教科書上的這些員工準(zhǔn)則只是一種約束，真正的人才觀念只能通過培訓(xùn)體現(xiàn)出來。
話題動(dòng)機(jī)
隸屬于世界企業(yè)500強(qiáng)之一的英國翠豐集團(tuán)的百安居正以驚人的速度在中國市場上攻城略地。自1998年進(jìn)入中國內(nèi)地市場，在短短四年的時(shí)間里，百安居已經(jīng)相繼在中國內(nèi)地開
設(shè)了共15家分店。
然而，百安居的成功不僅僅是商業(yè)運(yùn)作的成功，更是百安居人力資本管理和運(yùn)作的成功。其在人才的經(jīng)營模式上的特別“手段”更是值得探討和借鑒。
在百安居的人才培養(yǎng)中，有很多經(jīng)典案例。據(jù)記者了解，在百安居這樣一個(gè)外資企業(yè)中，中國5000多名員工當(dāng)中，外國人僅僅只有7個(gè)�？梢哉f，百安居已經(jīng)率先實(shí)現(xiàn)了人才的本土化。同時(shí)，作為一個(gè)人才流失率非常高的零售業(yè)企業(yè)，百安居的人員流動(dòng)率一直保持在一個(gè)很低的水平。同時(shí)，在百安居快速的開店擴(kuò)張過程中，面臨巨大的人員需求，而該公司從其他競爭對(duì)手那里挖過來的人卻并不多。
據(jù)百安居華北區(qū)人力資源經(jīng)理陳光說，這些現(xiàn)象的出現(xiàn)都得益于百安居一直把人力資源視為企業(yè)最寶貴的財(cái)富。陳光告訴記者，百安居一直信奉“只有滿意的員工才會(huì)帶來滿意的顧客，滿意的顧客會(huì)帶來快速發(fā)展的業(yè)務(wù)”。所以公司一直以來把人員的發(fā)展作為實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)發(fā)展的最重要策略。通過科學(xué)的選材，良好的培訓(xùn)與發(fā)展，公平的競爭機(jī)制，專業(yè)的績效管理使百安居在激烈的競爭中始終保持優(yōu)勢。
第1關(guān)：看準(zhǔn)員工的未來潛質(zhì)
百安居在招聘員工時(shí)，并不把相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)視為第一條件，并不要求員工能夠立刻走馬上任，而更加關(guān)注應(yīng)聘者的整體素質(zhì)，如良好的職業(yè)道德，誠實(shí)正直，創(chuàng)新精神，良好的領(lǐng)導(dǎo)才能和團(tuán)隊(duì)合作等等。
選材更看重潛質(zhì)
招數(shù)：百安居在雇傭員工時(shí)，非常關(guān)注員工是否有潛質(zhì)成為部門經(jīng)理或商店總經(jīng)理，是否有能力承擔(dān)更大的挑戰(zhàn)。因?yàn)橹挥羞@樣的員工才能支持百安居的長期發(fā)展。據(jù)記者了解，目前北京百安居的中高級(jí)管理人員中，來自直接競爭對(duì)手的員工人數(shù)不到5%.而不少員工在毫無工作背景的情況下，經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，最后在百安居新開的連鎖店當(dāng)中擔(dān)任了重要職務(wù)。同時(shí)，在百安居的整個(gè)招聘過程中，會(huì)采用數(shù)字分析，案例研討，角色模擬一系列的科學(xué)的選材工具來對(duì)應(yīng)聘者的各項(xiàng)才能和個(gè)性進(jìn)行考察，來保證選材的質(zhì)量。
點(diǎn)評(píng)：從這些情況都可以看出，百安居著眼的是未來，是員工的成長性和可塑性。而這樣的招聘方法可以彌補(bǔ)零售業(yè)自身特點(diǎn)所帶來的人員的不穩(wěn)定性。
培訓(xùn)內(nèi)容紛繁多樣
招數(shù)：培訓(xùn)是百安居取得競爭優(yōu)勢的重要策略，每位員工一踏入公司，就會(huì)接受各種各樣的培訓(xùn)，其中包括入職培訓(xùn)，企業(yè)文化培訓(xùn)，崗位技術(shù)培訓(xùn)，管理培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)等培訓(xùn)。據(jù)陳光介紹，百安居的任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)都會(huì)圍繞產(chǎn)品和銷售來進(jìn)行。所以每個(gè)員工不管是銷售員還是管理人員在進(jìn)入公司的時(shí)候都會(huì)接受到零售業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，以便員工能夠熟悉業(yè)務(wù)，開展工作。據(jù)記者了解，百安居每個(gè)月都會(huì)有不同的培訓(xùn)主題，并會(huì)定期舉行相關(guān)的競賽。如產(chǎn)品知識(shí)大賽，服務(wù)競賽。
點(diǎn)評(píng)：這種競賽性質(zhì)的培訓(xùn)主要作用是能夠激發(fā)員工們參加培訓(xùn)的熱情，形成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織氛圍，而這種學(xué)習(xí)型的氛圍才是鍛煉員工和激發(fā)員工潛力的最好環(huán)境。
第2關(guān)：設(shè)計(jì)具有針對(duì)性的職業(yè)規(guī)劃
打造企業(yè)管理骨干
招數(shù)：據(jù)介紹，百安居實(shí)施“未來經(jīng)理人項(xiàng)目”，首先通過對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估和選拔，挑選其中最據(jù)潛力的優(yōu)秀員工加入到項(xiàng)目當(dāng)中去。據(jù)記者了解，北京百安居的第一家店為后來新開業(yè)的兩家新店輸送了大批骨干員工和中層管理人員，這些都是“未來經(jīng)理人項(xiàng)目”的產(chǎn)物。同時(shí)，員工只有通過“未來經(jīng)理人項(xiàng)目”考核才有機(jī)會(huì)獲得晉升。
點(diǎn)評(píng)：通過這種方式，可以使公司在員工晉升問題上體現(xiàn)出公平、公正和公開的原則，促進(jìn)員工的積極性和自身危機(jī)感，促使員工主動(dòng)提高自己的競爭力。
培養(yǎng)專家級(jí)銷售人員
招數(shù)：在人員發(fā)展上，除了以上提到的管理發(fā)展方向外，作為專業(yè)零售企業(yè)，百安居還為員工成為本行業(yè)的專家提供了同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)。
一部分并不具備管理潛質(zhì)或者是在業(yè)務(wù)銷售方面有優(yōu)勢的員工，將通過公司提供的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)、裝潢知識(shí)培訓(xùn)、銷售技巧和顧客服務(wù)的一系列專業(yè)培訓(xùn)，使員工可以為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而員工自身也成為企業(yè)當(dāng)中的業(yè)務(wù)專家。
點(diǎn)評(píng)：北京新開業(yè)的兩家新店就已經(jīng)開始實(shí)施全程導(dǎo)購服務(wù)，為專家級(jí)的銷售員工提供了施展自己才華的空間。
發(fā)揮連鎖企業(yè)優(yōu)勢
招數(shù)：目前百安居在中國所有連鎖店的所有內(nèi)部職位向全國員工公開。各店的員工可以根據(jù)自己的能力和自己對(duì)市場前景的判斷選擇加盟任何一家百安居店。
點(diǎn)評(píng)：在員工發(fā)展的機(jī)會(huì)上，百安居發(fā)揮了連鎖企業(yè)的優(yōu)勢，打破了地域限制，實(shí)現(xiàn)人員的跨區(qū)域流動(dòng)，為員工提供最大限度的發(fā)展機(jī)會(huì)。
百安居為員工的發(fā)展提供了兩條職業(yè)發(fā)展道路，一條是通過良好的表現(xiàn)晉升管理層；另一條則是成為專家級(jí)業(yè)務(wù)員。通過為員工所提供的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立起了百安居內(nèi)部人力資源的“蓄水池”。
第3關(guān)：建立通暢的溝通渠道
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，只有具備了良好的溝通渠道，才能使企業(yè)營造出相互信賴，真誠合作，開放溝通和多種文化和睦相處的企業(yè)環(huán)境。
消除同事間的隔膜
招數(shù)：百安居每年會(huì)定期組織員工進(jìn)行“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”培訓(xùn)。據(jù)介紹，“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”培訓(xùn)會(huì)把整個(gè)區(qū)域的管理人員聚集起來，在培訓(xùn)中心進(jìn)行為期三天的交流。在這個(gè)過程當(dāng)中，通過對(duì)大家都非常關(guān)心的問題的討論，給不同部門的員工創(chuàng)造一個(gè)很好的溝通機(jī)會(huì)。據(jù)記者了解，在任何一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，由于各自分工的不同，各自關(guān)注的對(duì)象和重點(diǎn)不同，各個(gè)部門的人員之間常常會(huì)造成誤解。
點(diǎn)評(píng)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是要讓各個(gè)部門的管理人員多了解對(duì)方的工作流程和考慮問題的角度，這也有利于幫助他們消除彼此之間的誤解。
構(gòu)建上下級(jí)溝通渠道
招數(shù)：百安居在通常情況下不贊成員工越級(jí)呈報(bào)或者反映問題，但是它通過“員工基層委員會(huì)”，定期為最基層員工和總經(jīng)理搭建溝通渠道。據(jù)介紹，在“員工基層委員會(huì)”上，總經(jīng)理會(huì)就員工們所關(guān)心的問題和員工對(duì)公司運(yùn)作所提出的建議給予回答，在當(dāng)時(shí)會(huì)制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)給予解決。同時(shí)，公司高層每年會(huì)與著名的咨詢公司合作，進(jìn)行員工滿意度的調(diào)查。
點(diǎn)評(píng)：這種定期的溝通，使員工與管理者之間加強(qiáng)了溝通，建立了信任。而通過對(duì)調(diào)查結(jié)果的分析，診斷出目前阻礙公司以及員工個(gè)人發(fā)展的障礙，并制定改進(jìn)方案，能夠提高整個(gè)員工的士氣、滿意度，使組織更有效率。
內(nèi)刊體現(xiàn)對(duì)員工的尊重
招數(shù)：百安居有自己的內(nèi)刊《橙風(fēng)》。這份內(nèi)刊除了對(duì)百安居(中國)的重大消息、新聞進(jìn)行報(bào)道之外，更多的是關(guān)注員工，介紹員工的優(yōu)秀事跡，交流成功經(jīng)驗(yàn)。
點(diǎn)評(píng)：這一招除了加強(qiáng)溝通的功能之外，更體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)公司員工的尊重與關(guān)注。
第4關(guān)：完善績效考核體系
百安居一直不斷完善自己的績效考核體系。因?yàn)樵俸玫膽?zhàn)略目標(biāo)如果無法轉(zhuǎn)化成具體且可衡量的關(guān)會(huì)鍵績效指標(biāo)，依靠組織結(jié)構(gòu)從上而下的貫徹執(zhí)行，都會(huì)成為一句空話，發(fā)展也就無從談起。
招數(shù)：為使整個(gè)公司有很強(qiáng)的執(zhí)行能力，百安居公司不斷建立和完善一套以目標(biāo)與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)且符合其需求的績效管理體系，以明確公司每一個(gè)員工的職責(zé)并激發(fā)他們的潛質(zhì)與積極性。
首先，公司的各個(gè)部門，會(huì)根據(jù)公司的年度發(fā)展計(jì)劃，自上而下，把目標(biāo)層分解，制定出部門的行動(dòng)計(jì)劃，部門的每位員工會(huì)根據(jù)部門的計(jì)劃，制定出個(gè)人年度計(jì)劃。所有的計(jì)劃都會(huì)有相應(yīng)量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
其次，百安居格外強(qiáng)調(diào)及時(shí)考核的重要性，記者發(fā)現(xiàn)，在百安居的績效考核體系中，不僅僅是做一次年度的績效評(píng)估，而是每個(gè)季度都會(huì)進(jìn)行評(píng)估、反饋，一些重要的績效還會(huì)每月都進(jìn)行關(guān)注。
點(diǎn)評(píng)：季度的考核也不僅僅是上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)，而是更好的讓上級(jí)主管了解下級(jí)需要哪些協(xié)助和支持，哪些東西阻礙員工完成工作。上級(jí)主管與下級(jí)員工將就目前存在的問題，達(dá)成一致的解決方案，并在下季度重點(diǎn)關(guān)注，這種方式在績效考核中建立起了雙向的溝通。
實(shí)戰(zhàn)對(duì)比
Intel公司的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)
Intel公司對(duì)人才的最高要求不是經(jīng)驗(yàn)，而是學(xué)習(xí)的能力。Intel對(duì)那些接受能力強(qiáng)的新人提供了巨大的發(fā)展空間。公司甚至?xí)䴙橐幻麅?yōu)秀的員工單獨(dú)設(shè)置一個(gè)最適合于他特點(diǎn)的新職務(wù)。
Intel人力資源部從新員工一進(jìn)公司就開始為他們設(shè)計(jì)今后的發(fā)展，如果員工有其他方面的特長，公司都會(huì)幫助其達(dá)到自己的目標(biāo)。同時(shí)，Intel在員工培訓(xùn)上采用“一帶一”的手法，這種手法取得巨大成效的證明就是Intel四位總裁都出自公司內(nèi)部。
Intel的經(jīng)理人通常會(huì)經(jīng)歷3個(gè)階段的培訓(xùn)：第一階段是讓員工了解和經(jīng)歷在公司做事的流程和制度，讓經(jīng)理人逐漸深入了解到管理層的事情。第二階段是管理任務(wù)周期培訓(xùn)，這一過程是管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練。第三階段是人員管理的培訓(xùn)，這一階段主要鍛煉溝通技巧和發(fā)展員工的能力。
IBM公司的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)
IBM招聘員工主要考慮四要點(diǎn)：要具備邏輯分析能力和快速、持續(xù)學(xué)習(xí)的能力；要有適應(yīng)環(huán)境的應(yīng)變能力；要注重團(tuán)體精神；要求具有創(chuàng)新能力。同時(shí)，IBM的招聘工作一年四季都在進(jìn)行，對(duì)應(yīng)招者一律公平處理，他們特別強(qiáng)調(diào)學(xué)校招聘。
IBM實(shí)行“人才本土化”策略。IBM開設(shè)了一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)課程”，主要講述做主管需要具備的條件，測試本地員工的個(gè)性是否適合做主管。同時(shí)，公司給員工提供“雙向前程”，可根據(jù)自己的個(gè)性和興趣選擇管理路線或?qū)I(yè)人員，薪資是與他的貢獻(xiàn)成正比的。
IBM為員工準(zhǔn)備的培訓(xùn)不僅僅是技術(shù)能力方面，還有處事能力、人際關(guān)系訓(xùn)練及一些策略性訓(xùn)練。員工進(jìn)公司前三個(gè)月，主要接受培訓(xùn)。同時(shí)，IBM在新加坡設(shè)立了管理訓(xùn)練中心，新任主管在三個(gè)月內(nèi)接受新主管訓(xùn)練。每年各部門主管進(jìn)行3-5天訓(xùn)練。
微軟公司的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)
微軟公司人力資源管理的一個(gè)獨(dú)到之處是充分授權(quán)，工作上強(qiáng)調(diào)獨(dú)立性和思想性。公司非常重視人的作用，愿意給員工提供充分的空間，發(fā)揮他們最大的作用和潛能。在微軟(中國)公司市場部，每個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目下都有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。符合年輕人喜歡獨(dú)當(dāng)一面的特點(diǎn)。
微軟對(duì)員工的業(yè)績考核采取經(jīng)理和員工雙方溝通的形式。在每個(gè)財(cái)政年度工作伊始，經(jīng)理會(huì)和員工總結(jié)上年度的工作得失，指出改進(jìn)的地方，制定出新一年的目標(biāo)。目標(biāo)以報(bào)表形式列出員工工作職能和工作目的，經(jīng)雙方討論后確定下來，大概過半年，經(jīng)理會(huì)拿出這張表來和員工的實(shí)際工作對(duì)照，作一次年中評(píng)價(jià)。年底時(shí)，經(jīng)理還會(huì)和員工共同進(jìn)行衡量，最后得出這個(gè)員工的工作表現(xiàn)等級(jí)。(新京報(bào) 蔣理)
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