吃下Tesco只是全豹一斑，依托于自身強大的品牌優勢，再以“小業態”進擊突圍，華潤萬家要將生活觸角全面伸入尋常百姓家，從而形成一個互補的商業鏈條閉環。

在電商沖擊的影響下，實體零售在今天已變得不再性感。在這個變革的關鍵當口，作為中國最大的零售集團之一，華潤萬家的轉型能否成功，某種意義上也代表著中國實體零售業的未來走向。

2月8日，華潤萬家宣布啟用全新紅色“華潤萬家”新品牌標識，該新標識將陸續替代華潤萬家與Tesco（樂購）合資公司旗下所有門店現有標識。

這個在中國市場已經擁有4127家門店、2014年銷售達1040億元的零售巨頭進入了它“遲到”的新布局時代——一個樓下超市的時代。

吃下樂購：要用三年時間來消化？

不可否認，華潤萬家是一個龐然大物，即使沒有吃下Tesco。

資料顯示，作為一家有30年零售經驗的連鎖超市，2014年華潤萬家全國自營門店實現銷售1040億元，自營門店總數達到4127家。華潤萬家已進入全國31個省、自治區、直轄市和特別行政區，264個城市，員工人數逾30萬。旗下更形成華潤萬家、蘇果、歡樂頌、華潤堂、Ole'、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多個品牌。

而在2014年10月，華潤萬家的母公司華潤創業和全球第三大零售企業Tesco集團簽署合資協議成立合資公司。Tesco以中國134個門店及19個購物商場和現金43.25億港元認購合資公司20%的股權，華潤創業控股80%。

按照華潤萬家CEO洪杰的說法，華潤萬家至此成為“中國本土最大的連鎖超市”。有分析則預測，雙方融合之后產生的銷售收入相當于沃爾瑪和家樂福在中國的經營收入總和。

換標，在某種程度上也是為了祝賀這次并購的“應景”之舉。洪杰稱，這是借機和國際慣例接軌。

然而，這場并購在業界看來，卻是1+1<2的節奏。

一個直接證據是在華潤2014年第三季度業績報告中，受Tesco店鋪虧損影響，零售業務華潤萬家虧損7億元人民幣。

造成這一結果的原因是多方面的，而其中一個關鍵點在于兩家合體后的左右互搏。

Tesco在2014年進入中國市場后，曾經經歷過一段高速開店期。2007年，時任Tesco樂購中國區首席執行官的陶邇康放言：“5年內開店200家。”當時Tesco在華約有90家店，即每年要新開22家才能滿足需求。在高速膨脹過程中，大量門店因為選址不當、貨品不符當地消費者需求等問題，出現急開急關的狀態。

華潤萬家也同樣走過這樣的彎路。媒體報道，近期華潤萬家就關閉了河北石家莊以及唐山的三家門店。而在華東地區，一些樂購的門店也被迫關門。

相似的彎路也導致了門店堆積問題。為此華潤萬家副總裁、華東區總裁張華文稱：“收購樂購后，在一條街道上不可能也沒必要同時開兩家門店。”這是解決辦法，也是并購后必須解決的關鍵問題。

瘦身成為了并購之后的主要消化方式，而華潤則計劃用3年時間，完成華潤萬家和Tesco在全國所有門店的對接和融合。

但瘦身的過程中，華潤的著力點并不在于大型門店之上，其并購Tesco的原因也由此真正揭開……

小業態：樓下的超市來了

在并購Tesco中，華潤萬家的真正布局意圖也在展開，表面上看，和并購Tesco并沒多少交集。

國家統計局統計，2014年專業店、超市和百貨店分別增長5.8%、5.5%和4.1%，但比上年分別回落1.7、2.8和6.2個百分點。顯而易見，整個傳統零售業進入了一個增速放緩期。

可在去年，華潤萬家卻逆勢擴張，共開業65家大賣場（不包含Ole'、VanGo等）， 14家蘇果開業，市場逐漸向三四線城市滲透。表面上看，華潤的路數并無多少特別，此前Tesco亦曾同樣操作，屬于規避在一線城市和同業進行火熱競爭，進軍三四線城市挖掘電商還沒覆蓋到的新藍海之舉。

然而，在實際運作套路上，華潤萬家把重心下沉到更低，大賣場只是華潤進軍戰略中的先頭部隊而已。

華潤的戰略意圖其實已經在一線城市展開，在大賣場集聚了相當的品牌能量之后，再輻射到其他華潤品牌之上。按照華潤萬家的意圖，未來在一線市場上零售業門店將主要表現為業態小型化的特征。如1月27日，華潤萬家以旗下零售品牌“VanGO”為試點，在杭州開出了全國首家“新一代VanGO便利店”。

按照媒體的報道，因為周邊既有住宅區、又有商務寫字樓，新一代VanGO便利店提高了熱鮮食商品的占比。126平方米的空間里，除了常見的包子、豆漿、關東煮、便當，顧客可以在新一代VanGO便利店里買到現磨咖啡，包含美式、拿鐵等6種經典口味。而結合周邊商圈寫字樓以及單身公寓消費群體的需求，新門店里增加了家庭型商品（食用油、調料等）的數量。此外還有手機、交通違章、水電費、華數數字電視等多項繳費服務。

很顯然，這樣的布局，已經不再是傳統的零售模式，而成為了一種接地氣的社區生活空間。根據開店位置進行量身定制，其實就是華潤“小業態”的集中表現。

垂直化、功能化和小型化，是小業態的基本特質，但華潤想做的顯然是在其大型門店形成品牌之后，再用“小業態”進擊到各種商圈之中，有針對性的布局，提供便利的生活服務，把輻射打到更遠，形成一個互補搭配的商業鏈條。可以視作是“小賣部”升級版，亦可以看成是一拖N的超市群組合。

在一二線城市的品牌力已經成熟的今天，華潤萬家這種“小業態”布局勢必形成快速復制，而三四線城市，則復制一線城市的模塊，先從大門店開始，如此往復循環。并購Tesco與其說是擴充整體門店體量，不如說是在華潤萬家的真空地帶，直接將Tesco的原有品牌能量變現，更快地實現“小業態”的新布局，作為催化劑，加快模式“復制”的循環。

究其所以，這種大小搭配的方式，目的還是為了適應年輕人這一消費群體的新消費需求。尤其是針對電子商務的侵入，進行差異化的商品銷售。簡言之，就是賣網絡上很難直接提供的生活服務，特別是在O2O還處在摸索階段的當下，插入各種商圈的華潤“小業態”則可成為生活服務的最近供應商，或者說是消費者樓下的超市。

在此基礎上，華潤萬家的電商策略也就隨之展開。

生鮮合伙人：電商的處女地

按照華潤萬家的布局，據洪杰介紹，2月6日，華潤萬家醞釀已久的電子商務平臺“e萬家”開始對華潤系的內部員工開放，并在深圳內測，因為華潤萬家在深圳的配送體系更為完善，可以結合華潤萬家的大賣場、社區店進行全網直送。如果進展順利，將于今年3月正式上線。

這不是華潤萬家第一次觸電。早在2004年11月，華潤萬家就曾上線電商平臺“萬家摩爾”，不過主要服務于中國香港、澳門地區。2009年開始，逐漸擴展內地及海外業務，然而到2013年，以失敗告終，萬家摩爾電商平臺宣告停止經營。失敗的主因和其他實體零售商一樣，在實體賣場和電子商務之間過于糾結，非但沒有形成互補，反而形成左右互搏。

此次再戰電商，看似已經落后其他布局電商的實體零售商們很遠的華潤萬家，策略更加清晰，主打生鮮經營，自建物流的同時，門店也將成為提貨點。去年7月更推出了所謂“生鮮合伙人”制度，即通過與生鮮員工做合伙人的方式，來提升商場員工的積極性與績效表現，并與員工分享超額業績帶來的經濟回報。

據稱，截至去年底，華潤萬家南區約100家店即創造了超額利潤約650萬元，其中近300萬元已按比例發放到相應員工手中作為分成獎金。

而這則是以生鮮為主的e萬家的一個重要基礎。不難看出，其實華潤電商項目，本質上來說是一個以生鮮這類傳統網購渠道尚難以展開的領域為拓展點，依靠自身龐大的門店網店為支撐，開展的偏重于生活服務類型的O2O項目。

冷鏈物流，在目前而言，依然是傳統網購力所不逮的區域。即使物流得力，但如何在顧客不在的狀況下，將生鮮保存在取貨點，并保證顧客取貨前不變質？僅僅這一個問題就足以扼住生鮮電商的脖子。而華潤則有地利優勢，龐大的門店覆蓋和即將展開的“小業態”，加上之前“生鮮合伙人”激發起的員工主觀能動性，很輕易地破解了生鮮電商的最后一公里難題。

每一個輻射到特定商圈的華潤萬家“小業態”門店，都可以成為提貨點。顧客網購前后，本地華潤萬家大賣場的生鮮合伙人會與顧客溝通，并進行配貨，同時依靠自建物流將生鮮快遞到離顧客最近的“小業態”門店，而門店里配備的生鮮存儲設備，則足以保證顧客任何時間取貨都足夠新鮮。至于是網上支付還是貨到付款，則毫無懸念。一旦此布局成真，則一個生鮮O2O的完備形態形成。

如上所述，并購Tesco，恰恰可以加快“大門店+小業態”的布局速度，加快覆蓋能力，這就構成了華潤萬家未來布局的一個連環套，環環相扣。

而在此基礎上，其他的電商項目，亦可進行相似的模式“復制”，尤其是時下傳統電商和O2O生活服務的軟肋，如訂餐業務。至于發揮Tesco原有的電商系統經驗和網絡，利用Tesco在自有商品和高性價比的進口商品上的差異化優勢，則可以視為一種有效補充。

“多元化的消費需求，成為零售企業多元化業態發展的重要動因，能否把握好多元化的消費需求，已成為零售企業多元化業態發展成功與否的關鍵。”洪杰說道。

但問題依然存在，體量巨大的華潤萬家和布局龐大的門店、物流等，都會構成龐大的成本壓力，這種壓力加諸于商品售價之上，則前述優勢也就頓時成為云煙。

怎么破，還要靜待華潤萬家的實際行動。

點評：向社區進軍

文/林 岳，凌雁管理咨詢創始人

華潤萬家下沉社區商業，實際上是嗅到了未來金礦的方向。

在猛如虎的電子商務面前，傳統大型零售商超已經被迫著發出“最后的吼聲”，再不轉型和變革一定無路可走。華潤萬家作為零售行業的領導者，在這方面還是能夠先知先覺并且“先行”。如果說收購Tesco是一個敗筆，那么布局并拓展“VanGO便利店”則是“神來之筆”，因為未來的零售業態就是“小業態”、“社區商業”。在電子商務浪潮中，“小型社區店”一定會越來越受歡迎。

首先，從顧客體驗的角度，能夠在自家樓下的小店一站式解決所有生活必需的問題，是未來最受歡迎的業態。比如單身消費者下班后可以在小店解決晚餐問題，就像7-11、全家一樣，有快速的便當、盒飯，經濟實惠、方便快捷；解決了晚餐后，還可以把電費給交了，順便給地鐵公交卡充值；更甚的是，可以順便拿個昨天晚上在某寶下單的快遞。

其次，小業態的運營更加靈活，特別是未來的商業模式會向C2B慢慢延伸，即消費是個性化、定制化的，那么這時候小業態就發揮了重要的作用。比如善于持家的消費者可以利用中午休息的時間通過網絡下單，下班后到樓下小店領取晚餐所需食材，直接省去到魚肉市場買菜的時間。

所以，華潤萬家的生鮮配送策略也是十分正確的，但光有足夠強大的冷鏈物流還不行，終端電子應用的設計及推廣同樣重要。

最后，向外延伸的合作機遇是巨大的。因為電子商務越來越發達，消費者對于物流配送的要求也越來越高，物流行業總期望贏在最后一公里。但對于社區零售業態來說，決戰的距離是100米！因為便利是第一要素，滿足個性化需求是最大的優勢。

未來的商業模式必定離不開移動互聯網。華潤萬家之所以早前觸網失敗，是因為沒有把握電商的真諦。不成功的電商有千萬種，但成功的電商一定只有一種，就是O2O做到了極致，即“鼠標+水泥”能夠有機的結合。網店一定不是獨立的存在，零售門店如果一點都不觸網也很難獲得用戶口碑。

所以，華潤萬家在此階段，應該減少大型門店的拓展，大幅度投入資源在社區門店上，把網絡平臺與社區網店連起來，大力拓展生活服務類的“產品”。通過微信或App建立一套“客制化訂單”的系統，讓網上網下形成相互促進的局面，未來必定大有可為。

當然，商業綜合體的蓬勃發展，往往能帶動連片社區商業價值集體飆升。在繁盛商圈的強大支撐下，社區商業的價值自然就呼之欲出了。
　　（《商界評論》雜志 特約撰稿：張書樂）