聯商網消息：校園是一個很有想象空間的市場，所以，校園O2O平臺近年來也獲得了風投的青睞，如俺來也與8天在線分別于2015年年末和2016年年初獲得了2億元人民幣的融資。本文調查了俺來也、59Store、宅米和8天在線等四家校園O2O平臺，分析了運作模式與發展前景，并從消費者視角提出了改進建議，供業界參考。

(一)發展規模

如表1所示，四大校園O2O平臺都起步于最近三年，最早的是8天在線，其次是59Store和宅米，最后是俺來也。

(1)從平均覆蓋度(覆蓋高校/覆蓋城市，即每個城市平均覆蓋的高校數量)來衡量，8天在線的覆蓋度最高，平均一個城市覆蓋了20個高校，俺來也、59Store、宅米分別為17.50、12.50、11.43。這個指標反映了業務開展的區域集中度，其市場占有率、目標市場縱向挖掘程度將會影響到品牌效應、供應鏈管理與物流配送效率等方面。

(2)市場擴張速度(覆蓋高校/上線月份，即平均每個月覆蓋的高校數)，市場的擴張速度決定市場占有率，也受制于企業戰略、企業資產類型等因素。截至2016年5月，59Store平均每月拓展147個高校，俺來也為50個，宅米為47個，8天在線為24個。一般來說，融資規模越大，擴張速度越快，市場占有率也越高。但這四家公司的擴張速度與融資規模并不存在明顯的相關性，這與公司的發展戰略與資產類型有一定關系。

(二)營運模式

四個平臺都以零食快消品為重點切入大學校園市場，在之后業務擴張過程中涉足到水果、打印、金融、旅游、校園物流、創業就業和社區服務等業務;俺來也、8天在線、宅米分別在學校建立倉儲中心(門店)和寢室店(寢室店長通過企業系統訂貨，將寢室作為小型銷售門店)，走重資產道路;而59Store則只做寢室店，走輕資產道路。

(1)俺來也零食快消品業務采取與品牌商合作，實施去中間化的運營模式，將節省的費用讓給消費者，彌補公司的運營費用。(2)8天在線從快消品供應鏈入手，減少分銷商到門店的中間成本，將優惠給予消費者;同時8天在線打造校園物流團隊，為周邊商家、大學生原創品牌提供平臺服務。(3)宅米運用LBS功能，采取自營超市+樓長代理+商戶入駐+蜘蛛俠配送的模式，為學生和周邊商家服務。(4)59Store采用與供應商合作，為寢室店長提供商品。

俺來也、59Store、8天在線、宅米的門店服務時間分別為13、無、9.5、10.5個小時，配送時間為30、無、30、60分鐘，SKU為220+、0、300+、300+;寢室店服務時間分別為隨意、2、2、2+2.5(固定2小時，任選2.5小時)，配送時間為30、5、5、8分鐘，SKU為23、18、22、20。從以上數據可以看出，重資產公司比輕資產公司的服務時間較長、SKU較多。

(三)消費體驗

為了進一步了解大學生對四個平臺的體驗感受，我們對上海商學院、上海應用技術大學、上海理工大學、上海大學等大學進行了調查。通過調查主要有如下發現：

(1)下單流程：四個平臺的下單流程一致：登陸賬號—選擇校區—選擇商品—購物車—訂單結算—收貨地址、電話—確認訂單。其中俺來也在訂單結算、訂單接收、收獲環節都會發送溫馨短信告知，這給消費者的感覺很溫馨。

(2)界面體驗：從流暢度、便捷度、簡潔度、商品介紹和圖片讀取速度四個方面的計分結果來看，以10分為滿分，四個平臺中五個項目的平均得分僅為7.95分，俺來也平均得分8.8分，宅米與8天在線得分8分，59store為7分。從各個項目來看，暢銷度與便捷度低于平均分的都是59store，簡潔度低于平均分的是俺來也與8天在線，商品介紹低于平均分的是59store，圖片讀取速度俺來也得分遙遙領先，其他三家都低于平均分。

(3)配送服務：從配送效率與服務態度兩個指標的平均得分來看，俺來也得9分，8天在線得8.5分，其他兩家都是7.5分。值得注意的是：輕資產公司與重資產公司給消費者的體驗具有很大差別，這與公司是否選擇自營也有很大關系。自營的公司有固定的線下合作網店與營業時間，在每一個時間段都有人值班，配送效率能夠得到保障，如注重門店自營的俺來也評分最高。

(四)面臨問題

從訪問調查中獲悉，大學校園O2O業務面臨的主要問題是：(1)學校政策有障礙：各大高校雖然鼓勵大學生創業，對學生成為店長、樓長的發展態勢仍持謹慎態度，學校主要從食品安全、正常學業等方面考慮，導致部分高校對校園O2O電子商務公司采取了抵制性措施。(2)商品品類少、同質化嚴重：俺來也、宅米、8天在線的品項200—300個，四家企業寢室店的品項只有15—25個。根據我們連續30天的跟蹤觀察發現：四個平臺在售商品品項比官網公布的還要少40—60個，這與校園O2O便利商超場地受限有一定的關系，導致商品品項少、更新慢的問題很嚴重，其中輕資產公司表現更加明顯。另一方面，上述四個平臺都是以快消品切入市場，相互間存在競爭關系，但又沒有差異化競爭策略，都是以面食、白水、飲料等10—30種商品為主要銷售商品，商品同質化嚴重，公司的影響力難以建立，用戶粘性較低。(3)去中間化的程度不一，每個公司供應鏈合作方不同，商品來源也存在較大差異。(4)激勵與管理問題：四個平臺都開設了寢室店，大學生兼任店長，公司對店長既缺乏激勵也缺乏必要的管理。

(五)三點建議

我們認為，校園O2O不僅有市場需求，而且也是未來引流的一個入口，具有較好的發展潛力，但又三個方面可以改進：

(1)校內門店社團化運作：將門店營運交由學生社團負責，向學生提供勤工助學崗位，從組織與個人的關系發展成為組織與組織的關系，有組織地開展O2O業務，有利于獲得校方更多的支持。

(2)商品：通過第三方，對17到24歲消費者就零食快消品需求進行調查，結合公司運作后臺的數據進行分析，門店挑選出200-300種需求大、更新快的商品，再從其中精選出15—25種商品在寢室店銷售，以此解決公司商品更新慢的問題。

(3)管理：管理分為消費者管理、門店(寢室店)工作人員管理和激勵機制。為消費者打造學校、寫字樓、社區三位一體的消費生態鏈，讓校園O2O忠誠客戶成為公司終生忠誠客戶；為工作人員打造兼職、創業、就業三位一體的工作生態鏈，以此應對優秀工作人員流失問題；公司就校園工作人員建立激勵機制，以此提高工作人員的積極性，從而理順營運關系，提高經營業績。

（聯商網零售研究中心獨家出品 作者：上海商學院2013級市場營銷本科專業在讀學生代顯富 包世博 張懿煒 指導教師：池麗華、周勇）