港元，當時的市盈率更是達到驚人的780倍。

不過短暫的想象力之后，海底撈開始變得疲憊。盲目擴張和一系列消費因素疊加之下，隨后因股價暴跌屢屢沖上微博熱搜，截至到目前，海底撈總市值約670億港元，蒸發超過3000億港元。

海底撈創始人張勇曾直言：“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步做出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。”這番發言本質是對員工和經營策略調整的解釋，一個事實就是經歷過這么長時間的調整，海底撈依然難回市值巔峰。

畢竟對于投資者來說，每一個餐飲品牌的神話，似乎總是難以擺脫行業本質性的發展矛盾問題。

一個是門店擴張速度和客流量的問題。通常在財報數據中，門店高速擴張，看起來想象空間巨大。不過數量之下，往往隱藏著一個增長陷阱，客流被稀釋。

海底撈曾經一線城市的翻座率曾一度超過5.0，而且還是在將營業時間拉長近24小時情況下達到的，如今隨著門店增多，翻座率出現滑坡。高密度布局，必然加劇同區域門店競爭，從而嚴重分流門店客流。

同樣的毛病，瑞幸也逃不過。根據界面報道，即使在9.9的低價競爭力下，2023年底隨著門店的高速擴張，高密度布局之下，在一線城市的部分區域已經有“單店不足百杯”的競爭加劇。

在最新的財報中，雖然第二季度開店放緩，但當下開店節奏也并非完全理性，實際單店模型明顯受到了影響。第二季度同店總營業額同比下滑20.9%，單一門店收入同店下滑45%，自營門店的單杯商品毛利率同比更優的情況下，經營利潤率還未回到正常水平。

在門店數量和單店利潤之間找到利潤最大化的平衡，瑞幸仍然需要時間。

 另一個是產品更新和價格競爭帶來的菜單調整。過去在價格戰中，海底撈先后上架多款新品，同時下架不少經典產品，核心之一就是保持價格競爭下的客單價穩定。不過相比正餐可以通過調整菜單，對于一人一杯的瑞幸來說，價格戰只能硬撐。

2024年上半年，瑞幸咖啡推出了52款新品（第一季度22款，第二季度30款），包括褚橙拿鐵、小白梨拿鐵、滿萃系列、黃山毛峰拿鐵等中國茶咖系列、檸C美式、燕麥拿鐵、輕咖檸檬茶等，其中小白梨拿鐵上市首周銷量突破724萬杯，輕咖檸檬茶上市一周銷量突破508萬杯。

不過新品并沒有帶動利潤回升，在激烈的價格戰中，2024年一季度，瑞幸咖啡營收62.78億元，同比增長41.5%；相比去年同期凈盈利5.64億元，這一次凈虧損7142萬元。

瑞幸首席財務官此前也指出，瑞幸利潤顯著下降，主要是由于公司持續進行的9.9元高品質咖啡促銷活動，讓產品的平均定價降低了。為了扭虧業績，瑞幸咖啡已經在一季度將9.9元的咖啡優惠券縮減至5款產品，其余產品價格回歸之12-20元價格帶。

02

數字化也難解決的人力矛盾

在價格戰上，受制于財報的利潤表瑞幸無法常態化競爭。在數字化上，即使只是一杯非手沖的工業咖啡，瑞幸想要完全解決人力勞動的問題，目前也尚未完全做到。

近期，一條接一條關于瑞幸系統新任務的吐槽帖出現在社交平臺上，并引發了大批員工的討論和點贊。有員工表示，主要是公司前不久實行一個叫做“全量掃碼”的打烊新規，讓原本就人手不足的開早和打烊環節增加了更多繁瑣的工作，也使得（無償）加班的時間再次延長。

過去，瑞幸的員工是可以視情況提前打烊、盤點，以及將各種物料拿出來擺好拍照，全部完成后就能下班了。而更新之后的系統要求是，結束營業前15分鐘，這個掃碼任務就會跳出來，員工需要用手機對所有帶有效期標簽的物料和產品進行掃碼，包括解凍的、開封的、未開封的，以及當日廢棄物料（以前是不用的）。

有餐飲行業人士認為：新系統可能是為了更精細化地做效期管理，減少損耗，同時避免效期過了沒有發現的情況。為了更規范地經營，以數字化運營為強項的瑞幸，在員工管理上也難以解決人力矛盾。

不僅是效期的數字化管理，此前在運營衛生方面，瑞幸嚴苛的規范化管理，也曾引發“員工爛手”爭議。

對于員工來說，洗手是來到門店后的第一課：每個整點必須洗手，摸過頭發、圍裙要洗手，雙手至少揉搓20秒，關水龍頭要隔著擦手紙，否則整個重來……。

瑞幸的操作規范里還包括營業期間內每30分鐘更換用于清潔食品接觸面的粉色消毒抹布，而用來擦非食品接觸面的綠色消毒抹布，以及擦客區的藍色消毒抹布在臟污時也需要立即更換。

畢竟，咖啡可以是工業品，但是餐飲場景遠不是工廠流水線。在Manner咖啡的牛馬風波后，即使面對熱議的輿論，Manner能夠改善的地方也并不多。僅僅只是提出，加強培訓、優化運營、加強關心。

人力矛盾也是過去餐飲行業機器人、數字化等創業公司想要代替人力勞動創業的主要出發點，不過均先后折戟。說到底，和工業流水線不同，餐飲行業的安全規范標準，需要更多的人和手冊來落地執行。

星巴克創始人舒爾茨曾經強調員工之間的真誠連接，將員工視為“伙伴”。在過去的幾年里，星巴克對于員工的投入不斷增加，員工薪酬福利的成本甚至可以占到一個財季凈收入比例超過四分之一。

瑞幸咖啡在這一方面的數據則相對較低，員工成本在其2022年財報中占比略高于十分之一。不過二者的產品價格帶也相差2-3倍，畢竟對于眼下的瑞幸來說，相比如何使員工更體面掙錢的矛盾，擺脫價格戰才是第一位的事情。

03

出海之路道阻且長

趕超星巴克，書寫一年開出萬店神話之后，瑞幸已經略顯疲憊。

國內市場方面，從第二季度最新數據來看，瑞幸咖啡新開店速率已經明顯放緩。截至二季度末，瑞幸咖啡門店總數達19961家，其中自營門店13056家，聯營門店6905家。其中二季度新開了1371家門店，但相比上個季度新開2342家門店，環比減少41%。

與國內速度相比，在海外市場布局方面，僅有唯一的海外市場新加坡37家門店被統計。不過在業績交流會上，郭謹一多次表示“市場占有率是當前公司發展的核心目標”。因此，出海也成為瑞幸的新增長方向，今年6月，有消息稱其準備進軍馬來西亞市場，將與一家在大馬交易所上市的公司合作，制定未來5年的門店擴張計劃。

盡管海外市場的業務布局尚未完成，然而在 2023年底，瑞幸咖啡卻遭遇了一場來自泰國的商標維權風波。

起因是瑞幸自2021年起，發現國內陸續有網友曬出照片，表示瑞幸咖啡在泰國開設了門店。隨后，瑞幸咖啡于2022年8月9日發布聲明進行辟謠，指出這些是仿冒門店。

2021年，瑞幸咖啡在泰國對多個被告方提起訴訟。因為當瑞幸咖啡中國公司向泰國知識產權局提出“瑞幸咖啡”商標注冊申請，并計劃在泰國開展業務，卻發現多個相關商標已被搶先注冊。瑞幸咖啡起訴要求撤銷其商標注冊，并要求相關方停止使用上述商標。

2022年11月24日，泰國法院公布一審判決，判瑞幸咖啡中國公司勝訴，但據報道2023年12月的二審瑞幸咖啡被判敗訴。2000年前后，美國星巴克進入中國期間，也發生過類似的事件。

當時上海有一家本土咖啡館率先使用了“星巴克”的標識，被美國星巴克告上法庭，最終在2005年年末被判敗訴。

中國的營商環境，保障了星巴克國際化的權益。星巴克曾經在中國發生過的事，如今瑞幸在泰國再一次經歷。當瑞幸出海東南亞，不同營商環境帶來的長期挑戰，也將成為瑞幸能否講好出海故事的關鍵。