聯商網特約評論：斜倚、側坐、面露微笑，這是沃爾瑪中國區新任總裁兼CEO柯俊賢（Sean Clarke）首次亮相的Style。6月18日清晨，他與其前任、現沃爾瑪亞洲區CEO高福瀾（Greg Foran）在沃爾瑪中國的總部深圳辦公室一起接受僅全國7家媒體的小范圍公開采訪。

　　其時，英國人柯俊賢履新不過兩周的時間。

　　體制僵化的沃爾瑪公司在人事動遷對外披露上鮮見的積極，表露出沃爾瑪急于向外界表明其公司業務不會因人事調整而“出亂子”。

　　兩個月前，到任中國僅兩年半的沃爾瑪中國區總裁高福瀾突然“被升遷”至亞洲區總，仿若在平靜的湖水中投下巨石。從陳耀昌引咎離職的動蕩期逐步歸復正軌、并看似萬象更新的沃爾瑪中國市場，或要被莫名其妙的“晉升”打回原型。

　　這樁“晉升”無法不讓外界猜疑：兩年半的時間，對于一個非本土市場土生土長的職業經理人而言，只是初來乍到，江山未穩、領帥征戰的兵權、帥印就已轉手他人，做起了“太上皇”。放在任何一個行業公司，改革棋至中盤的變動都意味著給未來劃上了一個巨大的問號——新任掌門人會將處于盤整期的沃爾瑪中國帶向何方？

　　當然，為弱化突然的變化帶來的影響，自謙的高福瀾始終強調沃爾瑪的成績更多源于團隊的功勞，但他也坦承，“公司希望能夠把我們在中國好的經驗應用到其他的國家、其他的市場幫助他們改善業務，這是我提升到亞洲CEO的重要原因。”映證烏鴉嘴此前分析過的，沃爾瑪中國的內部晉升是為了提振沃爾瑪中國乃至亞洲市場的士氣。

　　沃爾瑪中國副總裁博睿更是機智“圓場”，稱高福瀾兩年半當五年用，因為他幾乎巡遍了沃爾瑪的所有門店，他的勤勉和他的專業彌補了他履職時間上的不足。

　　但是，不得不說，沃爾瑪中國的難題并未得到解決，至少烏鴉嘴并未從兩位掌門人的回答中得到答案。

　　全程采訪，柯俊賢實際上并未亮出任何一條屬于柯氏自己的觀點，在問到沃爾瑪會否需要針對當前消費變遷增大對小型業態門店的發力時，甚至柯俊賢都沒能有機會來表態，高福瀾直接替沃爾瑪中國定下了調子——“未來一到兩年內，沃爾瑪中國的關注重點還是在大賣場和山姆會員商店。在更長遠的未來，我們才會去思考較小面積超市的可能性。”

　　雖然柯俊賢笑稱自己和高福瀾是“對零售業務的看法、理念很多都是相似的，甚至非常熟悉、默契到彼此都是一句話沒說完就知道對方下一句要說什么”的“好兄弟、好搭檔”，但柯俊賢財務的出身、隨性放松的Style與高福瀾的正襟危坐或還是表明兩人的差異絕不僅僅“一個是英國人、一個是新西蘭人”。其中透露的信息或許是雖然從營運的幕后走到臺前，但柯俊賢在長時期內將只是一個堅定的“高氏戰略”的執行者。

　　“大家可以預計到未來在這方面不會有什么太大的改變”，柯俊賢的這句話烏鴉嘴是信的。大膽預言，沃爾瑪中國CEO雖在此時間點完成“交接”，但沃爾瑪中國的內部管理決策機制或將重歸此前由亞太區總直接主導中國市場的幾乎類似的“鐘浩威時期”，后者一直以沃爾瑪全球副總裁及亞洲區總裁掛帥中國區，以至于外界幾乎淡忘來自香港的張嘉聲曾是沃爾瑪中國區在任三年的第二任CEO。

　　當然，無論是高福瀾還是柯俊賢成為沃爾瑪中國的“靈魂”，眼下或許都不是最關鍵的問題所在。沃爾瑪真正該著急的是時日至今，其被外界譽為大刀闊斧的內部手術式改革實質還并未真正撼動和撬動深核。

　　以沃爾瑪的實體店擴張舉例，烏鴉嘴問到沃爾瑪過去兩年最大的動蕩來自其三年要關掉一批業績不好的門店，同時三年內還要新開110家門店，這當然是正確的決策，但在顯示出當初的決策者的魄力之外，著眼未來更重要的恐怕是如何在未來避免再犯此前的錯？

　　但柯俊賢的回答顯示沃爾瑪在確保未來新開的門店是合格的、優質的門店的新開店機制、包括風險管控機制等方面實質上都并未能與過去有何不同。相比大潤發每開一家門店細化到由董事長黃明端親自一家家“把關審核”的重視程度，柯俊賢依然重復說“他們是把這些開店的事情交給他們的專家”。

　　柯俊賢說，“關店更多是因為周邊環境的變化、入口的變化以及地理位置的優勢可能不復存在”，但，關注未來五到十年甚至更長時間的周邊環境變化、入口的變化以及地理位置的優勢不恰恰是開店工作的題中應有之義？黃明端則是說，大潤發為什么現在不用關一家店？那是因為他們把開店看成是最重要的頭等大事，甚至每家店的場址都要經過他本人的把關確認，用全公司最好的資源去開出最好的門店。

　　或許，也就是這樣，雖然沃爾瑪過去兩年主要的工作是提質增效，增加單店績效，但按中國連鎖經營協會發布的2013年中國連鎖百強排名顯示，沃爾瑪2013年的單店績效和大潤發的差距是2.2倍，2012年是2倍，這表明雖然沃爾瑪在全力加速往前追趕，但對手還是比他更快。零售業是強者恒強的規模和份額的爭奪游戲。巨頭沃爾瑪不可能忘了這點。

　　下面是對話高福瀾、柯俊賢的訪談實錄：

 　　“不變”：“五大戰略”三年不變

　　高福瀾上任之初提出包括強化低價策略、夯實業務基礎、簡化業務流程、打造高效物流、加強團隊建設等改革的“五大戰略”。2013年，在關閉很多門店的情況下，沃爾瑪中國銷售增幅依然達到24.5%。

　　中國商報：從您上任提出針對沃爾瑪改革的五大戰略，到您離任前，上述五大戰略完成的情況如何？

　　高福瀾：沃爾瑪目前對五大戰略在中國取得的進展非常滿意，公司所有的業務發展都圍繞著這五大戰略展開，未來三年也會延續五大戰略。以物流配送中心為例，兩三年前，沃爾瑪的很多商品都由配送商、供應商配送到門店，而到今年年底，沃爾瑪所有的大賣場和山姆會員店大部分商品的常規配送都將由物流配送中心進行。

　　中國商報：業內認為您提出的五大戰略是為沃爾瑪中國指出了改革的方向，未來以亞洲區總的身份您會如何來確保改革計劃得以延續？

　　高福瀾：我對中國的市場非常有信心，我也知道沃爾瑪集團對中國市場非常有信心。現在沃爾瑪的市場份額以及盈利能力不斷上升，我們有信心在未來繼續發展。

　　柯俊賢：我想強調一點，我們的延續性會一直保持下去。在過去的兩年我和高福瀾一直有著非常緊密的合作，我們對零售業務的看法、理念很多都是相似的，大家可以預計到未來在這方面不會有什么太大的改變。

　　中國商報：對高福瀾的兩年履職，業界評價您為“改革派”，但截至目前您是在任沃爾瑪中國區總裁職位最短的CEO，業內認為您很多的想法或許還沒來得及實施就“被升職”了。

　　高福瀾：公司對業務取得的進展感到非常滿意，我本人也很滿意團隊實現了當初設下的目標。公司希望能夠把我們在中國好的經驗應用到其他的國家、其他的市場幫助他們改善業務，這是我提升到亞洲CEO的重要原因。實際上我們也把中國一些非常好的做法引入沃爾瑪其他的市場。現在中國依然是我負責的亞洲區最重要的市場。盡管沃爾瑪在亞洲有日本和印度的業務，但我75%到80%的時間都會和柯俊賢等同事一起關注中國區的業務。

 　　“變”：“柯氏Style”最關注“有質量的增長”

　　過去兩年中，柯俊賢一直擔任沃爾瑪中國首席運營官，負責營運和采購方面的部門，出任中國區CEO，業界聚焦柯俊賢的管理風格會否有所不同，其專業財務背景的出身能給沃爾瑪中國帶來哪些新變化。

　　中國商報：作為沃爾瑪運營、物流負責人，過去兩年在您主導下沃爾瑪具體做了哪些供應鏈的改善？

　　柯俊賢：關于供應鏈的改善，到今年年底，我們在中國會有20個配送中心，這20個配送中心中很大一部分都是過去兩三年建設出來的。到今年年底，沃爾瑪商場里85%的非生鮮商品以及50%的生鮮都會由配送中心配送。

　　中國商報：85%的商品是沃爾瑪直接配送，在中國是否只有沃爾瑪能做到？

　　柯俊賢：配送能力是沃爾瑪中國的核心競爭力之一。現在中國其他的零售商也有自己的物流配送網絡，但是我們公司目前在這方面處于領先地位。有自己的物流配送網絡，才能對商品品質管控更有信心；才能提高配送效率，減少供應鏈成本；有高效的物流配送網絡才能推出沃爾瑪的“省心價”項目。對我來說，價格領導力當然最重要，但這不意味著我們在質量上有所妥協。以前沃爾瑪中國有2萬家供應商，現在只有7000家供應商。如果在檢測和審核中沒有通過的供應商，我們采用“零容忍”的態度。

　　中國商報：業界很關注您的財務背景出身和您的管理風格。

　　柯俊賢：我確實有一些財務方面的背景。但我一直在零售業工作，剛開始做的是零售業較基礎的工作，大家可以把我看成一個零售人。關于管理風格，我和高福瀾非常相似，我們也非常熟悉，我們彼此都是一句話沒說完就知道對方下一句要說什么。有不同的話，我們一個是新西蘭人，一個是英國人。

　　中國商報：沃爾瑪希望平穩過渡交接，但中國有一句老話：新官上任三把火，從COO到CEO，您最關注沃爾瑪的哪些方面？

　　柯俊賢：我對自己要求非常嚴格，我通常把目標設得非常高。我本人是個非常務實、親力親為的人，也是非常透明的一個人。高福瀾能夠很有效地建立起一支非常好的團隊，跟過去兩三年相比，沃爾瑪中國這個團隊已強大得多。高福瀾在任兩年做了五年的事，巡了非常多的店，這給了我很高的標準和要求。上周六上午我去了四家店，包括競爭對手的門店。我希望我能夠努力趕上高福瀾之前巡店的數量，只有到門店才能真正了解業務。

 　　“挑戰”：沃爾瑪新掌門人的待解難題

　　高福瀾的回答應證中國商報記者此前的分析：沃爾瑪試圖通過內部晉升來提振沃爾瑪中國乃至亞洲市場的士氣，但是從小型業態擴張、網絡購物、本土競爭對手的崛起、新門店擴張等都在給沃爾瑪中國的新管理團隊提出難題。

　　中國商報：過去兩年，中國零售業越來越注意到一個趨勢，那就是隨著消費者的變遷，一二線城市房價的上漲，大賣場業態開始出現下滑的趨勢，沃爾瑪中國會不會逐步開出更大比重的社區型的超市或小型面積門店？

　　高福瀾：以我在中國的經驗來看，在中國還有很多機會讓我們開出更多的大賣場和山姆會員店。未來一到兩年內，沃爾瑪中國的關注重點還是在大賣場和山姆會員商店。在深圳，沃爾瑪已經有一些面積較小的門店與面積較大的大賣場進行互補，這些小型店主要提供食品方面的商品，和大賣場相差不是特別大。在更長遠的未來，我們才會去思考較小面積超市的可能性。

　　目前，在沃爾瑪山姆會員已有在線訂購業務。接下來，我們會開始思考如何更有效利用移動設備幫助顧客購物，希望在未來能推出顧客在線訂購、門店送貨上門的服務。

　　柯俊賢：在英國手機端的業務已能占到沃爾瑪銷售的10%。網上購物顧客要求非常高，這樣有利于門店更好提升品質。顧客使用多種渠道購物，會增加粘性，這樣的顧客往往會成為最忠誠的顧客。

　　中國商報：去年沃爾瑪中國有提出三年內要關掉一批業績不好的門店，同時改造提升部分門店，三年內要新開110家門店，這無疑是正確的決策。但我看到沃爾瑪的門店提供給消費者的商品和服務包括運營的水平上很參差不齊，而超市大賣場在復制擴張之前最重要的一點是要保證產品和服務的一致性和穩定性，沃爾瑪在開店機制、風險管控上如何避免此前的錯誤？

　　柯俊賢：我同意您的觀點。我們門店運營非常好的時候，可提供非常好的服務；但有些情況下門店做得還不夠好。關店是非常艱難的決策，我們是經過非常仔細的考量之后才決定關閉一家門店；關店更多是因為周邊環境的變化、人口的變化以及地理位置的優勢可能不復存在。今年我們的計劃是要改造超過50家門店。門店的升級改造其實就是為了解決您剛才提到的問題。我們會去提升門店的標準，但是現在還做得不夠好。

　　中國商報：如今，每一家新開門店的最終決策會需要您的認可嗎？

　　柯俊賢：沃爾瑪專門有一個團隊負責新團隊的培訓和準備工作，會有一些專家來負責這方面的工作。我們會親自挑選每個門店的管理層、管理團隊。沃爾瑪夯實自己的基礎，建設供應鏈和加強和供應商的合作，這些工作就是為幫助新門店的設立。

　　中國商報：沃爾瑪過去兩年主要的工作是提質增效，但按2013年中國連鎖百強排名顯示，沃爾瑪2013年單店績效和大潤發的差距是2.2倍，2012年是2倍，這表明沃爾瑪與競爭對手的差距在不斷擴大，您如何看待沃爾瑪面臨的競爭局面？

　　高福瀾：在中國很多的零售商都有機會去發展，我們公司要做的是大力發展沃爾瑪的大賣場和山姆會員商店這兩個業態，以及實現未來三年新設110家新址的目標。在中國不僅會觀察自己門店的表現，也去觀察競爭對手，一旦看到競爭對手有比我們做得好的地方我們就會去學習。但是總的來說，未來的十到二十年，其實很多的零售商在中國都會有很好的發展機會。

　　柯俊賢：我們在中國市場有很多很好的競爭對手，我們當然會關注競爭對手的經營狀況，但是我們最關注的重點是要服務我們的顧客，并且要能服務好這些顧客。
　　（聯商網特約評論員、中國商報首席記者 顏菊陽/文 轉載請務必注明出處！）

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