這篇文章將帶領各位讀者對阿里巴巴這家電子商務傳奇公司做一次深入話。

　　阿里巴巴成立于1999年，2001年進入阿里巴巴公司，經歷了阿里巴巴從創立到成長到發展成現在行業中壟斷企業的這種變化。

　　馬云創業背景

　　其實馬云創造阿里巴巴算是真正意義上的二次創業，原先他在EDI(外經貿部中國國際電子商務中心)時已經有了做B2B平臺的想法。因為馬云去國外轉了一圈之后發現，國外在電子商務和信息的分享，特別是商業信息的分享方面已經很成熟，而在中國卻相對閉塞，做生意的人還是在通過傳統的方式。就這樣，馬云看到一個具有中國特色的商機——如果企業自己不懂網絡，也不懂得如何通過網路去做推廣，那么可以搭建一個連接雙方的平臺，幫助企業做推廣、做生意。

　　Alibaba成功背景

　　馬云自己帶著18人的團隊注冊了50萬資金的阿里巴巴，并在很短的時間內完成融資，風投方也認可馬云的整體運營思路，因為風投也預見了中國和國外市場對接、信息公開化的商業機會的存在。同樣馬云面臨一個很常見的問題，很多企業在發展初期或成長期融進了資本后，就必須面臨資本方對結果的要求和期望，而且在2001年，整個電子商務市場還并不是特別成熟，對電子商務還不是特別認可。

　　2003年外貿電子商務進入高速發展期，傳統的面對面接觸企業用戶的外貿渠道逐漸被越來越多的交易會分流。又因為非典，老外們很少愿意來中國，國內企業主也很難到國外去。這就促使他們必須通過互聯網進行商業活動，包括郵件的聯絡，網上信息的瀏覽和了解。因此在2003年，中國的供應商大約有2.5萬家。當時的外貿收費大約在6~12萬年，內貿是2千多/年。

　　國內供求信息的不對等，鑄就了alibaba的B2B服務平臺。畢竟中國做傳統生意的主要是50后60后，他們不具備學習掌握在互聯網上做生意的條件，但是他們有資金和意向，反過來，當時的70后、80后相對愿意去嘗試電子商務的學習和實踐，但是這兩類人的中間需要橋梁，阿里巴巴就做了這件事情。馬云當年說了最多的是他初創團隊的平均年齡在25歲以下。因為整個市場不成熟，企業還在考慮用不用電子商務的這種環境下面，馬云推動年輕人去搭建了這種網上大賣場式的平臺。推出了alibaba.com和alibaba.cn，馬云自己做了一個電子商務傳道者的角色，到全國各地企業免費培訓電子商務。

　　外貿電子商務契機在中小型外貿企業

　　作為alibaba南京地區的主要負責人，我在開拓江蘇市場時，也漸漸意識到江蘇這邊的企業是傳統的依靠國家政策扶持比如傳統的交易會方式等來做外貿出口，而真正愿意嘗試電子商務的反倒不是這些大中型企業，而是中小型企業以及從傳統企業跳槽出來的外貿業務員和部門經理。年齡段也基本在25歲-35歲左右，他們手上沒有那么多的客戶資源，所以他們愿意去做第一個吃螃蟹的人。

　　一直以來，夏濤外貿營銷咨詢機構都以幫助中小型外貿企業實現真正的外貿電子商務為己任，幫助外貿企業運用外貿整合營銷理論實現海外市場拓展，并幫助外貿企業顯示外貿電子商務培訓，通過培訓讓越來越多的外貿認識樹立電子商務意識，并學會應用電子商務幫助外貿企業賺錢。

　　就好像今天我們也可以看到B2B的免費模式到收費模式。今天也面臨被made-in-china、環球資源分流。原因很簡單，因為企業開始重視自己的網站營銷，自己品牌的塑造。而不再完全依賴于點對點的單一的模式。曾經我們會有一個誤區——阿里巴巴等于電子商務、阿里巴巴B2B等于電子商務推廣。其實如果你真正了解電子商務的話，這是誤解是不存在的。

　　并購雅虎中國，創立阿里媽媽、阿里軟件。

　　阿里巴巴并購雅虎中國后，其實也面臨著非常大的挑戰——如何把兩個完全不同文化的團隊整合?

　　他們當時看好的是雅虎的搜索技術。因為阿里巴巴B2B本身是一家基于電子商務服務的公司，技術能力是阿里的弱項。面臨著百度、google的競爭。而且面對大量的商業數據，他需要有很強的站內搜索技術，需要一個強大的運營團隊來把阿里巴巴站內的數據檢索做得更好，更符合用戶的檢索習慣。阿里巴巴選擇雅虎投資的時候是看上了雅虎的技術實力。但因為雅虎的文化和阿里巴巴的文化都有很強的特征，阿里巴巴的文化是草根文化(創業者文化)，雅虎的文化是外企文化。這兩種文化磨合的結果就是——只有一些能夠接納、理解、融合的團隊成員留得下來，不能融合的成員經歷了在阿里巴巴短期的磨合后就陸陸續續離開了阿里巴巴這種很強的宗教性文化的公司。

　　阿里媽媽本來是想把小的廣告網站利用起來，提供廣告資源的交易,但實際上受到了小廣告聯盟的抵觸。阿里巴巴又不希望依賴搜索引擎，所以當時希望把所有的小網站聯合起來，在每一個網站上面都進行投放。從短期來講起到了一定的效果，從中長期來講他想把這些廣告的資源為自己所有，等于做了一個alibaba的廣告平臺。但是因為沒有很好的去分配好別人的收益，最后阿里媽媽和淘寶合并了，成為了淘寶的一個廣告部;

　　再比如阿里軟件，本來是想通過代理機構來發展供應商。但是投入和產出不成正比，也很難形成規模。而且領頭人也面臨比較大的壓力最后也離開阿里重新創業。再加上行業中還面臨著傳統的外貿軟件公司的競爭。大如金蝶、用友，小如各種外貿企業，這種競爭從人員成本、利益分配方面都不如小的企業靈活所以在盈利模式上找到很好的出路，最后只有無疾而終。

　　阿里巴巴的這些嘗試從構想方面本身沒有什么問題，只是在這些網站的運營和執行方面不夠，這些網站都屬于偏向互聯網和純技術的網站，必須有專業的人懂得并擅長去經營。馬云站在他的層面上他要去考慮他的產業鏈，因此他往往會把一些投資回報并不是很好的給合并了，花更大的精力和更專注的精力去做減法。從廣開公司的加法到取舍的減肥。這也是創業者的特征，總是敢于去犯錯，嘗試不同的東西。但是真正知道什么是產生巨大的投資回報的時候，會把那些不擅長的東西去做取舍。

　　阿里巴巴出口通

　　阿里巴巴在08年11月份推出了出口通的業務，當時也是B2B的快速成長期，因為行業中有made-in-chinaB2B和環球資源這樣的競爭對手，阿里巴巴不得不放下自己的身價，降低價格門檻。作為B2B這種具有中國特色的會員費模式，在推出了這么多年以后希望盡快的完成市場的洗禮和壟斷，08年11月份推出1萬9千8的價格,吸引用戶加盟。在11月2號推出出口通服務后，從短期利益來講用戶數達到了突飛猛進的增長，銷售方面也能把利益分配給客戶。把短期利益降低門檻，把銷售傭金也提高，反饋給銷售人員。

　　阿里巴巴效果下降

　　很多人說過阿里巴巴的各種問題導致阿里巴巴效果在下降。

　　從09年有一份數據：阿里巴巴斷約用戶數1031個，老客戶的續約率是53.7%。企業在B2B櫥窗展示產品的使用率也不高，因為這段時間加入阿里巴巴的企業大部分對于電子商務的認知度和認可度還不夠。2009年2月5日數據計算，阿里巴巴用戶數在增加了35%的情況下，收入可能只增加了不到4%，隨著費用的降低和行業內的競爭，他們的效果受到了極大地沖擊，信息的品質也受到極大的影響，因為買家的信息被分流了，他們能找到更多的供應商。

　　這時中國制造網也面臨著一個選擇——到底是不是跟風，也跟著降價。如果跟著降價，意味著中國制造網在上市之前他的財務報表營業收入也在降。中國制造網在產品結構方面對中高低的產品做了相應的調整，但收效甚微，低價策略作為中國唯一的企業和企業之間競爭的殺手锏。在用戶數增加了以后是否帶來了好的收益呢?

　　當時阿里巴巴為了十萬個付費供應商的目標而努力。大量的增加了中國供應商的數量，使得短期內客戶數是增加的，但是增加的客戶數都是排在后面，很難獲得詢盤。獲得的一些詢盤也質量很差。進的用戶數越多，用戶有效率越差。因為買家的增長數量比不上供應商的增長數量。所以不滿意的用戶數量也越來越多。后來發生的阿里巴巴“欺詐門”，“衛哲離職”導致阿里巴巴很多年的老功臣也受到連累而下崗，陸陸續續受到影響的有100多人。另一方面阿里巴巴推廣出口通時，銷售的傭金提成達到19800中的6000塊，這其實也是對于行業的沖擊。而阿里巴巴現在直銷人數也非常多。今年也一定會根據環境變化會進行人員方面的縮減。

　　電子商務不等于阿里巴巴

　　這是我首次相對完整的對阿里巴巴和B2B行業的一次分析和分享，只是把我在這個行業中的所見所聞和了解讓更多的外貿企業知道。阿里巴巴確實在推動中國中小企業電子商務應用起到了不小的作用，但是中小企業是否要花錢才能獲得成功，卻值得商榷了。中小企業在如今的時代進行電子商務應用，阿里巴巴不是唯一的代名詞。歡迎更多的朋友給我寫郵件，和我認識多做交流!
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