5月14日，兩大千億航母掌舵手—王健林和郁亮同時亮相北京，確立了戰略合作關系：雙方會在有合作意向的項目上開展深度合作，包括但不限于在國內和海外市場聯合拿地、合作開發。從競爭走向合作，這引發業內更大范圍猜想，“聯姻”背后到底發生了什么?

　　一邊是商業地產界的“勞斯萊斯”，運營著數百個商場，如今轉型商業消費和文化旅游;一邊是住宅地產界的“舒馬赫”，管理著500個以上社區，如今轉型做城市配套服務商。“轉型”路上，萬達和萬科的牽手，會激起怎樣的化學反應?

　　5月14日，兩大千億航母掌舵手—王健林和郁亮同時亮相北京，確立了戰略合作關系：雙方會在有合作意向的項目上開展深度合作，包括但不限于在國內和海外市場聯合拿地、合作開發。從競爭走向合作，這引發業內更大范圍猜想，“聯姻”背后到底發生了什么?

　　“二萬”聯盟

　　發布會前夜，“二萬”的猜想如病毒一般襲來。直到萬達集團董事長王健林和萬科集團總裁郁亮同時現身，“二萬”合作才被確定。

　　據時代周報記者了解，未來雙方的合作主要會通過聯合拿地、合作開發的形式來進行，即由萬科開發項目中住宅部分，萬達開發項目中商業部分，以實現優勢互補。

　　為何相識二十余載才“牽手”?兩位老總一致表示，過去市場供不應求，兩者差異性也并不大。而現在中國房地產市場已進入供需平衡為主要特征的發展新階段，房地產企業發展需要新思維、新模式，優勢很難那么明顯，雙方合作有更大價值點。

　　“對萬達來講，通過與萬科合作，萬達可以集中精力加快實施輕資產戰略。”王健林坦承，這是一次全新嘗試，萬科在成本控制細節方面比萬達強，而萬達在文化旅游方面也有優勢，兩者優勢互補。

　　搞了這么大陣仗，“國民公公”王健林的想法并不簡單：“我們雙方合作絕不僅限于萬達廣場周邊土地的開發，并非是萬達廣場去拿地干商業，而萬科去干住宅。雙方還在探討更大規模的戰略合作，如果談判能達成一致，未來合作是超過千億級的，我們合作不局限于國內，也包括海外的合作。”

　　對于萬達的“求愛”，郁亮用“門當戶對，一見鐘情”予以回應。“今天的合作是雙方戰略轉型的需要，合作后萬科亦可推動公司更好地向城市配套服務商轉型，”郁亮如是說。

　　“兩家合作后，萬科的住宅開發將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業管理運營經驗也將傳導給萬科，兩者通過合作優勢互補實現1+1>2的提升，具備借鑒意義。”同策咨詢研究部總監張宏偉告訴時代周報記者。

　　在博勢智庫研究中心成立博士看來，以住宅見長的萬科和以商業見長的萬達之間的差異性優勢非常明顯，而合作對于兩者之間優勢互補、促進轉型發展是硬需求。

　　萬科小九九

　　郁亮坦言，跑馬圈地、自由生長的黃金時代已逝，“二萬”合作的行業背景正是白銀時代的到來。

　　雖然2014年萬科實現2000億元回款，營業收入同比增長8.1%至1463.88億元，凈利潤也同比增長4.15%至157.45億元，相比2013年，其營收和利潤的31.3%和20.5%增幅卻大為回落。

　　據其年報顯示，2014年，萬科房產業務的毛利率同比減少1.55%，降至20.76%，同時其結算凈利率亦下降了0.6%至11.41%。對此，萬科董事會秘書譚華杰坦言，公司利潤率變化源于主要地價占房價的比例持續提高，及市場調整期部分利潤較低的現房銷售轉入當期結算。

　　在銷售層面上，對以住宅開發為主的萬科而言，借力萬達成熟的商業模式、無可比擬的引流能力，有利于萬科通過商業用地提升銷售住宅的價格。

　　在拿地層面上，萬達的拿地優勢早已不是什么秘密，王健林就曾坦言，“我們獲得土地的成本比其他企業要便宜很多，至少便宜一半，而且具有主動權。”

　　“一線城市及核心二線城市拿地價格越來越高，萬萬合作后，可以共享客戶和品牌資源，面對政府的土地議價能力會增強，增加對金融機構的吸引力和安全感，降低融資成本。”張宏偉表示道。

　　除了住宅地產外，在商業地產層面，萬科也有和萬達合作的理由。從2010年萬科進入商業地產領域，至今已有五載，幾年間萬科先后在北京、深圳 、佛山等城市陸續建設商業項目。成熟的運營團隊是關鍵，萬科曾大量挖取商業地產人才，包括從凱德置地過來的毛大慶。但隨著毛大慶為首的商業人才的相繼離職，萬科急需重建一個成熟的商業運營團隊。

　　相比之下，萬達商業的成熟性更高，具備成熟的商業地產運營團隊，豐富的線下資源，在自建O2O平臺的基礎上，在實體商業運營資源和經驗，商業O2O閉環的打造和操作經驗都有更多積累。

　　“萬達是我們在商業地產領域的良師益友，與它合作，能提升我們的商業操盤能力。”郁亮表示，萬科并不會因為本次合作而退出商業地產。

　　“在新業務拓寬上萬達比萬科更有優勢，萬科在新業務上缺乏專業團隊，后續即便成立一個平臺，可能最后的品牌效應會往萬達方面傾斜。”房地產評論員嚴躍進告訴記者。

　　另外，在金融層面，萬科的目的也展露無遺。“今年以來全國最多買地的買家是誰，背后都是金融機構在支持，這是結盟發展中的新趨勢—跟金融的結盟。”郁亮表示，萬科融資渠道多，資產管理渠道多，但沒有金融板塊，萬達卻有金融板塊，未來不排除合作可能。

　　圖謀輕資產

　　對于萬達來講，此次“牽手”依舊顯得意味深長，雖然都是“輕資產”化戰略，但相比于萬科從住宅專業化轉型城市配套商，推進輕資產運作;萬達所力推“輕資產”模式，則是希望逐漸把企業的收入和利潤轉移到文化、旅游、金融等服務業板塊。

　　過去的萬達，對于物業銷售依賴性極強，營收大部分來自房產銷售，而不是物業租賃和管理。據其年報顯示，萬達2014年營收中物業銷售收入占比85.05%。

　　此前，萬達模式的“快”是建立在龐大的資金需求之上，大量的商業沉淀占用大量的資金。隨著樓市步入調整期，土地快速增值時代成為過去，資金在萬達的迅猛擴張下顯得“力不從心”。第四次轉型后，萬達決意不再“出錢”建設萬達廣場，推行“輕資產”戰略，而控制成本和招商租金，也就成了萬達的核心。

　　王健林表示，萬達要在五年之內去地產化，走“輕資產”成為一家商業投資服務公司，力爭在2025年開業1000座萬達廣場，而到2020年計劃商業地產凈利潤2/3要來自租賃收入。

　　完成這一戰略顯然需要找到一個投資伙伴，作為同體量的萬科，無疑是最好的選擇。

　　從拿地上，萬科拿的地多是綜合體項目，通過與萬科在住宅、商業上的各自分工，不僅幫助萬科解決了在商業地產方面的投入問題，萬達也解決了輕資產的問題，雙方互補，萬科的住宅開發可保證項目的前期資金到位，解決萬達輕資產問題。

　　在客群上，對于萬達來講，萬科目前擁有最多的客戶群體，已完成了近200萬戶的房產銷售。在易居中國執行總裁丁祖昱看來，萬科的社區客戶自然可以轉化成商業地產的客戶群體，與萬達實現無縫連接。

　　前途待考

　　雖然是兩艘“千億航母”的“結合”，外界對于其前途的看法，也出現了兩極分化。

　　“從萬科與萬科合作的角度來看，毫無疑問，在樓市下半場，在房地產行業增速已經呈現出下滑趨勢的市場背景下，房企還是要提前打好這一個轉型的馬拉松之戰。”張宏偉表示盡管萬科與萬科企業之間是各取所需，但也算房企倒逼自己進行轉型應對樓市下半場的行動，對于其他房企來講也有借鑒意義。

　　成立認為，萬科與萬達無論企業文化還是管理模式都大相徑庭：萬科以合伙人機制為核心，推動組織結構扁平化、項目跟投制度;而萬達的管理體系是典型的中央集權制，話語權高度集中于集團，在執行層面上則實行軍事化管理。“兩者在未來的合作中能否共贏，取決于雙方的管理層能否在統一利益訴求的基礎上將雙方的資源優勢轉化為協同優勢。”

　　“文化融合是最難的，”丁祖昱分析說，這兩家公司都是中國最優秀的房企，優秀之處首先就體現的企業文化上，分別支撐了兩家公司30年的運作，使他們成為最獨樹一幟的房企。但兩者的文化并不相同，也不相通。從根本上來講，萬達還是老板文化，萬科是職業經理人文化，這兩者的性質決定了整體不同。雙方的合作如果在文化上出現差異的話，誰融合誰，誰聽從誰，是一個巨大的問題。

　　在丁祖昱看來，“二萬”需要少談概念，多落地。此外，雙方應該從項目股權，乃至公司股權方面開始合作，這樣雙方權責利才能一致，不然啥都是白搭。

　　潘石屹亦在個人微博中表示，“合作什么呢?萬科會干的萬達也會干，萬科不會干的萬達也不會干。房地產公司的合作和轉型，大勢所趨，但要尋找互補的合作伙伴”。
　　（時代周報 記者 馬浩宇）