★聯商網三角談第9期：華潤萬家副總裁章百惠訪談 來源： 聯商網 2004-08-17 14:17 2004年8月13日，聯商網如期采訪了華潤萬家副總裁章百惠。初次見到章總，章總本人看起來比照片上年輕很多，也很隨和，近兩個小時的訪談是在輕松愉快的氛圍中完成的。 章總原是杭州華商集團家友超市總經理，2002年9月進入華潤，現任華東萬家公司副總裁，主管華東區。 一、談經營 聯商網（以下簡稱聯）：能否談談目前華潤萬家華東區的經營情況（銷售額和銷售利潤等），華潤萬家華東區目前掌管哪些省份，目前經營已經涉足了哪些省份城市？ 章百惠（以下簡稱章）：總體而言，比去年有大幅度上升，今年上半年銷售跟去年同期相比增長46％，贏利跟去年同期相比也是翻一番。華東區目前主要負責浙江和蘇南地區。目前共有110家店左右，綜超有近20家。 聯：華潤最近在加快經營業態的調整，今后的調整趨勢會是怎樣？ 章：目前我們的業態有綜超、標超和原萬佳模式的大賣場，今后我們的業態發展重點是綜超，營業面積在4000－6000平米，有15000個單品左右。至于為什么選擇綜超，是華潤對整個零售市場做了戰略評估，華潤做的是“面”狀市場，在面狀市場，這些城市同質化程度較高，消費習性和生活水平等都差不多，如杭嘉湖地區、蘇南地區，在這些城市可以很快的形成標準化模式來加速發展，在這些城市，綜超的發展空間還是很大。同時考慮到當前大賣場競爭已經很激烈了，而一些外資大賣場在經驗上、管理上都比我們有優勢，所以大賣場不是我們的主力業態。至于折扣店現在也還沒考慮，當然也不排除在未來會有創新的業態。 聯：您曾說過“善待供應商”讓很多人感動，華潤萬家前段時間也提出要改善與供應商的關系，您如何評價目前與供應商關系的現狀，華潤萬家在改善供應商關系方面具體有什么好的舉措？華東區的采購是實行怎樣的采購制度？ 章：從長期而言，與供應商雙贏是連鎖企業致勝的法寶，也是正確的理念，如沃爾瑪在這方面就做的比較好，供應商對沃爾瑪都比較認同。從華潤萬家而言，去年以來，我們特別強調了雙贏、供應商是合作伙伴等理念，同時我們加強了信用制度建設，如及時結款等。我們必須善待供應商，否則企業就做不長久。浙江華潤成立后，本地的供應商也是對我們相當的支持。 華潤萬家實行的是三級采購，中央采購、區域采購和城市采購，許多全國性大品牌和一次性買斷的產品以及自有品牌等都是實行中央采購，而區域采購分華東、華南、華北等，一些地方性的產品就實行城市采購。 聯:對零售企業而言，品類管理十分重要，請教企業要使品類管理成功實施，最重要的因素是什么？ 章：關鍵是要對品類管理有深刻的認識，在認識上要到位，零售企業從根本上而言是賣商品，而怎樣要把商品賣好，就要實施品類管理。企業從上到下、從管理團隊到普通員工都要有統一的認識，認識到“為什么要實施品類管理、該怎樣實施”，并確立相應的管理理念和管理體制。同時在戰略上要清晰，要明白你到底是在為哪些目標顧客群體服務，究竟該選擇怎樣合適的商品。 二、談擴張 聯：華潤最近擴張有些緩慢，在很多地方的新店計劃也都停止了，原因何在？能否談一下華潤今后的發展意向和擴張目標？華潤的5個億還能完成嗎？ 章：今年以來，我們轉變了觀念，我們希望提高網點的質量和開店的成功率，質量好一些，競爭能力才會強，因此速度可能會慢一些。另外也是從戰略上考慮，我們要把戰略發展思路想清晰，要建立各種標準，形成標準化模式，因此看似慢了，其實是為了加快發展做準備。我們現在華東新店的儲備量有20多家，但為了保證質量，不急著開。 質量要重于速度，國內的零售企業也慢慢認識到了這一點，注意到了快速擴張帶來的問題。因此也放慢了速度。家樂福中國區總裁的一句話曾給我印象很深，“我不怕和你搶的，我可以在你的旁邊開店”，這句話說得很明白，盡管你前面搶了點，假如競爭能力不強的話，還是競爭不過別人。今后會有商業網點進行規劃，即使它不在你旁邊開店，它可以在你的周邊開店，然后慢慢蠶食你的市場份額。 華潤的5個億計劃實現途徑有多種，可以自己開店，也可以并購。現在國內企業的并購日益頻繁，華潤也會選擇合適的對象。 聯：華潤現在的物業是自建為主，還是以租賃為主？聯商也做了淺薄研究，目前國際上一些大的零售企業贏利有兩種模式，一種是純粹的是以經營銷售商品來獲利，另外是通過購買商業物業，再通過商業地產的增值來獲利，華潤在這方面有怎樣的考慮？ 章：目前我們的物業有租的，有買的，也有合作建造的，幾種模式都可以。我們也在朝商業地產投資這個方向努力，如果有合適的物業，也適合我們業態發展，我們就會考慮購買，作為華潤而言，也具備購買物業的條件和能力。當然投資商業地產和經營兩方面相結合是最好的，假如你經營不好，就不能帶旺商業地產，因此也不可能獲利。 聯：上海是商業熱點,貴公司幾次退出上海,究竟是什么原因？ 章：從我們發展的業態角度來考慮，我們目前發展的主要是綜超，而綜超的主要市場還是在二三線城市。在上海，大賣場競爭已經很激烈，接近飽和，如果沒有一定的競爭能力，進入這個市場，相對而言難度會比較高。 聯：從浙江公司的布點來看,有諸暨、溫嶺、杭州等,相差幾百公里,物流上可能會疲于奔命,沒有在某一區域體現出壓倒性優勢，不知在布點戰略上是出于怎樣考慮的？ 章：這需要一個過程，畢竟華潤進軍浙江市場時間還不長，現在華潤在浙江還只有8家店。相對而言，我們目前在浙江的布點還是集中在浙北，在江蘇的話是集中在蘇南。 聯：您如何看待地方性連鎖超市，如浙江的紹興供銷超市，寧波的慈客隆等，他們的發展空間有多大？他們如何進一步做強做大？對企業的老總素質有什么要求？ 章：地方性連鎖超市還是有發展空間的，在美國和歐洲，大的連鎖企業和中小企業還是并存的，地方性連鎖超市可以在區域密集布點，做得很大。中國市場那么大，一些大的連鎖企業不可能會顧及到每一個點。 他們的出路在于業態創新和差異化，雖然這是老生常談，但也正是出路所在。你可以把某一領域內的商品做強做大，如譚木匠木梳。大企業雖然商品很多，但不可能在所有商品領域都比別人做得好。 對企業的老總而言，首先要有一個強烈愿景，明確想要把企業做成一個怎樣的企業，要把自己所從事的行業當成事業來做，并全身心投入。同時要把這個愿景告訴他的團隊，讓他的團隊共同來完成這個事業。 聯：前段時間有消息傳出華潤要并購溫州人本，不知是否屬實？華潤在什么時候會進軍溫州市場？ 章：這是無稽之談，人本的林總跟我也是朋友，前幾天林總還打電話跟我說這事，說怎么會有這樣的消息，而且聯華也馬上打電話給他，說華潤要購買你們，我們趕緊談談，哈。 三、談整合 聯：前段時間有報道說聯華品牌將會替代家友品牌，不知您如何看待這件事？華潤萬家品牌是否也會替換蘇果品牌？ 章：聯華品牌替代家友品牌，這是意料之中的，當時在收購談判時，也已經提到了。替換品牌是正常的，只是一個時間的長短過程而已，家友畢竟是一個地方性品牌，而聯華是一個全國性品牌，對企業整體而言，統一一個品牌，在宣傳上、市場的認知度上等各個方面，都有優勢。但當然也可能有一些不好的方面，比如許多員工和顧客在短時間內可能會接受不了。雖然國外也有企業存在雙品牌發展，但可能側重在不同業態，具體而言，還是要根據企業的自身情況來確定。 聯：您曾經歷了聯華收購家友、華潤收購蘇果兩次大的并購整合案例，在企業整合過程中容易出現的問題是人員整合、文化整合、機制整合。您覺得如何才能很好的實現這些整合，在盡可能短的時間內消除整合帶來的一些不利影響，達成企業融合。 章：整合成功的因素有很多，包括企業戰略的吻合、團隊文化的吻合等。目前國內企業的并購日益增多，有成功，也有失敗，整體而言是日益成熟。具體怎樣來實現整合，每個企業的情況不同，沒有一個統一標準，需要根據自身情況做調整。 四、談人事 聯：一個企業最難管理的但也是管理最核心是人的管理，您對人的管理有什么自己獨到的看法嗎？ 章：華潤從去年就提出了“家”計劃，讓員工有歸屬感，關注員工發展和企業發展共同成長。華潤有很多優秀的員工，但要形成一個整體運作協調能力，這還需要一個過程。用人的標準是企業制訂的，華潤萬家有自己的用人理念。 聯：您如何看待執行力這個問題，您覺得貴公司在體現執行力這方面表現如何？ 章：今年華潤集團重點推“執行”，華潤萬家也特別強調執行力。正是因為存在著一些不足，所以才需要強調執行力。正如華潤寧總說的我們需要“把事情辦成的人”，我們既然有了明確的戰略和目標，無論存在多少困難，都要堅決的去執行。 五、談自我 聯：您進入華潤有近兩年了，最大的感受是什么？ 章：我是從2002年9月份進入華潤的，最大的感受是學到很多東西，過去可能在國有企業，跟現在所處的環境相比，有很多東西都不一樣，包括一些想法和所接觸的環境，由衷得講真的學到了很多東西，包括企業發展戰略和企業管理，以及怎樣處理好與股東的關系、與員工的關系等。我覺得，一個人一生中如果完全呆在一個企業，可能并不是件好事，多些經歷，可能會變得更成熟，想得更深。 聯：章總平時有什么休閑方式？對您影響最深的有哪些書？您的個人人生規劃是什么？ 章：說句實話，現在企業在快速發展，平時休閑的時間也比較少，有空的時候就看看書，或陪家人逛逛，或看看電視，跟平常普通人是一樣的，沒什么奇特的。我現在看的較多的是《哈佛評論》，每期都看，對現在工作看起來沒有實際幫助，但在理念上、戰略上都會有幫助，有助于從更高的角度、更全面的去看待問題。 至于人生規劃，我想我這輩子應該都不會離開零售業了吧，我想把企業辦成一個消費者喜歡，自己也喜歡的企業，這應該是最欣慰的。 2004年8月13日
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