龍年開端，許多蘇寧人要重新準(zhǔn)備他們的名片了。

　　新年返工后的第一周，在蘇寧例行的春季部署會(huì)議上，蘇寧易購獲得了大幅度的人才輸血和戰(zhàn)略升級(jí)。超過20位高管，從市場、采購、售后服務(wù)等多個(gè)重要事業(yè)部被轉(zhuǎn)調(diào)至蘇寧易購，這些高管大多是出自蘇寧1200計(jì)劃（應(yīng)屆大學(xué)生招聘計(jì)劃）的八零后，由蘇寧一手培養(yǎng)。分管整個(gè)后臺(tái)信息化以及財(cái)務(wù)和上市公司的蘇寧電器副總裁任峻，也將開始擔(dān)任蘇寧易購的執(zhí)行總裁。蘇寧易購的地位則上升為集團(tuán)層面的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，被稱為“易購總部”，與采購總部、營運(yùn)總部、服務(wù)總部、財(cái)務(wù)總部等幾個(gè)職能管理總部并列。

　　此番大調(diào)整，并不出人意料。蘇寧去年提出的未來十年發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)昭示了整個(gè)集團(tuán)對于科技轉(zhuǎn)型的期望。根據(jù)這一戰(zhàn)略，蘇寧易購2020年的銷售目標(biāo)是3000億，與蘇寧線下連鎖門店3500億的銷售目標(biāo)等量齊觀。巨大的數(shù)字，引來質(zhì)疑，尤其是對比蘇寧易購去年60億左右的銷售業(yè)績。但數(shù)字本身更是一種符號(hào)，背后是蘇寧對發(fā)展方向的強(qiáng)烈判定。

　　“傳統(tǒng)企業(yè)要想把電子商務(wù)做好，要深刻理解電子商務(wù)，不是簡單網(wǎng)上開個(gè)店，而要從零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的角度深刻理解大的互聯(lián)網(wǎng)、科技發(fā)展的背景。”任峻在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)如是說。易購正是蘇寧將流通零售服務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

　　不僅是蘇寧，百麗集團(tuán)計(jì)劃在3年內(nèi)投資兩億美元的優(yōu)購網(wǎng)，去年7月已上線。國美電器(微博)、銀泰百貨等也積極推進(jìn)獨(dú)立電商項(xiàng)目。更多的品牌商、零售商則一方面通過在天貓（淘寶商城）開店銷貨，一方面嘗試自建B2C，雖然試水過程中不可避免的遭遇各種問題，但電子商務(wù)的大方向已被廣為接受。

　　若觀察美國電子商務(wù)市場的發(fā)展，會(huì)發(fā)現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅以前，線上零售被大量純電子商務(wù)企業(yè)所占據(jù)。然而隨著時(shí)間推移，傳統(tǒng)零售企業(yè)逐漸成為線上零售的主流。Internet Retailer的報(bào)告顯示，目前北美在線零售前30強(qiáng)中，除了亞馬遜、新蛋、Netflix等獨(dú)立電商平臺(tái)之外，絕大部分都是線下實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)，主要由連鎖零售商（如史泰博、沃爾瑪、西爾斯、梅西百貨）和品牌商（如蘋果、戴爾、維多利亞的秘密、GAP）構(gòu)成。

　　表面看來，中國在線零售的發(fā)展軌跡與美國并不相同。據(jù)艾瑞咨詢報(bào)告，2010年以交易額排名的中國B2C在線零售商前30強(qiáng)中，只有蘇寧易購、國美電器以及國美(微博)戰(zhàn)略投資的庫巴網(wǎng)，有大型傳統(tǒng)企業(yè)的背景。

　　但2012年或?qū)⑹歉窬职l(fā)生變化的重要時(shí)點(diǎn)。早期電商的巨大市場空白曾經(jīng)給了純電商企業(yè)瘋狂成長的機(jī)遇，然而隨著投資熱潮退去，純電商企業(yè)紛紛面臨資金緊張、盈利模式存疑、管理精細(xì)化待考的問題，而那些管理經(jīng)驗(yàn)豐富、后臺(tái)資源強(qiáng)大的傳統(tǒng)零售企業(yè)，經(jīng)過前兩年的摸索和試水，開始發(fā)力進(jìn)入快車道。2011年的蘇寧易購即是一匹黑馬，上線兩年時(shí)間，其市場占有率就超越了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越亞馬遜等，在B2C領(lǐng)域僅次于天貓、京東商城。傳統(tǒng)大鱷在電商領(lǐng)域的長期戰(zhàn)略一旦成型，其攻擊性不可小覷。

　　前阿里巴巴副總裁衛(wèi)哲不久前發(fā)出樂觀預(yù)測：“線下零售大佬不再糾結(jié)WHY電子商務(wù)，而是關(guān)心HOW電子商務(wù)，五年內(nèi)傳統(tǒng)零售必將占電子商務(wù)的半壁江山！純電子商務(wù)企業(yè)要小心啦！”

　　戰(zhàn)略成型

　　傳統(tǒng)企業(yè)規(guī)模性地試水電商項(xiàng)目，大多是在2008年前后，當(dāng)電商企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)投資一同帶起網(wǎng)購熱潮之后。經(jīng)過數(shù)年的嘗試與磨合，一些傳統(tǒng)大鱷逐漸明晰自己究竟需要通過電子商務(wù)達(dá)到什么目的。戰(zhàn)略清晰是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的一步。

　　如果電商戰(zhàn)略實(shí)施成功，幾年以后，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)百麗將不再只是生產(chǎn)和賣鞋的，蘇寧也將不再只是賣電器的。

　　百麗集團(tuán)的電子商務(wù)經(jīng)歷了從單純賣貨到線上渠道品牌的轉(zhuǎn)變。百麗2009年開始在淘寶商城開設(shè)鞋城，隨后又與其他開放式B2C平臺(tái)合作，并開設(shè)B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)，都還只是出售百麗自有品牌的產(chǎn)品，并試圖從中了解網(wǎng)民的偏好以及互聯(lián)網(wǎng)銷售的節(jié)奏。

　　至于去年7月上線的優(yōu)購網(wǎng)則有更大的野心。“區(qū)別于百麗集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，優(yōu)購網(wǎng)是一個(gè)渠道品牌，說白了就是線上開商場，這是以前百麗沒有做過的。”優(yōu)購網(wǎng)CMO徐雷告訴環(huán)球企業(yè)家，百麗的目標(biāo)不是把自己的產(chǎn)品放到網(wǎng)上銷售，獲得增量，優(yōu)購網(wǎng)真正成功的標(biāo)志，是未來三年以后，其銷售的百麗自有品牌降到30%以下。其定位，短期內(nèi)是時(shí)尚正品的網(wǎng)上鞋城，銷售各大品牌的鞋類，中長期是包括服飾等時(shí)尚品在內(nèi)的時(shí)尚網(wǎng)購平臺(tái)。

　　這種轉(zhuǎn)變與長期戰(zhàn)略有關(guān)。百麗一直思考自身在中國何以成功。他們發(fā)現(xiàn)，除了自身實(shí)力和特點(diǎn)以外，還與中國零售市場的商業(yè)地產(chǎn)模式息息相關(guān)。中國商場通常收取商家流水，整層都是同類產(chǎn)品，特別適合百麗這樣做多品牌的企業(yè)，只要這一層是女鞋，就盡可能用自己的品牌占據(jù)樓層。但是在歐美，百貨商場要么是買手制，由百貨商根據(jù)自己的定位去購買，要么就是shopping mall形式，按照店面的面積收取租金。雖然這些方式目前在中國還未形成主流，但變化趨勢將會(huì)帶來影響，將會(huì)改變零售業(yè)態(tài)的整個(gè)形式。百麗在看好電子商務(wù)的同時(shí)，也希望借此了解買手制，可以跟未來的零售業(yè)態(tài)形成關(guān)聯(lián)。

　　而蘇寧實(shí)際上早在十幾年前，從空調(diào)代理商轉(zhuǎn)型為全國電器連鎖時(shí)，就已經(jīng)考慮過電子商務(wù)，當(dāng)時(shí)創(chuàng)始人張近東曾經(jīng)在北京中關(guān)村觀察，但限于網(wǎng)絡(luò)尚未普及、整體消費(fèi)習(xí)慣的限制，而未實(shí)施。直到2008年，蘇寧開始成立電子商務(wù)部門，負(fù)責(zé)研究和跟蹤市場，2010年則確定以公司化的方法來運(yùn)作蘇寧易購。

　　蘇寧去年公布的十年戰(zhàn)略則勾畫了極為宏大的藍(lán)圖，期望成為“亞馬遜+沃爾瑪”的復(fù)合體，為消費(fèi)者提供實(shí)體與線上完整無縫的用戶體驗(yàn)，并不再局限于對有形商品的銷售，而拓展到金融產(chǎn)品、虛擬產(chǎn)品、增值內(nèi)容（如影音、書本、游戲等內(nèi)容，機(jī)票、彩票、旅游等商務(wù)服務(wù)）的全面服務(wù)。但其本質(zhì)仍然是流通零售業(yè)，與蘇寧一貫的戰(zhàn)略方向一致。

　　蘇寧電器副總裁、蘇寧易購執(zhí)行總裁任峻將蘇寧的電子商務(wù)平臺(tái)概括為：“前端是多媒體渠道的接入，后端是個(gè)大的開放平臺(tái)，底層是支撐海量數(shù)據(jù)和消費(fèi)者瀏覽的云計(jì)算的交易平臺(tái)和數(shù)據(jù)挖掘工程。”

　　面向消費(fèi)者的前端，指的不僅是蘇寧易購的網(wǎng)頁，還將包括手機(jī)、Pad、電視等各種智能終端的客戶端，用以覆蓋辦公、移動(dòng)、居家等各種不同的購物場景。蘇寧計(jì)劃在今年下半年，就推出自己的軟硬一體化的硬件產(chǎn)品，同時(shí)，客戶端軟件在門店里面也會(huì)全部配套，確保線上線下的聯(lián)動(dòng)。這些客戶端軟件，不但用來購物，還會(huì)集成其它服務(wù)，例如影音娛樂、電子書的接入，與社會(huì)化營銷的結(jié)合等，這些設(shè)想在今年6月新上線的客戶端軟件和蘇寧易購網(wǎng)頁中將初露端倪，并逐漸完善。

　　蘇寧的云端服務(wù)也將開始逐漸投入使用，預(yù)計(jì)從5月開始，所有在蘇寧門店買手機(jī)的客戶，可以將老手機(jī)中的通訊錄、下載的各種應(yīng)用，放到蘇寧的云端存儲(chǔ)和轉(zhuǎn)化，由蘇寧做好各個(gè)不同操作系統(tǒng)的適配，在更換新手機(jī)時(shí)直接進(jìn)行同步，這對于跨操作系統(tǒng)的更換將會(huì)帶來很大便利。更為可觀的是，未來所有通過蘇寧銷售的智能化產(chǎn)品都有可能植入蘇寧的客戶端和內(nèi)容，這些智能產(chǎn)品銷售的數(shù)量，預(yù)計(jì)會(huì)超過3000萬件。任峻相信供應(yīng)商也會(huì)愿意接受植入，因?yàn)樗麄兛梢詮闹械玫椒⻊?wù)，譬如廣告宣傳、單品推廣，以及通過客戶端了解消費(fèi)者瀏覽的習(xí)慣、預(yù)期產(chǎn)品購買的需求，以快速響應(yīng)。

　　后端的大開放平臺(tái)，是其向所有供應(yīng)商對接與開放的大后臺(tái)，具備蘇寧20多年建設(shè)而成的龐大零售基礎(chǔ)。自從1999年從最大的空調(diào)代理商向連鎖零售轉(zhuǎn)型，蘇寧并沒有單純靠開店、圈地來達(dá)到量的增長。十幾年來專注于商品管理、自建物流、供應(yīng)鏈管理，以及用信息化的方式進(jìn)行企業(yè)管理，蘇寧積累的零售業(yè)核心能力是其電子商務(wù)具備強(qiáng)大爆發(fā)力的重要原因。

　　底層的云計(jì)算交易平臺(tái)和數(shù)據(jù)挖掘工程，則是蘇寧科技轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。管理集團(tuán)信息化的任峻對于未來的路徑有清晰的規(guī)劃：到2020年，計(jì)劃達(dá)到20000至25000人的IT研發(fā)團(tuán)隊(duì)；蘇寧今年正和IBM等企業(yè)，在硅谷籌建電子商務(wù)研究院，從云計(jì)算、融合通訊、智能購物幾個(gè)方面搭建實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)行前瞻性的技術(shù)研究；同時(shí)為了支撐給消費(fèi)者、供應(yīng)商提供的大量云計(jì)算服務(wù)，蘇寧將在3至5年時(shí)間內(nèi)在全國建立6至8個(gè)數(shù)據(jù)中心，南京總部已經(jīng)建了一個(gè)模板，今年就要開始復(fù)制。

　　持久戰(zhàn)

　　傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商是一場持久戰(zhàn)。去年有不少資本雄厚、資源豐富的傳統(tǒng)企業(yè)在電子商務(wù)戰(zhàn)場失利：由富士康前期投入達(dá)9000萬的飛虎樂購，高管離職，經(jīng)營慘淡；世界500強(qiáng)金光集團(tuán)（APP）投資的網(wǎng)上超商“大貨棧”上線一年多即終止運(yùn)營；美特斯邦威剝離其獨(dú)立B2C網(wǎng)站邦購；李寧、格蘭仕、九陽等企業(yè)的電商負(fù)責(zé)人離職。失利的原因多樣，既有戰(zhàn)略不清晰而導(dǎo)致的搖擺不定，也有零售基因缺乏導(dǎo)致的經(jīng)營不善，還有在實(shí)際執(zhí)行中的管理問題。

　　轉(zhuǎn)型有時(shí)間窗口—是否能在未來3到5年網(wǎng)購消費(fèi)者繼續(xù)快速增長的大勢中，迅速地順流而上，將會(huì)奠定傳統(tǒng)企業(yè)在電商大格局中的地位。而由于消費(fèi)者的習(xí)慣轉(zhuǎn)移，能否在電商格局中占據(jù)有利地形，則很大程度上決定了企業(yè)未來的格局。

　　蘇寧、百麗、銀泰等傳統(tǒng)企業(yè)采用了子公司的方式運(yùn)作電商項(xiàng)目。以百麗優(yōu)購為例，獨(dú)立項(xiàng)目會(huì)合并進(jìn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表，但在運(yùn)營上，其文化、薪酬管理、制度等很多都區(qū)別于百麗集團(tuán)，有很大的自由。人才引進(jìn)是原有人才加集團(tuán)外的互聯(lián)網(wǎng)人士，未來可能也會(huì)引入戰(zhàn)略投資人，帶來新的視角和資源。

　　雖然優(yōu)購還在摸索如何結(jié)合線下門店的資源，但是百麗集團(tuán)強(qiáng)大的基礎(chǔ)已經(jīng)開始發(fā)揮作用。“傳統(tǒng)企業(yè)如果看清楚怎么做事，會(huì)有一個(gè)提前的長期規(guī)劃。B2C公司融資都是按階段，很多東西取決于外部風(fēng)險(xiǎn)市場的變化，錢多了就高舉高打，激進(jìn)一點(diǎn)，勢頭不好了就在招人、倉儲(chǔ)上控制下，一會(huì)松一會(huì)緊。”曾經(jīng)擔(dān)任京東商城副總裁的徐雷這樣說。去年下半年，優(yōu)購團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有500人，實(shí)際上是超過當(dāng)時(shí)訂單量所需人數(shù)的，這其中有為今年預(yù)留的提前量。

　　徐雷對于傳統(tǒng)企業(yè)倉儲(chǔ)布局上的優(yōu)勢有切身體會(huì)。他第一次和百麗首席執(zhí)行官盛百椒溝通，并確定了倉儲(chǔ)布局后，兩個(gè)半月內(nèi)，深圳從一塊平地建成了一萬八千平米的主倉。而一般的B2C公司就算想自建倉儲(chǔ)，要跟當(dāng)?shù)卣フ劦亍⒃O(shè)計(jì)，周期很長，沒有六個(gè)月下不來。但因?yàn)榘冫惐旧硪苍谌珖鞯赜袀}庫，有些已經(jīng)談好了，有些可能正在談，就會(huì)把優(yōu)購加進(jìn)去。這種優(yōu)勢可以省去大量的精力和時(shí)間。

　　而蘇寧易購在運(yùn)作上與總部結(jié)合更為緊密。其對外是以獨(dú)立子公司的方式運(yùn)作，對內(nèi)則處在集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的地位。高管團(tuán)隊(duì)主要來自蘇寧內(nèi)部，物流和供應(yīng)鏈也和蘇寧電器高度共享。在電商普遍無法盈利的情況下，采取低價(jià)策略、全場免費(fèi)的蘇寧易購，去年卻有盈利。

　　“從成本來講，我們在擁有很強(qiáng)后臺(tái)的基礎(chǔ)上，再增加一個(gè)渠道實(shí)際上是對整個(gè)公司邊際效用的提高。譬如物流，沒有互聯(lián)網(wǎng)我也要投物流，增加了互聯(lián)網(wǎng)，是我整個(gè)企業(yè)規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn)。蘇寧是一個(gè)整體，物流和采購都是共享的，增加的就是直接的前端的運(yùn)營和開發(fā)人員，以及小件商品的配送成本，這個(gè)是有限的。而通過互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們可以獲得規(guī)模，可以規(guī)避門店的租金上漲、人員上漲。” 任峻指出。

　　據(jù)了解，蘇寧目前有93個(gè)物流配送中心（倉儲(chǔ)、揀配、包裝），覆蓋了中國300個(gè)城市。在倉庫體系、主干路由上，蘇寧易購都與蘇寧電器共享。而在最后一公里，由于蘇寧易購主要是小件商品配送，與蘇寧電器不同，因此易購單獨(dú)搭建配送，兩者對接。今年3月開始，蘇寧的第四代全自動(dòng)化倉庫即將投入使用，這些倉庫主要用于蘇寧易購的配送。

　　“今年要開始進(jìn)入快車道。”任峻對于蘇寧易購打贏時(shí)間戰(zhàn)很有信心。其今年的銷售目標(biāo)保底在200億，爭取到300億，是其去年銷售額的3到5倍，也是京東商城的銷售數(shù)量級(jí)別。2012年將是蘇寧易購全面鋪開產(chǎn)品線的一年。上半年的重點(diǎn)，是在保持3C產(chǎn)品領(lǐng)先的同時(shí)，大力發(fā)展圖書產(chǎn)品線，在去年底的圖書試水后，蘇寧對這一行業(yè)有基本的了解，將從3月份開始加速拓展。而今年下半年，蘇寧一方面會(huì)在日用品，以及百貨中細(xì)分的運(yùn)動(dòng)、鞋類、中檔標(biāo)準(zhǔn)型的服裝產(chǎn)品等品類上進(jìn)行突破，另一方面會(huì)推出各種終端、客戶端產(chǎn)品，來提升客戶的粘性，通過軟硬的整合給客戶更好的體驗(yàn)。同時(shí)為了配合這種快速打法，其運(yùn)營體系的人數(shù)今年預(yù)計(jì)也將增加到3000人。

　　洗牌

　　電子商務(wù)實(shí)際上是用新型的技術(shù)手段，來驅(qū)動(dòng)和升級(jí)零售業(yè)。在這一波大潮中，將會(huì)發(fā)生新的洗牌。傳統(tǒng)企業(yè)之間也不盡相同，雖然很多企業(yè)都在試水電子商務(wù)，但如果僅僅為了電子商務(wù)而電子商務(wù)，卻沒有花功夫建立強(qiáng)大的后臺(tái)基礎(chǔ)，沒有適應(yīng)智能終端、物聯(lián)網(wǎng)的模式轉(zhuǎn)變，則危機(jī)潛伏。由于零售業(yè)發(fā)展水平不同，美國傳統(tǒng)零售業(yè)在電子商務(wù)上的發(fā)展路徑，在中國未必能夠完全復(fù)制。

　　目前國內(nèi)進(jìn)行電子商務(wù)試水的傳統(tǒng)企業(yè)主要是零售商和品牌商，還有一些代工生產(chǎn)商。

　　許多零售商，尤其是百貨公司等還處在地產(chǎn)招商階段，以倒扣流水或鋪面出租的方式經(jīng)營，因此對消費(fèi)者不了解、對貨品無控制。缺乏零售基因的零售商，即使形式上進(jìn)入電子商務(wù)行業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)和能力仍然需要時(shí)間積累。美國的零售連鎖巨頭早在電子商務(wù)出現(xiàn)以前，就完成了價(jià)格戰(zhàn)，沃爾瑪?shù)染瞄L低利潤率、高效率的經(jīng)營模式；百貨公司則多為買手制，根據(jù)其自身定位以及對消費(fèi)者的了解，選購商品、管理庫存。電子商務(wù)可以幫助這些零售商加速放大優(yōu)勢。

　　不少品牌商也已經(jīng)涉足電商，尤以服裝、家紡、電子等消費(fèi)品為甚。大多從淘寶商城旗艦店開始試水，再嘗試全網(wǎng)營銷，隨后會(huì)考慮是否自建獨(dú)立B2C。它們具有品牌優(yōu)勢，初期將網(wǎng)購作為新的銷售渠道，尤其是低價(jià)處理庫存的渠道，短期內(nèi)獲得銷售增長并不困難。但長期來看，品牌形象和電商的關(guān)系，體量龐大的線下渠道和初生電商之間的關(guān)系，慢和快的沖突—即傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售周期速度較慢，而電商追求快速和柔性生產(chǎn)，這些都是戰(zhàn)略和管理上的難題。

　　中國的銷售渠道冗長、地區(qū)分割。長期以來，品牌商收入的快速增長依靠大量代理、分銷商，直營的比例較低。因此品牌商對貨品的終端銷售管理、庫存管理控制能力較低，流通環(huán)節(jié)的效率低下。李寧、美特斯邦威等品牌近年都面臨嚴(yán)重的庫存積壓問題。美邦去年第三季度財(cái)報(bào)顯示，其庫存竟高達(dá)近30億，占總資產(chǎn)三成多。而電子商務(wù)原本的優(yōu)勢，是可以憑借實(shí)時(shí)海量的數(shù)據(jù)，快速了解消費(fèi)者需求，并反映到生產(chǎn)和銷售中。倘若無法加強(qiáng)對銷售終端的控制能力，加快供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，理順線上和線下的關(guān)系，優(yōu)勢反而可能成為引發(fā)內(nèi)部管理矛盾的問題。

　　美國在電子商務(wù)出現(xiàn)之前，基本完成了傳統(tǒng)銷售渠道扁平化的過程。以維多利亞的秘密為例，其在北美地區(qū)均為直營，沒有加盟或代運(yùn)營，同時(shí)郵購目錄銷售也非常發(fā)達(dá)。因此品牌商和消費(fèi)者的距離近，零售基因強(qiáng)大。

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，電子商務(wù)既是機(jī)會(huì)，也可能是行業(yè)洗牌的挑戰(zhàn)。譬如在缺乏行業(yè)巨頭的箱包領(lǐng)域，淘品牌出身的麥包包，因其快、準(zhǔn)、低價(jià)，數(shù)年之內(nèi)長成行業(yè)老大。

　　電子商務(wù)實(shí)際上在加速推動(dòng)國內(nèi)零售渠道扁平化的潮流，傳統(tǒng)企業(yè)的零售能力升級(jí)也迫在眉睫。曾經(jīng)獲得過成功的傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，需要保持清醒。不可低估電子商務(wù)的操盤難度，對巨大的前期投入和較為漫長的盈利周期必須有預(yù)期，唯此才能以合適的節(jié)奏推進(jìn)，而不至于大起大落。

　　最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者不能沿用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的邏輯，而需要將電子商務(wù)作為企業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略中的一部分通盤考慮。進(jìn)化是生存的前提。
　　（出處：黃晨嵐 環(huán)球企業(yè)家記者楊冰新對本文亦有貢獻(xiàn)）