聯商專欄：2019年底，曾經和零售同事們戲言，2020年是雙倍的O2O年，即O2O的深化年。不曾想，一語中的。新冠疫情蔓延全球，在線服務公司集體重煥生命力；我國政府在2月初提出“新基建”一詞，更是加速了國內5G、衛星互聯網等信息基礎設施的建設進程。對于處于零售領域的工作人士，這意味著什么？又該如何應對呢？

一、新基建元年的變化

(一)后疫情時期全球市場的新變化

說起新基建元年(即2020年)，您印象中的關鍵詞是什么？第一個詞，一定是新冠疫情。我們已經看到，后疫情時期全球市場的4個新變化:

第一，非接觸社交(Non-contact Social)的興起。疫情爆發后，Face-to-Face服務面臨挑戰，不見面服務利好：在線醫療、在線教育、在線辦公…與此同時，以無人駕駛、自助機器人為代表的無人化業務獲得加速發展。

第二，流媒體營銷(Streaming Marketing)迅速增長。新冠疫情的到來，線下業務嚴重萎縮，線上業務卻是增長的。5月初，騰訊和迅雷發布了2020年一季度財報。在全國第一季度GDP下降6.8%的大前提下，騰訊的營業收入增長了26%;迅雷營業收入增長16%，并且會員數還從400萬增長至460萬。

短視頻、直播作為新興的帶貨渠道，影響力正在擴大。錘子科技創始人羅永浩開啟抖音直播;格力董事長董明珠首秀快手、抖音和京東;影視明星劉濤入職淘寶，成為官方優選官。

第三，粉絲經濟(Fandom Economy)迎來新機遇。社區/社團搭載電商功能，發展粉絲經濟。最近，快手和京東商城聯手進行戰略合作，共同開啟618購物節。快手為社區/社團粉絲追求購物品質，京東索取下沉流量，各取所需。與此同時，跨界網紅、KOL不斷涌現，借助短視頻和直播平臺帶貨，促進粉絲們的消費。

第四，購物者旅程再造(Consumer Journey)勢在必行。因為疫情，原有消費場景面臨解構，比如，大城市的很多人在上下班途中都有聽音樂、玩游戲等習慣。疫情的到來，上下班的旅途場景被取消，但是，音樂和游戲平臺的業務卻與日俱增。這意味著，新的消費觸點(Touch Point)再生，即新的消費場景產生了。這需要商家的仔細琢磨，才能為消費者在新場景中提供更好的體驗。

疫情也讓商家開始思考：如何讓網絡與實體門店更有效率的共存。線下零售業面臨較大的業態調整，尤其是大規模連鎖的百貨商城和超市，比如大悅城、沃爾瑪等。此時，我們只有深度理解“顧客如何成為顧客”的閉環，才能很好的去改進和優化營銷的投資回報率。比如，購物者旅程分為幾個環節?購物者為什么流失?在哪些環節可以加入網絡要素?等等。

(二)“新基建”概念對零售商的啟示

2020年4月，發改委新聞發布會進一步明確了“新基建”概念的內涵和外延。如何活用新基建來發展自己的零售業務?對于零售商來說，以下4個關鍵詞值得重視：5G、IoT(物聯網)、AI(人工智能)、Big Data(大數據)。我們面臨的課題，即：如何圍繞5G、IoT、AI、Big Data ，重構“人-貨-場” 3大要素。這在后面的第4部分“基于線下門店轉型的思考”，將做較為詳細闡述。

二、未來3-5年全球新零售趨勢解析

在防疫常態化的大環境下，我們分享新零售在全球市場未來3-5年的3大趨勢。

第一，95后、00后成為新興消費主力。在當前的疫情環境下，門店業務普遍不好做。國內外很多品牌都已閉店。但是，我們不要忽視，仍有品牌逆勢而上。

名創優品旗下的國貨彩妝店WOW Color就是代表之一。WOW Color店面向 90后、95后國貨彩妝主力消費人群。所售產品中，國貨彩妝品牌占比達70%;并推出“線下體驗、線上購買、線下就近取貨”服務。

為什么會有這樣的新物種產生?疫情打亂了企業運營的節奏，然而，大的市場趨勢仍繼續存在：90后、95后已經成為消費的主體人群。他們的消費態度和行為，和1990年以前的人群有著很大的不同。

以美妝行業為例。根據《抖音用戶畫像》公布的2020年數據，95后(20-24歲) 和 00后(18-19歲)女性 晉升為美妝人群主力。95后對國貨老字號有著絕對的偏好。根據天貓、淘寶的消費數據，老字號謝馥春的95后粉絲占比超過40%，遠超過雅詩蘭黛、蘭蔻等國際大牌。

資料來源: 巨量算數, 《抖音用戶畫像》, 2020年2月

第二，以短視頻和直播為代表的Online帶貨方式多元化。Zesus Palace是位于上海黃埔區的一家“網紅下午茶店”，每天在下午2點-6點營業。很多90后、95后為了體驗網紅管家極具儀式感的下午茶服務，寧可花費3個小時的等候時間。現場拍下短視頻，分享到抖音平臺。這種做法又吸引了更多的年輕用戶慕名而來。疫情緩解后，這樣的儀式感被重新拾起，年輕用戶們仍然愿意接受戴著口罩的管家服務。

可見，短視頻帶貨的魅力。

以“口紅一哥”李佳琦和“快手一哥”辛巴為代表，引發了直播熱潮。李佳琦2019年雙11帶貨 10億 RMB，日均帶貨 1000萬 RMB;辛巴2019年雙11坑位費 2.9億 RMB，韓國站帶貨 3.6億RMB，泰國站帶貨1.8億RMB。根據官方統計數據，2019年中國消費品零售總額40萬億 RMB，預測直播在不久的將來可達7萬億 RMB。

第三，用戶+思維將深度滲透實體門店。新零售是線上渠道、線下渠道及物流的打通，亞馬遜的開店實踐告訴我們，用戶+思維還將進一步滲透實體門店。

亞馬遜雖以“線上零售商”聞名，但是，它從未停止對實體門店的探索。第一家四星實體書店Amazon 4-star開設在紐約市中心——曼哈頓區。這家書店引入了實體版的“猜你喜歡”陳列貨架(之前只運用在電子商城中)。每一排都是一個推薦。左側是一本書，如果你喜歡這本書，那么你一定喜歡箭頭右側的三本書。推薦算法來自亞馬遜網站。

亞馬遜實體書店還開設“亞馬遜網站評分>4.8分”圖書陳列區。與傳統書店的“暢銷書排行榜”不同，它的選擇依據不是書籍的銷售數量，而是讀者在亞馬遜網站上給予的有關書籍的評價。

三、新零售如何做好用戶管理——會員制企業標桿解析

新零售的商業模式，多半以實現流量變現為目標。因此，用戶管理是新零售很重要的組成部分。前不久，豐巢快遞柜收費事件鬧得沸沸揚揚。豐巢希望對會員的延時取件行為收取月度5元人民幣的服務費。這一行為，引起了用戶極大的不滿, 甚至還引起了中消協的關注。

鮮活的案例告訴我們，會員費的收取講究時機，也是有方法論可言的。好市多 1983年成立，1993年并購the price company(Price Club會員俱樂部;全球第一家會員制倉儲批發賣場)，推出會員制;亞馬遜1995年成立，2005年推出Prime 會員。這不是說企業運營10年，才是收取會員費的恰當時機，卻在提醒我們，在收取會員費之前，復盤自身的會員服務和商業模式，是非常有必要的。

會員制主要分為兩大類：積分會員制和訂閱會員制(參見下表)。訂閱會員制比較時新，是目前零售商積極探索的類型。其中，門票型以好市多為代表，生態型以亞馬遜Prime會員制為代表。

會員制的底層邏輯，即通過增強用戶粘性和解決用戶痛點來提高轉換成本。積分會員制側重于增強用戶粘性，訂閱會員制更側重于解決用戶痛點。

好市多是全球線下連鎖零售商No.2, 僅次于沃爾瑪(Walmart)。2019年營業收入1,580 億美元，是定位于中產階級(年收入10萬美元的家庭用戶)的大型倉儲超市品牌。

好市多1983年成立，處于美國滯脹時期。與當前的后疫情時期類似，用戶屬于價格敏感型，低價優質成為購物訴求點。店均面積14,600m2, SKUs基本維持在3,700個;相比沃爾瑪的90,000個SKUs，可以說，好市多走的是“精選零售”的路線。

好市多的商品毛利率一直維持在11%左右，2019財年四個季度分別為10.75%、11.29%、10.99%和11.06%。而沃爾瑪對外宣稱“低價策略”，其毛利率通常在25%-30%。

2019年, 好市多正式進入中國市場，在上海的閔行區開設第一家店。回顧好市多過去5年的財報發現，好市多的業務成長穩健。相比2018財年，2019年營收1,527億美元，同比增長率為7.8%;2019年凈利潤36.6億美元，同比增長率為16.9%。不僅遠遠高于美國近年來GDP增速(約3%)，也高于全球TOP10零售商平均水平。

Costco的營業收入主要來源于4個部分：實體產品(即倉儲超市)、加油站、電商、會員服務。倉儲超市覆蓋全球16個國家，80%以上的門店集中在北美市場(即美國和加拿大)。會員服務收入的占比達2.2%，超過30億美金。那么，Costco會員卡的奧秘在哪里呢?

好市多的付費會員類型主要分為三類：金星會員(Gold Star)、企業會員(Business)和高級會員(Executive)。金星會員為個人而設，企業會員針對企業。這兩者的年費是60美金，均可獲贈免費的家庭卡1張，并且可升級為高級會員。高級會員的年費是120美金，可享受2%購物返利、好市多汽車采購項目等增值服務。

表 會員類型、收費及權益

2. 會員結構及優勢

2019年好市多的持卡會員數達9,850人，其中付費會員數達5,390萬人，付費率54.7%。

會員卡可以當身份證用。好市多和北美政府部門合作，會員卡符合TSA( Transportation Security Administration )許可。無論加拿大邊境管理局還是美國海關，會員卡均可作為身份證使用。

會員每年初續費時，Costco 將上一年的返現發放，僅用于 Costco 消費，不能取現。下圖是美國某會員2017年在Costco的年度消費返利(屬于高級會員) ，超過100美金。

以時間為橫軸，以收入為縱軸，將2015年-2019年的會員費收入和凈利潤曲線繪出來。我們發現，會員費收入和凈利潤大致重合。這意味著Costco主要從會員業務獲利。

換言之，高付費率和高續費率，使得Costco商業模式的本質, 是經營會員，而非產品。

(二)亞馬遜Prime會員: 物超所值; 深刻把握并解決用戶痛點

1. 會員類型及收費方案 (以美國為例)

在美國，亞馬遜Prime會員費為119美元/年，會員特權主要分為物流特權、流媒體特權和閱讀特權3類，共計6項特權：免費次日達、免費當日達、Prime視頻、無限暢享音樂、無限圖片存儲、無限閱讀。做一橫向對比，美國知名的視頻娛樂解決方案提供商Netflix(奈飛), 僅視頻會員服務的價格，即達到95.88美元/年。

專業人士對Prime會員服務的市場價格進行統計。結論發現，會員獲得的實際價值為784美元/年, 遠高于會員費119美元/年, 相差6 倍。

圖 Prime會員服務的市場價格統計

數據來源: 北大縱橫研究院,<亞馬遜戰略啟示>

物超所值的會員服務，獲得用戶的認可和肯定。Prime會員數量穩步增長，截止2018年4月，全球Prime會員數量達到1億人。與非會員年均消費544美元相比，會員用戶年度消費額度更高，達2,486美元。

Prime全球會員數量(單位：百萬人) Prime會員與非會員全年平均消費(美元)

數據來源: 中泰證券研究所, 2018年

2.Prime會員解決用戶核心痛點：免費送達服務

盡管如此，物超所值就是亞馬遜用戶的痛點嗎?2019年，美國研究機構Zogby Analytics 的研究報告“2019年亞馬遜消費者行為報告”曾做過一項調研：“美國亞馬遜Prime會員對用戶最有吸引力的權益是哪一項?”結論顯示，83%的用戶選擇的“最有吸引力的權益”是“免費次日達”。可見亞馬遜創始人索貝斯當時的深謀遠慮。他在1995年-2009年所做的構建核心競爭優勢的舉措之一，即自建物流。京東學習的標桿是亞馬遜。這也就不難理解當初創始人劉強東力排眾議自建物流的原因了。

圖 Prime會員制對消費者最具有吸引力的權益: 免費次日達

(三)好市多和 亞馬遜會員制帶來的啟示

綜上所述，好市多和亞馬遜會員制獲取成功的關鍵在于，確保具有競爭力的供應鏈;找準用戶群。

好市多的會員制背后，有降低供應鏈成本的精選零售策略和自有品牌策略作為支撐。亞馬遜Prime會員制得以成功，也和亞馬遜提前布局生態型供應鏈緊密相關。

在會員制確立以后，好市多始終圍繞中產階級家庭提供生活化的解決方案，從流量型產品、寶藏型產品，到汽車采購，無一不是在幫助用戶以最低的成本解決生活痛點;亞馬遜在認識到快捷、低廉的免費送達服務是用戶的痛點之后，更是不惜斥重金自建物流。

表 好市多&亞馬遜會員制的核心競爭力小結

四、基于線下門店轉型的思考

快時尚品牌Esprit閉店，退出中國。新一代的消費方式變化了，快時尚店還在“吃老本”，這個結果在所難免。前車之鑒，后車之師。線下門店的轉型，不應僅僅關注門店本身，而是應該站在更高的層面，即新零售的層面。

所謂的新零售，即實現用戶、線下門店、電子商城 三者的資源整合/管理。下圖的“新零售運營框架”是個倒三角形，這意味著，電子商城和實體門店都是為用戶，即粉絲/會員管理服務的。電子商城包括自營商城、京東旗艦店、天貓旗艦店等，本質上是“便利性平臺”，其核心價值是低價和配送快速;實體門店包括自營旗艦店、自營標準店、加盟店等，本質上是“社交&娛樂平臺”，其核心價值是體驗和售后服務;用戶管理的重點在于，整合線上/線下門店數據，關聯用戶畫像，做好爆品/粉絲/自媒體運營。

與此同時，打通線上線下渠道，需要平臺IT具備協同作戰的能力，由商戶管理系統、門店管理系統和用戶管理系統來做共同支撐。

圖 新零售運營框架

以下，是我們在實戰中總結出來后疫情時期可以做的若干子課題。

【作者簡介】 Lena Lei，10年原三星集團新零售總監，12年國內&2年海外新興國家市場(非洲/印度等)全渠道(Omnichannel)營銷專家，10年世界500強管理經驗。