在深圳工作的M ichel每天下班后，習慣順路在一間名叫Vango的便利店里買一支怡寶礦泉水，然后再去附近的華潤萬家超市買肉買菜。如果哪天不想煮飯，她會在超市樓上一個叫歡樂頌的購物中心里解決晚餐。而如果有朋友邀約，她最喜歡的就是去萬象城喝喝咖啡或吃頓飯。

　　直到一次偶然的機會，M ichel才發現，她生活中的這些選擇都與“華潤萬家”密不可分。這家不斷創造新業態的公司，包括超市、便利店、購物中心、藥妝店、酒窖、工藝品店、藥店等在內已有超過15個連鎖品牌。“業態多元化是我們的積極選擇。”華潤零售集團高級副總裁、華潤萬家有限公司首席運營官陳碩說。

　　這似乎也正在成為另一家本土零售巨頭聯華超市的選擇。“未來五年我們準備推出多種新業態，包括藥妝店、快捷店、百貨型賣場、生鮮超市、生活館、高端便利店、小型購物中心及電子商務、上下游產業戰略投資、批發與團購等業務。”聯華超市總經理華國平在電話中向南都記者證實。

　　“多元將是零售發展的一種常態，是一種重要的模式。”中國連鎖經營協會會長郭戈平去年底在中國連鎖業會議上的預言正在轉變為現實。

　　從亞洲路徑探索到平臺化轉型

　　多元化與專業化，其實對零售業來說，是兩條不同的發展道路，不存在孰對孰錯。不過，華潤和聯華雙方高層都不約而同地提到，沃爾瑪、家樂福、TESCO、麥德龍等發達國家零售業同行采用的多業態多品牌的發展策略，在某種程度上對他們產生了影響。而他們也對周邊市場日本、香港、臺灣等地零售企業多元化策略進行了研究借鑒。

　　以目前華潤、聯華的發展路徑來說，臺灣統一集團、香港屈臣氏、日本永旺的高度多元化策略似乎更有跡可循。

　　統一企業雖然以食品起家，但該公司以統一超商為首的流通次集團已經達到專業化的水準。“我們經營的業態有7-Eleven便利店、星巴克咖啡店、無印良品、日本料理等等。”統一超商中國區有關人士向記者表示，這些企業多半是由統一超商衍生出來，雖然從名字上看不出其中的投資邏輯，但其實是將食品生產到流通的上下游企業都集中在一條完整的供應鏈上。

　　屈臣氏在運作鏈條上，生產環節除食品、飲料外，還有大量自有品牌的美容產品。它在零售終端涉及了八種不同定位的超市、酒窖、藥妝店、香水店、數碼店等，也基本沿用了統一流通次集團的策略。而日本永旺是由142家企業組成的跨國零售集團，它還較早涉足購物中心，打通了商業地產的平臺。

　　“華潤集團歷史上就是一個業態多元化的企業，華潤萬家之前除萬家、蘇果等系列并購外，還通過自己的創新發展不斷進入新的領域，我們采用的是兩條腿發展的模式。”華潤萬家公共事務總監劉岫軍告訴記者。記者發現，在多元化路徑上，華潤萬家、聯華超市和永旺都有“并購多元”的類似背景，但華潤受香港公司的影響，不僅將分銷渠道的產業鏈與商業地產平臺貫通，而且還將制造與分銷整合，逐漸搭建起一個更全面意義上的“完整供應鏈”;而聯華超市目前尚處于高度多元化的起步階段。

　　業態周期變化

　　“當前消費需求呈現細分化升級、個性化等特點，這些都推動了多元銷售終端的建立。”聯華超市總經理華國平認為，之前模糊于超市與便利店之間的快捷店、比超市更專業化的藥妝店都開始分化出來。

　　“其實，當零售商所處業態還在規模累積階段，這時候，消費者對多元化的需求動機較弱，利用一切資源在同一終端銷售多類產品，就是零售商最重要的任務。但當零售商所處業態進入成長期時，利用業態專業化，盡可能擴大規模的同時降低盈利風險，就變成零售業第二階段考量。”一家香港咨詢機構的首席研究員認為，現在，部分零售商業態已經處于成熟期，而其他零售商業態還處于成長期時，零售商就需要通過多業態經營逐漸轉移業態重心、提高利潤，以適應業態周期變化。

　　2009年，上海超市、大賣場、便利店三大主力業態保持高速增長并達到發展周期的頂峰之后出現下滑。而根據最新公布的2010年深圳市連鎖經營發展狀況報告顯示，去年深圳連鎖30強中，大賣場業態的數量占比已接近所有業態的1/4。而記者了解獲悉，總部位于上海的聯華超市主力業態正是大賣場、超市和便利店，而總部位于深圳的華潤其主力業態也集中于大賣場、便利超市。

　　考量資源整合能力

　　“超市做到一定程度，其價值就是價值鏈的細分。”聯華超市總經理華國平認為，越發達的市場就越容易市場細分。而在華潤看來，多元化意味著可以抓住更多的市場機會，對物業商圈的選擇更加靈活。

　　“零售的多元化可以發揮協同效應。”劉岫軍說，比如華潤萬家藥妝店、太平洋咖啡、O LE超市、華潤堂、酒窖等6-7個業態一起進入廣州太古匯，多業態協同發展，在租賃談判時也更有籌碼�；蛘咭部稍趦炔繀f同，比如華潤歡樂頌這個平臺，可以將公司旗下多個業態整合進一個平臺拓展。另外，不同城市市場，可以選擇不同定位的業態進入�，F在大賣場進入上海很難，但定位高端的O LE、BLT超市可以靈活進入，實現點狀發展。

　　華國平認為，其實多業態的協同效力其實就是零售企業對資源的統一管理。“零售業幾萬種商品，根據門店不同個性化定位，就是利用手段多元化，對商品進行重新組合，有的業態可能多達幾萬種商品，但有的業態可能只有幾千種，整個市場變化無窮，而對產品的不同組合就會形成不同的多樣化業態。”據悉，目前聯華已在上海寶興、宣化、真如商圈開出3家“聯華Express”快捷店，今年要爭取開出40至50家快捷店。另外，聯華還將與日本某大型零售企業合作，在上海開設連鎖藥妝店。“聯華可以通過業態公司找商品，但商流、物流實現統一運作，實現各種資源的統一管理。”華國平認為，未來零售業多元化的競爭，實質就是資源整合能力的競爭。

　　數據

　　麥肯錫曾經提供過的一組數據顯示，專業化經營的回報率遠優于多元化的經營方式。通過對412家企業樣本進行分析，麥肯錫將其分為專業化經營(67%的營業收入來自于一個事業單位)、適度多元化經營(至少67%的營業收入來自于兩個事業單位)、多元化經營(少于67%的營業收入來自于兩個事業單位)。結果是：專業化經營方式，TRS(股東回報率)22%;適度多元化經營方式，TRS18%;多元化經營方式，TRS16%。
　　（南方都市報 田愛麗）