海王星辰，這個曾被著名國際投行--高盛相中的中國藥品零售業種子選手。在高盛注資后，憑著“不差錢"的優勢，原本就在公司治理結構和經營理念方面領先同行的海王星辰自2004年開始一路攻城略地，傲視群雄，直至登上《中國連鎖藥店百強榜》的榜首，并多年不被撼動。因此說，高盛的注資可以說是為海王星辰的發展帶來了“第一春"。但時至今日，海王星辰雖然依然占據百強榜單的榜首，但已經缺乏那種“獨孤求敗"式的傲氣。根據中國連鎖經營協會發布的《2010-2011年度中國連鎖藥店排行榜》顯示，與上年度的百強榜單相比，海王星辰的領先優勢正在弱化：

　　2009年，海王星辰以超過31億元的銷售額高居榜首，同時比同期的亞軍(湖南老百姓醫藥連鎖有限公司)的26.8億元高出16%。但2010年，海王星辰雖然仍然以34億元的銷售額執行業牛耳，但與當年的亞軍(重慶桐君閣大藥房連鎖有限責任公司)的33.6億元的銷售額相比，僅有4000萬元的微弱優勢。而且緊跟其后的國藥控股國大藥房連鎖有限公司、湖南老百姓醫藥連鎖有限公司、廣東大參林連鎖藥店有限公司的同期年銷售額都在30億元之上，均有后來者居上的銳氣與宏圖。如今的海王星辰猶如美人遲暮。

　　第一，海王星辰正在喪失高歌猛進的銳氣。根據中國連鎖經營協會正式發布“2010中國連鎖百強榜"，海王星辰以34億元人民幣的銷售額，銷售規模較上年增長9.7%。雖然衛冕了冠軍的寶座，但銷售增長確遠低于同期百強連鎖企業21.2%的銷售增長。

　　第二，緊張的供零關系制約了海王星辰高增長。作為一個零售企業，上游供應企業的支持不可或缺。但海王星辰卻敢于冒天下之大不韙，屢次向諸如東盛白加黑等強勢品牌“宣戰"。而且海王星辰已經將這種“強勢"上升為經營文化的固執。這種固執直接導致了上游供應商對海王星辰的支持不“給力"。

　　第三，過度地追求高毛利，失去了消費者認同。海王星辰不是高毛利品類經營的倡導者，但卻是在這條路上走得“最遠"的連鎖企業。當高毛利產品形成了品牌商品的“驅逐"，消費者的認同度必然大打折扣。在消費行為越來越理性的今天，更是如此。

　　第四，品類的“無邊界"擴張使主業空心化。品類管理是時下的熱門話題，各連鎖企業都想從品類的規劃與管理經營著手使營運效率最大化。但海王星辰的品類擴張卻走入了“無邊界"歧途。從海王星辰的官方網站上我們可以看到，海王星辰致力于“社區居民基本生活的一站式購物平臺"，這意味著其商品類別不僅包括的必須的藥品、營養品等健康需求商品的供應，也包含了柴、米、油、鹽、醬、醋、茶等生活必須品。于是乎，我們不時看見海王星辰那本就不大的社區藥店中擺上了諸如方便面，甚至櫥具等與其“健康藥房"定位相距甚遠的商品。而這類商品的消費行為習慣、商品的周轉率都無法令人滿意。這一現象令人相當費解，一向自詡對消費行為研究甚透的海王星辰，怎么會無視消費者的購物習慣而進行品類的無邊界擴張?以這種無邊界擴張的方式來提高經營效益只會是緣木求魚。

　　第五，人才流失。從海王星辰的創立、發展、擴張，一直到納斯達克上市，海王星辰的決策團隊、經營團隊、管理團隊相較于其他連鎖企業而言是相對穩定的。但海王星辰赴美上市后，不管是決策最高層還是經營管理團隊，均出現不同程度的流失。海王星辰已經成了行業內高管團隊的“黃埔軍校"。而這一批批流失的人才，有海王星辰的功臣元老，也有后起之秀。而這批精英流失的后果一方面有可能水削弱海王星辰的公司治理及經營的效能，另一方面可能將海王星辰的成功模式復制到新的企業而反過來與海王星辰形成直接的競爭。
　　（作者：李忠玉）