這將是百安居進(jìn)入中國市場9年來、面臨的最為嚴(yán)峻的一場挑戰(zhàn)。

　　百安居母公司——英國翠豐集團(tuán)日前發(fā)布三季度財(cái)報稱，百安居中國市場與去年同期相比同店銷售額下降32％，虧損達(dá)1700萬英鎊。

　　關(guān)店事件尚未平息，業(yè)績虧損接踵而至。在全球金融危機(jī)和國內(nèi)房地產(chǎn)市場低迷的背景下，百安居迎來了其進(jìn)入中國市場以來“最艱難的一年”。

　　一項(xiàng)名為“T計(jì)劃（Transformation）”的全面戰(zhàn)略評估計(jì)劃正在百安居內(nèi)部全面展開。這將是一次規(guī)模浩大、涉及甚廣的全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　T計(jì)劃登場

　　T計(jì)劃粉墨登場了。

　　12月5日清晨7時整，百安居上海普陀店內(nèi)，一場迎接T計(jì)劃試點(diǎn)實(shí)施的宣誓大會正在緊張地進(jìn)行。“負(fù)責(zé)門店和營運(yùn)一線領(lǐng)導(dǎo)都到場了。”一位現(xiàn)場店員形容當(dāng)天的“華麗”陣容。

　　百安居公關(guān)傳播經(jīng)理周瓊對《中國經(jīng)營報》解釋，會上百安居講述了T計(jì)劃實(shí)施內(nèi)容和重點(diǎn)，普陀店作為T計(jì)劃的第一家試點(diǎn)門店，將要率先承擔(dān)“吃螃蟹”的重?fù)?dān)。

　　T計(jì)劃旨在控制收縮戰(zhàn)線的同時，百安居將從經(jīng)營模式到產(chǎn)品線類、從服務(wù)形態(tài)到門店布局，展開對既有店面的全面改造，以提高單店盈利能力。

　　百安居在給本報的回復(fù)中稱，約半年前，在翠豐服務(wù)10年之久的Joe Riordon和其他專家成員來到了上海，開始了T計(jì)劃的前期籌備。該團(tuán)隊(duì)曾成功領(lǐng)導(dǎo)了加拿大和歐洲等國建材超市的項(xiàng)目管理，在零售戰(zhàn)略規(guī)劃方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)。

　　變革將從細(xì)節(jié)一 一展開，深入到門店運(yùn)營的各個層面。

　　如銷售方式上，新門店將撤銷供應(yīng)商銷售代表（也稱廠促）增加百安居自有員工的比例，此舉旨在改變一直以來廠促推介產(chǎn)品時的傾向性。新的門店還將加大特供商品的比例。

　　而目前產(chǎn)品的陳列方式也將發(fā)生調(diào)整。

　　累積的問題單

　　在營運(yùn)方面下足工夫的T計(jì)劃改革背后，是百安居長期以來積累的問題。

　　百安居的第二任總裁——衛(wèi)哲締造了一個百安居門店瘋狂擴(kuò)張的神話。衛(wèi)哲繼任的2002年至2006年4年間，百安居的門店數(shù)目以每年12～15家的速度飛速膨脹，在2005年收購歐倍德13家門店后更是一度達(dá)到頂峰，2006年底，百安居門店總數(shù)直逼60家。

　　這種飛躍式的擴(kuò)張固然有利于百安居迅速確立在建材零售行業(yè)的領(lǐng)袖地位，并且使得其在日后的采購和與供應(yīng)商談判中贏得更多籌碼，但是當(dāng)盤子徹底鋪開以后，一系列的后續(xù)問題逐漸呈現(xiàn)了。

　　一位在百安居供職6年的員工回憶，在2002年之前，百安居新開一家門店從選址到員工進(jìn)駐需要4個月時間，2002年之后，這樣的速度提高到2個月。更讓人吃驚的是，在2002年之前的新開門店人員配備中，老員工接近占比80％，但到了2005年、2006年，老員工比例不及30％。

　　“沒有人去教新員工如何銷售，也沒有時間去教。”他認(rèn)為正是不顧一切的擴(kuò)張和人才配備的短缺造成了此后各個門店的盈利能力參差不齊。

　　衛(wèi)哲的另一個業(yè)績便是建立一站式的裝修一條龍服務(wù)結(jié)構(gòu)——百安居裝潢中心，這個被內(nèi)部員工簡稱為“DC”的部門一度曾是百安居門店銷售的搖錢樹，鼎盛之時部分門店DC建材銷量能夠占到總銷售額的50％，但在內(nèi)部管理上卻屢遭詬病。

　　內(nèi)部人士透露，裝潢中心（DC）在決定是否選用某一部類產(chǎn)品時擁有完全的決定權(quán)，而一旦一個品牌被裝潢中心選用，則意味著它將額外獲得一筆可觀的銷售量，這與守株待兔式的百安居零售商店相對微薄的銷售量是不可類比的。

　　“因此，供應(yīng)商為了躋身DC供應(yīng)之列可謂費(fèi)勁心思，DC部門一時權(quán)力泛濫。”上述人士稱。

　　2006年底，波蘭人馬立思走馬上任，這位新掌門有著完全不同于前任衛(wèi)哲的低調(diào)和嚴(yán)格。他上任之后便著力控制門店數(shù)量，注重提高單店管理水平和盈利能力，并加強(qiáng)了績效管理和成本控制。其人更是經(jīng)常深入一線走店。“他是一個注意觀察細(xì)節(jié)的人，走店時他總能發(fā)現(xiàn)你不愿讓他看到的東西。”一位百安居的高層對記者透露。

　　然而冰凍三尺非一日之寒。以DC為例。內(nèi)部人士透露稱，衛(wèi)哲時代DC在選用供應(yīng)商時，一般每個部類都會挑選一家“關(guān)系較好”的供應(yīng)品牌，在以后的裝潢項(xiàng)目中，都會極力推介顧客使用該品牌的產(chǎn)品，其他的同類供應(yīng)商要想躋身進(jìn)來非常困難。

　　馬立思上臺后，很快取消了DC指定特定供應(yīng)商的方式。DC此后采用的辦法是對該部類的所有供應(yīng)商都征收統(tǒng)一的扣點(diǎn)（5％～7％），但具體施工項(xiàng)目中到底采用哪家材料則徹底將權(quán)力下放。

　　“這看似公平，但意味著供應(yīng)商為了產(chǎn)品能夠被采用，裝潢中心上至設(shè)計(jì)師、下到施工隊(duì)長，這里的任何一層關(guān)系都需要打點(diǎn)。”該人士說。

　　供應(yīng)商無意間需要承擔(dān)更大的扣點(diǎn)和壓力，這一度讓百安居零供矛盾抵達(dá)頂峰。2006年7月以雅迪爾、圖騰佳寶為首更是以貨款糾紛和扣點(diǎn)名目繁多為由將百安居訴上公堂，最終和解。

　　原本初衷公平的變革卻帶來了適得其反的效果，這是馬立思沒想到的。

　　最艱難的一年

　　內(nèi)憂未解，外患又至。2008年經(jīng)濟(jì)下行、房地產(chǎn)市場低迷導(dǎo)致下游家居建材行業(yè)首當(dāng)其沖受到影響。

　　從去年年末開始，百安居中國區(qū)相繼有沈陽、深圳、青島、福州門店關(guān)閉。百安居一再聲稱關(guān)店是出于業(yè)務(wù)整合需要。

　　百安居中國業(yè)務(wù)的調(diào)整迫在眉睫，尤其核心業(yè)務(wù)部門的整合提上日程。DC（裝潢中心）作為百安居主要盈利部門和銷售部門，如何整合頗受矚目。

　　百安居一位管理層透露，目前百安居各門店一般DC和商店（零售部門）各自獨(dú)立，如果DC能并入營運(yùn)，則會適度地削弱目前DC過大的權(quán)力范圍，使得DC能夠更加專一的做好施工和售后工作，管理層也會分流和簡化。百安居公關(guān)傳播經(jīng)理周瓊對此事不愿置評。 
　　（中國經(jīng)營報 作者：李娟）