【編者按】擁有1700家店面、近千億銷售額的蘇寧云商，在中國零售業整體還處于粗放式發展的背景下，即使只是沿襲現有模式進一步優化調整，同樣可以獲得穩健成長，更可以避免大船掉頭的連鎖風險。這個假設有何不對？就此話題，億邦動力網日前對話蘇寧云商副董事長孫為民，以下為主要內容。

　　Q1：

　　億邦動力網：蘇寧選擇了在今天大力發展電商，果真是不得已而為之嗎？

　　背景：億邦動力網與孫為民交流之前有一個比較大膽的猜測：蘇寧的真正核心和目的在于線下實體店，而向來習慣了攻城略地的蘇寧，更是借電商作為一個好的概念給市場、投資人等一個期待和決心，在此之間蘇寧暗渡陳倉，將線下實體店做到最強，2020年達到預計的3500家，以實體店去做電商整合。

　　孫為民：蘇寧最早面臨這個問題大約在2005年，這個問題由蘇寧的投資者先提出來。蘇寧2004年上市，2005年一些投資者就開始勸蘇寧要做電子商務。

　　應該說，蘇寧當時對于這個問題沒有給積極的回應，因為那時候我們自己實體連鎖還處于一個快速擴張的時期。我們很容易就做出預計，店數怎么增加？店數的增加對銷售的增長有何影響？隨著銷售的增長，利潤又是怎樣的增長？對此，我們有比較清晰的規劃和目標。

　　開店數量上，2006年以前的蘇寧每年的發展都是增量大于存量。我們每年新開店的數量都是超過歷史總和，以這樣一個節奏在走，銷售也是每年超過70％以上的增長，利潤是100％的遞增。

　　實際上，電商的問題到2007年的時候，蘇寧才有所重視。當時，蘇寧看到了一些特殊的現象：從2007年開始，筆記本電腦的增速特別快，同時智能手機移動終端、移動3G都很快，上網本的概念已經在市場推出，于是蘇寧有了一個基本的判斷，互聯網普及化的時代已經到來，互聯網時代和電子商務的運營環境已經成熟。

　　當時，蘇寧的外部投資者呼聲也越來越高，所以當時我們就開始重視電子商務，但還比較謹慎。

　　蘇寧易購從2009年的9月試運營，2010年2月開始正式上線。而現在，我們已經沒有電子商務這個概念了，我們只是提“互聯網零售”的概念。

　　Q2：

　　億邦動力網：那么，今天的投資者是否可以理解蘇寧現在的動作？

　　背景：蘇寧電器在長期大規模擴張中，股本由當初的9316萬股增長到2013年的74億股，流通A股50億股，蘇寧還能這樣擴張下去嗎？介入電商以后，蘇寧的利潤也出現了明顯下滑。

　　孫為民：肯定沒有完全理解。

　　但是，我認為金融危機爆發是蘇寧開始做電子商務、全面轉型做互聯網零售的時候。雖然大多數投資者支持蘇寧轉型，但也有一些投資者看到蘇寧做電子商務后，開始用腳來投票了。

　　這其實與我們國家對投資者的考核機制有一定關系，投資者每年都有自己的基金管理成長問題，每年都面臨基金實際凈利潤排名。所以即使他們看好蘇寧，認為蘇寧轉型需要2-3年，那么對他們來說也不會立馬來投資，他要考慮自己的短期排名，其實這個無可厚非。

　　Q3：

　　億邦動力網：京東今年的目標為1100億，外界信心較強。而同時，蘇寧去年完成了980億，而今年由于大規模調整，因此有可能出現營業額被京東反超的情況。這一事件對家電業的影響可想而知，蘇寧對這一可能的“狀況”是否有心理準備？

　　背景：好幾位行業大佬說過，規模能做到千億以上的基本只有家電行業，而蘇寧、國美、京東的主要產品仍然是3C家電為主，2012年數據，京東銷售額達到了600億，單從數據上看已經超過國美上市公司部分業績，目標直指蘇寧。過去的幾年中，京東的年增幅都在100％以上。

　　孫為民：我認為今年京東的銷售增長過程中，盈不盈利很難說，但至少從經營的質量上，肯定比2012年要好。如果真出現了這樣的結果，恰恰印證了蘇寧在轉型過程中所確定的戰略定位是正確的，即電子商務的發展應該更加積極、主動。

　　當然，這種狀況即使出現，也不存在怕與不怕的問題。做企業離不開競爭，競爭本身不是一個怕與不怕的問題，只要在這個行業里做了，一定是躲不過去，只不過是在競爭中你要確定你是一個什么樣的定位。

　　從競爭定位來看，蘇寧從來不以消滅對手為目的，始終以超越自我、引領行業為目標。我相信任何一個企業如果以消滅對手為定位，那么肯定是戰略上出了問題。

　　而我們在確定這個定位過程中是基于兩點，第一，我們對消費者的判斷，我們要適應目標消費者，但不是要適應所有消費者;第二，結合我們自己的資源和能力，再去考慮應該怎么做，在這個中間才會考慮競爭的問題。

　　Q4:

　　億邦動力網：蘇寧今天轉型互聯網零售的動作，如果從狀態上來界定的話，是攻？是守？

　　背景：在此之前，億邦動力網對蘇寧對電商的狀態是進攻還是防守，在電商業內做了小范圍調研，不少人認為，蘇寧本質上是一種防守姿態，很多策略只是為了抵御京東等外來者的進攻。2013年初，蘇寧董事長張近東在云商大會間歇時有意無意的提到，“是外界力量讓蘇寧易購推出的時間提前了”。

　　孫為民：從蘇寧這么多年的發展來看，我們肯定是進攻的態勢，從來沒有一次選擇防守，進攻永遠是最好的防守。即使在2005年我們沒有對互聯網采取行動，但我們的實體連鎖步伐還是很激進的。只不過那個時候我們看的出來每年投入多少人力、物力、精力，能夠得到一個什么樣的結果。現在看來當時的那個結果，在全球的零售業里那樣的增長業績也十分可觀。

　　但是，是不是那時候我們做電子商務，會有另外結果？我們認為不一定，至少有一點是肯定的，我認為不可能達到對投資者那樣一個業績回報。另外一方面，從我們當時團隊的結構來講，大家也不可能馬上找到一個電子商務快速成長的路徑，還不具備這樣的能力。所以我覺著在那個時候做了這些東西，所取得的結果，是在那個時代里面符合我們發展要求的。

　　因為現在放更長遠的角度來看，從2006年以后，世界第一、歐洲第一、日本第一的同行企業都進入到中國市場，但是到2012年所經歷的這幾年時間中，這幾家企業基本都淡出中國市場，可想而知如果沒有我們在那個時候的快速發展，怎么可能有這樣的結果。這些企業從進來到出去，那也絕對不是一個頭腦發熱的過程，他們也經過了深思熟慮，痛苦的掙扎，最終無奈退出。

　　其實對蘇寧的決策，我們所考慮的問題也不僅僅只是電商，我們要考慮蘇寧在整個行業里，在面臨全球競爭格局下，我們怎么樣去抉擇。所以從這些角度來看，如果那時候走電子商務道路，也許那幾個國際同行在中國的發展可能就很順暢了，蘇寧的線下根基也不會有現在這么強大。

　　Q5：

　　億邦動力網：在這種狀態下，未來3~5年內，蘇寧云商是否設定了一個發展節奏？

　　背景：如果把蘇寧的這次創業看成“進攻”，于蘇寧整個高層管理團隊來講，攻的特點和階段引人關注。蘇寧推行“店商+電商+零售服務商”，同時純電商營業額和店面都要上升和擴張，這里將存在很多同時并行的挑戰，有進步、有收縮、有內部業務調整，所以未來三到五年蘇寧云商拋出的想象空間很大。

　　孫為民： 2009年以來，蘇寧開始提出營銷轉型，也經歷了一些標志性的轉變。比如，我們從電子商務的試運行到正式上線大約有半年時間，這半年實際上是內部在進行運作，到全面上線后，我們以獨立的品牌、公司，獨立的業務體系運作，這就標明蘇寧的電子商務開始運行。

　　從2010年的正式上線，到2012年底，兩年多的時間，實際上我們是在雙軌制運行。為什么叫雙軌制的運行，就是希望能夠充分的將電子商務公司，立足于行業的特征、特點，立足于行業的競爭去充分的發展，經過這樣兩年多的磨合，我認為蘇寧易購至少在兩方面是有顯著成績的。

　　一個是在B2C電商領域里銷售的快速增長，以及所取得的行業地位，在兩年時間內是達到了我們的預期，我們發現電商的高增長，比我們二次創業時的實體店增長還要快，這實際上就是市場本身的力量在發揮作用。

　　通過兩年的運行，我們深刻的認識到電子商務的發展不僅僅是一個網上銷售渠道的問題，它實際牽扯基于整個互聯網運行、企業新的商業模式、科技轉型等一個全新的變化，我想這一切都是對我們的新啟發。

　　當然在這兩年的電子商務發展過程中間，由于雙軌制的運行，客觀的造成了左手搏右手，而且左手搏右手還是我們兩套人馬、兩套體系互相之間去做的。那對于公司來講，因為我們已經決定了要做這個東西，即使是左手搏右手，我們也讓他去搏一搏，搏的過程中看看能搏出什么問題來。

　　經過到2012年底的發展，我們看到了互聯網的增長潛力，一個是我們企業挑戰轉型，另外一個是我們更加堅定的認為，電子商務也是一種零售，我們要擁抱互聯網，把它作為一種工具來運用，回歸零售的本質去做電商。

　　所以今年年初我們就以互聯網全面轉型為導向進行企業全面再造，我們認為這在中國乃至全球零售業里都是超前和激進的。但這個超前和激進也是有鋪墊和基礎的，有蘇寧易購純電商的運營基礎。現在我們是拿互聯網對整個體系進行再造。

　　我想這個過程也不是一年兩年的事情，這個轉型確定以后，大家會看到從今年開始，我們企業作為互聯網零售公司轉型，有很多動作，比如線上線下同價。線上線下同價不是一場促銷，而真正是從組織、系統上去調整，這個事件是個劃時代的里程碑，我們沒有做更多的宣傳和炒作，但它的確是一個歷史事件，98％的供應商對我們的策略是認同的。

　　Q6：

　　億邦動力網：在管理層看來，蘇寧轉型互聯網的節奏和標志應該是什么？

　　背景：2013年蘇寧宣布云商模式，內部組織架構依據云商進行了一系列調整，而在外部門店，蘇寧進行了最大力量改造，線上線下同價，億邦動力網判斷，未來蘇寧門店會在店鋪上有精細的打算。

　　孫為民：節奏上有幾個東西非常重要。

　　首先，從我們內部來講，是一個組織變革的問題，從外部來看真正實現雙線同價。同價了就代表著公司的組織、業務、模式、運行都匹配了，不定型很難做到。

　　其次，今年我們還有一個重頭戲，就是開放平臺的打造。這也真不是一個容易的事情，真正做起來以后，會發現問題越來越多，但我覺著這是好事情，做了才知道水有多深，問題有多大。

　　最終，實際上是人的互聯網化，觀念、思維方式等等的互聯網化，這可能是更加長遠的事情，不好用所謂標志性的東西去界定，這個事情不是一蹴而就，有些人會隨著這樣的發展而被淘汰。

　　Q7:

　　億邦動力網：在這個節奏下，蘇寧在開店這件事上的態度，是進攻還是保守？

　　背景：2012年蘇寧在保持一定的開店速度同時，加強了單店經營質量的提升。2012年，蘇寧在大陸地區新進地級市15 個，新開連鎖店158家，置換/關閉連鎖店178家；在香港地區新開連鎖店3家，置換/關閉連鎖店3家；在日本市場新開店面2家，置換/關閉1家。截至2012年年末，蘇寧在大陸地區已進入271個地級以上城市，擁有連鎖店1,664家，在香港地區擁有連鎖店30家，在日本市場擁有連鎖店11家，共計擁有連鎖店1,705家。2012年，受外部宏觀調控、家電激勵政策退出及新渠道快速發展的影響，公司可比店面銷售收入同比下降12.38％。

　　孫為民：可以分幾個階段來看。

　　如果從開店數量方面來說，我們比以前保守很多。在歷史最高峰的時候，一年開過460個店，每天要開一個多店，這其實能反映出我們的能力。不過，我覺著我們往后不再可能達到1年開500家店的記錄了。

　　從現在的情況看，我們一年如果開200個店，就算不錯。其實和開店歷史相比，現在應該處在穩健、理性甚至是保守階段。但數量并不是太重要的事情，更重要的是未來開什么店、在哪里開。

　　過去我們的連鎖發展，一部分是按照自己的目標規劃，也有一些是違背自己目標規劃的發展，這部分更多的是為了競爭。所以在那個階段里，有些店店可能不符合我們的規劃，如果孤立的看那些店，那它開的是錯的，但從戰略角度看，其實也是對的。為屏蔽國際同行，我們付出了一些代價，但在整個方向和戰略是對的。

　　戰略就是放到5年、10年再來看的，所以有時候策略一定要為戰略買單，因此開店關店都是很自然的東西，到2020年，蘇寧店面數量有一個倍增計劃。

　　從未來來看，我們的店會分大中城市、三四線城市發展，大中城市會考慮核心商圈，會考慮到自駕交通，對社區、區域網點不再關心。中小城市，除核心商圈以外，也會對新興商圈進行一些規劃。整體上會用“租建購并”多種手段來推進我們的連鎖。

　　除此之外，我們會更看重在長期投資、自建開發方面的規劃布局，從這個意義上來講，我們未來的實體投資有可能是更大的，相對于全國零售同行業的開店節奏，可能也是進攻的，只不過相對于十年前，我們把速度降下來了。

　　Q8:

　　億邦動力網：換一個角度來看這個問題，相對于國內零售業整體處于粗放發展的階段，蘇寧做電商，看上去并不是到了非做不可的階段，或者說，不一定要像現在表現出來的這么大的力度。

　　背景：如果孤立的看蘇寧現在的財務模型，蘇寧加大對店面的升級、改造和擴張，基于中國目前城鎮化的速度和整個零售業的經營水平，同時對比單獨投入去做互聯網，短期內的邊際效益可能更高。

　　孫為民：其實，對蘇寧來說是非做不可。

　　2007年以后，電子商務就是非做不可了，不同的只是時機問題，誰也不能把時機掐的很準，對電商而言，家電是最適宜做的品類，圖書也適合，但圖書單價太低，做的再好也很難賺錢，而家電的物流配送難度大一些。

　　家電是一個標準化、同質化程度很高的產品，比較適合在網上的展示、銷售，也不需要做一些個性化的試用，而很多家電產品本身就需要配送，這也是比較契合電子商務的品類。純電商的企業都想做這個。如果做圖書、做生鮮、食品流量很大，銷量不高。

　　從收益上來看，現階段，肯定是做實體的投資效益更好一些。我們做過比較，實體店面總體來講，成本比電商要略微高一些，但優化以后的實體店面，各方面又會好于電子商務。

　　過去實體店面每年都是60％、70％的速度在遞增，現在增長回到10％，這就反映了對未來趨勢的把握，電子商務再怎么做也有100％以上的遞增。看投資收益是一個維度，另外一個就是看趨勢，趨勢決定優勢。

　　Q9:

　　億邦動力網：所以，蘇寧做好了短期犧牲的準備？

　　背景：在今年3月，億邦動力網也曾與國美進行了深度交流，國美的想法與蘇寧在這一點上不同，先活著，在當下活著再去拼未來。國美電器2012年的財務數據中，凈利潤已經成為負數。

　　孫為民： 生存固然重要，生存需要盈利。但我們面對著不要盈利只要發展的競爭時代。面對這樣的競爭格局，只有想著活在未來，才能正確地生存于當下。

　　Q10：

　　億邦動力網：走出蘇寧看零售業，您是否認為傳統零售真的一定要做電商？

　　背景：傳統零售是否一定要做電商，是否現在就必須做電商。有人認為，不少百貨零售企業的方式其實完全可行，小投入小嘗試不溫不火等待即可，而有些實力一般的零售企業，一開始就要斥資上SAP、IBM等大系統，投資自建物流等等，反導致提前失敗收場。

　　孫為民：這個問題，其實是一個很糾結的問題，做是找死，不做是等死。

　　首先現在的消費者成了兩棲的消費者。過去我們還說這些是網上的消費者，跟我們線下百貨店的消費者不一樣，但現在不同了。

　　最初網上消費群體是85后，這個人群培育了第一批網上消費，當年網購時，他們中的人大多數還沒有獨立收入，他們為什么買便宜?本質上是因為暫時還沒錢。但是，隨著時間的推移，這部分人的收入會逐漸增長，現在有一部分已經成了人父、人母，他們的消費開始包含給孩子的消費。

　　買奶粉的時候，人們不是買便宜的，首先是看商品的品質、品牌，再決定選線上還是線下，其次是服務和價格。

　　可能再往后發展，甚至一些退休人士也會是網上購物的主力。所以，從消費者的巨大變化來看，做電商是必須的，只不過做的時候要考慮怎么定位。

　　對每個實體零售企業而言，電商看起來都有誘惑或者是一個機會，實體零售商開店只能在某個地點，有局限，在網上開店后，就能做全國范圍的生意，每個實體零售商都有這樣一個想法，但99%的企業都會被這個想法害死。一旦想做全國生意的時候，很可能會被之害死，因為企業的資源、配置、系統、物流、整合等等是不具備這個能力的。

　　但如果開了一個店，又不能做全國的生意，那開店的意義在哪？不做全國生意，企業也投了一個店，怎么平衡？所以這是很多實體企業的兩難。

　　我們認為，大家不要把實體店和互聯網割裂來看，如果真正把它想通了，那反倒會有一個很好的心態。比如互聯網零售，哪怕就是把線下搬到線上，那也是企業的一個門戶，起碼可以把企業形象進行展示，和消費者的互動、會員的管理、銷售促銷資訊都可以在網上體現。如果超出企業服務范圍的就收服務費，自然能區分出自己的業務邊界。

　　對數百萬家傳統商家而言，把實體店面互聯網化則是更重要的一件事情，這來源兩個方面，一個是實體店面中遇到的問題：坪效低，單位面積產出下降。要提高效率，就需要提高商品的出樣和豐富度，但提高商品豐富度畢竟有局限，提高商品出樣以后也會增加商品的庫存，增加出樣成本。如果用互聯網技術，會有大量的虛擬出樣，這就會讓我們的空間稍微豐富一些。

　　另一方是如何建立與消費者點對點的關系。在互聯網上，每個人的消費軌跡都可以看到，企業可以和用戶進行點對點溝通，過去實體零售卻不是點對點溝通，而是傳統的廣告告知。因此實體零售企業一定要學會互聯網的工具，這么做的話既能發揮實體零售企業的優勢，譬如人力成本、店面推廣，也可以在線上的同時在線下。

　　Q11：之前蘇寧擴張方面外，除了自身發展外還做了一些收購和并購的，接下來蘇寧還會在哪些方面進行一些收并購的事情？

　　背景：2012年9月，蘇寧宣布以6600萬美元的價格收購母嬰垂直電商“紅孩子”。收購紅孩子被認為是蘇寧進軍全品類的第一步，業界也贊同紅孩子健全的供應鏈體系和較完善的體系能提升蘇寧母嬰產品銷售的專業水平。此外，通過并購或平臺合作來做大規模成為蘇寧進行下半年沖刺的手段。

　　孫為民：蘇寧確定了“電商+店商+零售服務商”的定位，電商和店商都做為開放平臺來進行打造。在這個開放平臺中，有些品類是我們自營的，這其中招商就不是主要方式了，但有人愿意來，我們也不排斥，但相對門檻可能高一些。有些品類，不管線上線下，我們都會做開放平臺，這樣的品類，大規模的招商更合適一些。

　　蘇寧可能在兩個方面以投資方式擴張，一是新的垂直類的行業類的公司，因為不管做自營也好，做開放平臺也好，我們都需要這些行業的人才和經驗。那些太大的綜合類的門戶，對我們意義不是太大。所以，我們不會為了一個增量做行業并購。零售市場空間很大，就算并購也只是解決一時的問題，解決不了長遠問題。

　　另外一個擴展方向是互聯網零售中專業的服務公司，包括技術類的、市場類的各種公司。這些公司是非常有價值的，所以我們也建立了大量的外協，大量的服務公司，在美國也建立了實驗室，也吸引一些海外人才來做。總之這方面的公司是我們比較看重的。
　　（億邦動力網）