聯(lián)商專訪：華潤萬家有限公司副總裁章百惠
來源：
fn
2004-08-02 11:57
章總原是杭州華商集團(tuán)家友超市總經(jīng)理，2002年9月進(jìn)入華潤，現(xiàn)任華東萬家公司副總裁，主管華東區(qū)。
一、談經(jīng)營
聯(lián)商網(wǎng)（以下簡稱聯(lián)）：能否談?wù)勀壳叭A潤萬家華東區(qū)的經(jīng)營情況（銷售額和銷售利潤等），華潤萬家華東區(qū)目前掌管哪些省份，目前經(jīng)營已經(jīng)涉足了哪些省份城市？
章百惠（以下簡稱章）：總體而言，比去年有大幅度上升，今年上半年銷售跟去年同期相比增長46％，贏利跟去年同期相比也是翻一番。華東區(qū)目前主要負(fù)責(zé)浙江和蘇南地區(qū)。目前共有110家店左右，綜超有近20家。
聯(lián)：華潤最近在加快經(jīng)營業(yè)態(tài)的調(diào)整，今后的調(diào)整趨勢會是怎樣？
章：目前我們的業(yè)態(tài)有綜超、標(biāo)超和原萬佳模式的大賣場，今后我們的業(yè)態(tài)發(fā)展重點(diǎn)是綜超，營業(yè)面積在4000－6000平米，有15000個(gè)單品左右。至于為什么選擇綜超，是華潤對整個(gè)零售市場做了戰(zhàn)略評估，華潤做的是“面”狀市場，在面狀市場，這些城市同質(zhì)化程度較高，消費(fèi)習(xí)性和生活水平等都差不多，如杭嘉湖地區(qū)、蘇南地區(qū)，在這些城市可以很快的形成標(biāo)準(zhǔn)化模式來加速發(fā)展，在這些城市，綜超的發(fā)展空間還是很大。同時(shí)考慮到當(dāng)前大賣場競爭已經(jīng)很激烈了，而一些外資大賣場在經(jīng)驗(yàn)上、管理上都比我們有優(yōu)勢，所以大賣場不是我們的主力業(yè)態(tài)。至于折扣店現(xiàn)在也還沒考慮，當(dāng)然也不排除在未來會有創(chuàng)新的業(yè)態(tài)。
聯(lián)：您曾說過“善待供應(yīng)商”讓很多人感動(dòng)，華潤萬家前段時(shí)間也提出要改善與供應(yīng)商的關(guān)系，您如何評價(jià)目前與供應(yīng)商關(guān)系的現(xiàn)狀，華潤萬家在改善供應(yīng)商關(guān)系方面具體有什么好的舉措？華東區(qū)的采購是實(shí)行怎樣的采購制度？
章：從長期而言，與供應(yīng)商雙贏是連鎖企業(yè)致勝的法寶，也是正確的理念，如沃爾瑪在這方面就做的比較好，供應(yīng)商對沃爾瑪都比較認(rèn)同。從華潤萬家而言，去年以來，我們特別強(qiáng)調(diào)了雙贏、供應(yīng)商是合作伙伴等理念，同時(shí)我們加強(qiáng)了信用制度建設(shè)，如及時(shí)結(jié)款等。我們必須善待供應(yīng)商，否則企業(yè)就做不長久。浙江華潤成立后，本地的供應(yīng)商也是對我們相當(dāng)?shù)闹С帧?BR> 華潤萬家實(shí)行的是三級采購，中央采購、區(qū)域采購和城市采購，許多全國性大品牌和一次性買斷的產(chǎn)品以及自有品牌等都是實(shí)行中央采購，而區(qū)域采購分華東、華南、華北等，一些地方性的產(chǎn)品就實(shí)行城市采購。
聯(lián):對零售企業(yè)而言，品類管理十分重要，請教企業(yè)要使品類管理成功實(shí)施，最重要的因素是什么？
章：關(guān)鍵是要對品類管理有深刻的認(rèn)識，在認(rèn)識上要到位，零售企業(yè)從根本上而言是賣商品，而怎樣要把商品賣好，就要實(shí)施品類管理。企業(yè)從上到下、從管理團(tuán)隊(duì)到普通員工都要有統(tǒng)一的認(rèn)識，認(rèn)識到“為什么要實(shí)施品類管理、該怎樣實(shí)施”，并確立相應(yīng)的管理理念和管理體制。同時(shí)在戰(zhàn)略上要清晰，要明白你到底是在為哪些目標(biāo)顧客群體服務(wù)，究竟該選擇怎樣合適的商品。
二、談擴(kuò)張
聯(lián)：華潤最近擴(kuò)張有些緩慢，在很多地方的新店計(jì)劃也都停止了，原因何在？能否談一下華潤今后的發(fā)展意向和擴(kuò)張目標(biāo)？華潤的5個(gè)億還能完成嗎？
章：今年以來，我們轉(zhuǎn)變了觀念，我們希望提高網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量和開店的成功率，質(zhì)量好一些，競爭能力才會強(qiáng)，因此速度可能會慢一些。另外也是從戰(zhàn)略上考慮，我們要把戰(zhàn)略發(fā)展思路想清晰，要建立各種標(biāo)準(zhǔn)，形成標(biāo)準(zhǔn)化模式，因此看似慢了，其實(shí)是為了加快發(fā)展做準(zhǔn)備。我們現(xiàn)在華東新店的儲備量有20多家，但為了保證質(zhì)量，不急著開。
質(zhì)量要重于速度，國內(nèi)的零售企業(yè)也慢慢認(rèn)識到了這一點(diǎn)，注意到了快速擴(kuò)張帶來的問題。因此也放慢了速度。家樂福中國區(qū)總裁的一句話曾給我印象很深，“我不怕和你搶的，我可以在你的旁邊開店”，這句話說得很明白，盡管你前面搶了點(diǎn)，假如競爭能力不強(qiáng)的話，還是競爭不過別人。今后會有商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃，即使它不在你旁邊開店，它可以在你的周邊開店，然后慢慢蠶食你的市場份額。
華潤的5個(gè)億計(jì)劃實(shí)現(xiàn)途徑有多種，可以自己開店，也可以并購。現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)的并購日益頻繁，華潤也會選擇合適的對象。
聯(lián)：華潤現(xiàn)在的物業(yè)是自建為主，還是以租賃為主？聯(lián)商也做了淺薄研究，目前國際上一些大的零售企業(yè)贏利有兩種模式，一種是純粹的是以經(jīng)營銷售商品來獲利，另外是通過購買商業(yè)物業(yè)，再通過商業(yè)地產(chǎn)的增值來獲利，華潤在這方面有怎樣的考慮？
章：目前我們的物業(yè)有租的，有買的，也有合作建造的，幾種模式都可以。我們也在朝商業(yè)地產(chǎn)投資這個(gè)方向努力，如果有合適的物業(yè)，也適合我們業(yè)態(tài)發(fā)展，我們就會考慮購買，作為華潤而言，也具備購買物業(yè)的條件和能力。當(dāng)然投資商業(yè)地產(chǎn)和經(jīng)營兩方面相結(jié)合是最好的，假如你經(jīng)營不好，就不能帶旺商業(yè)地產(chǎn)，因此也不可能獲利。
聯(lián)：上海是商業(yè)熱點(diǎn),貴公司幾次退出上海,究竟是什么原因？
章：從我們發(fā)展的業(yè)態(tài)角度來考慮，我們目前發(fā)展的主要是綜超，而綜超的主要市場還是在二三線城市。在上海，大賣場競爭已經(jīng)很激烈，接近飽和，如果沒有一定的競爭能力，進(jìn)入這個(gè)市場，相對而言難度會比較高。
聯(lián)：從浙江公司的布點(diǎn)來看,有諸暨、溫嶺、杭州等,相差幾百公里,物流上可能會疲于奔命,沒有在某一區(qū)域體現(xiàn)出壓倒性優(yōu)勢，不知在布點(diǎn)戰(zhàn)略上是出于怎樣考慮的？
章：這需要一個(gè)過程，畢竟華潤進(jìn)軍浙江市場時(shí)間還不長，現(xiàn)在華潤在浙江還只有8家店。相對而言，我們目前在浙江的布點(diǎn)還是集中在浙北，在江蘇的話是集中在蘇南。
聯(lián)：您如何看待地方性連鎖超市，如浙江的紹興供銷超市，寧波的慈客隆等，他們的發(fā)展空間有多大？他們?nèi)绾芜M(jìn)一步做強(qiáng)做大？對企業(yè)的老總素質(zhì)有什么要求？
章：地方性連鎖超市還是有發(fā)展空間的，在美國和歐洲，大的連鎖企業(yè)和中小企業(yè)還是并存的，地方性連鎖超市可以在區(qū)域密集布點(diǎn)，做得很大。中國市場那么大，一些大的連鎖企業(yè)不可能會顧及到每一個(gè)點(diǎn)。
他們的出路在于業(yè)態(tài)創(chuàng)新和差異化，雖然這是老生常談，但也正是出路所在。你可以把某一領(lǐng)域內(nèi)的商品做強(qiáng)做大，如譚木匠木梳。大企業(yè)雖然商品很多，但不可能在所有商品領(lǐng)域都比別人做得好。
對企業(yè)的老總而言，首先要有一個(gè)強(qiáng)烈愿景，明確想要把企業(yè)做成一個(gè)怎樣的企業(yè)，要把自己所從事的行業(yè)當(dāng)成事業(yè)來做，并全身心投入。同時(shí)要把這個(gè)愿景告訴他的團(tuán)隊(duì)，讓他的團(tuán)隊(duì)共同來完成這個(gè)事業(yè)。
聯(lián)：前段時(shí)間有消息傳出華潤要并購溫州人本，不知是否屬實(shí)？華潤在什么時(shí)候會進(jìn)軍溫州市場？
章：這是無稽之談，人本的林總跟我也是朋友，前幾天林總還打電話跟我說這事，說怎么會有這樣的消息，而且聯(lián)華也馬上打電話給他，說華潤要購買你們，我們趕緊談?wù)劊?BR>
三、談?wù)?/B>
聯(lián)：前段時(shí)間有報(bào)道說聯(lián)華品牌將會替代家友品牌，不知您如何看待這件事？華潤萬家品牌是否也會替換蘇果品牌？
章：聯(lián)華品牌替代家友品牌，這是意料之中的，當(dāng)時(shí)在收購談判時(shí)，也已經(jīng)提到了。替換品牌是正常的，只是一個(gè)時(shí)間的長短過程而已，家友畢竟是一個(gè)地方性品牌，而聯(lián)華是一個(gè)全國性品牌，對企業(yè)整體而言，統(tǒng)一一個(gè)品牌，在宣傳上、市場的認(rèn)知度上等各個(gè)方面，都有優(yōu)勢。但當(dāng)然也可能有一些不好的方面，比如許多員工和顧客在短時(shí)間內(nèi)可能會接受不了。雖然國外也有企業(yè)存在雙品牌發(fā)展，但可能側(cè)重在不同業(yè)態(tài)，具體而言，還是要根據(jù)企業(yè)的自身情況來確定。
聯(lián)：您曾經(jīng)歷了聯(lián)華收購家友、華潤收購蘇果兩次大的并購整合案例，在企業(yè)整合過程中容易出現(xiàn)的問題是人員整合、文化整合、機(jī)制整合。您覺得如何才能很好的實(shí)現(xiàn)這些整合，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)消除整合帶來的一些不利影響，達(dá)成企業(yè)融合。
章：整合成功的因素有很多，包括企業(yè)戰(zhàn)略的吻合、團(tuán)隊(duì)文化的吻合等。目前國內(nèi)企業(yè)的并購日益增多，有成功，也有失敗，整體而言是日益成熟。具體怎樣來實(shí)現(xiàn)整合，每個(gè)企業(yè)的情況不同，沒有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，需要根據(jù)自身情況做調(diào)整。
四、談人事
聯(lián)：一個(gè)企業(yè)最難管理的但也是管理最核心是人的管理，您對人的管理有什么自己獨(dú)到的看法嗎？
章：華潤從去年就提出了“家”計(jì)劃，讓員工有歸屬感，關(guān)注員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展共同成長。華潤有很多優(yōu)秀的員工，但要形成一個(gè)整體運(yùn)作協(xié)調(diào)能力，這還需要一個(gè)過程。用人的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)制訂的，華潤萬家有自己的用人理念。
聯(lián)：您如何看待執(zhí)行力這個(gè)問題，您覺得貴公司在體現(xiàn)執(zhí)行力這方面表現(xiàn)如何？
章：今年華潤集團(tuán)重點(diǎn)推“執(zhí)行”，華潤萬家也特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。正是因?yàn)榇嬖谥恍┎蛔悖圆判枰獜?qiáng)調(diào)執(zhí)行力。正如華潤寧總說的我們需要“把事情辦成的人”，我們既然有了明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)，無論存在多少困難，都要堅(jiān)決的去執(zhí)行。
五、談自我
聯(lián)：您進(jìn)入華潤有近兩年了，最大的感受是什么？
章：我是從2002年9月份進(jìn)入華潤的，最大的感受是學(xué)到很多東西，過去可能在國有企業(yè)，跟現(xiàn)在所處的環(huán)境相比，有很多東西都不一樣，包括一些想法和所接觸的環(huán)境，由衷得講真的學(xué)到了很多東西，包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理，以及怎樣處理好與股東的關(guān)系、與員工的關(guān)系等。我覺得，一個(gè)人一生中如果完全呆在一個(gè)企業(yè)，可能并不是件好事，多些經(jīng)歷，可能會變得更成熟，想得更深。
聯(lián)：章總平時(shí)有什么休閑方式？對您影響最深的有哪些書？您的個(gè)人人生規(guī)劃是什么？
章：說句實(shí)話，現(xiàn)在企業(yè)在快速發(fā)展，平時(shí)休閑的時(shí)間也比較少，有空的時(shí)候就看看書，或陪家人逛逛，或看看電視，跟平常普通人是一樣的，沒什么奇特的。我現(xiàn)在看的較多的是《哈佛評論》，每期都看，對現(xiàn)在工作看起來沒有實(shí)際幫助，但在理念上、戰(zhàn)略上都會有幫助，有助于從更高的角度、更全面的去看待問題。
至于人生規(guī)劃，我想我這輩子應(yīng)該都不會離開零售業(yè)了吧，我想把企業(yè)辦成一個(gè)消費(fèi)者喜歡，自己也喜歡的企業(yè)，這應(yīng)該是最欣慰的。
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