李想主張不隨波逐流，理想汽車公司的墻上也寫著“掌握自己命運，不斷挑戰成長極限”。

與李想一樣，他的搭檔、理想汽車總裁沈亞楠也追求掌控力。2015年，他主導了對摩托羅拉刀鋒手機團隊的裁員，50多歲的行業老人都在裁員名單中，沈亞楠最大的感觸就是無力，“明天被裁的會不會是我？”

沈亞楠在2006年加入聯想，度過近10年職業生涯，最高擔任聯想全球供應鏈副總裁，兼任摩托羅拉移動（中國）董事長。2015年11月，加入理想汽車擔任聯合創始人兼總裁。

對命運的掌控意識也滲透在理想汽車的戰略中。“我們為什么做增程？因為如果你做純電，你的命運就掌握在你的客戶能不能裝充電樁，和到底有多少基礎設施手里。”沈亞楠說。

理想汽車聯合創始人兼總裁沈亞楠，企業供圖

在新造車陣營中，理想汽車獨樹一幟，堅持了增程式技術方案，希望解決續航焦慮并兼顧電動體驗。策略奏效了，理想汽車交付1年多以來，憑借理想ONE一款車型賣出了3萬多輛。但現在，理想汽車又提前站在增程和純電動的岔路口。

12月2日，理想汽車公告稱，將研發下一代純電動平臺和400kW超快充技術。時間未明確，但36氪從多個渠道獲悉，理想汽車推出純電動汽車的計劃已經提前，有望2025年之前問世。

沈亞楠告訴36氪，這與理想汽車的戰略原則一脈相乘。李想說過，800V電壓平臺和4C倍率電池是400kW快充技術成熟的前提，這可以讓電動汽車的補能效率向燃油車靠攏，即10分鐘充80%電量。而提前推出純電汽車項目，正是理想汽車看到產業鏈相關的技術在接近成熟，例如，800V高壓平臺平臺已經進入黎明前，只剩產業化問題，4C充放電的電池，也開始有樣件。

“我們要自己去推動行業向400kW的快充轉變，等著充電體系的變化，那就是一個跟隨者了。”沈亞楠說，理想汽車的策略是面向行業進行投資，扶植一批電動力技術合作伙伴。

談及純電動在公司戰略中的角色，沈亞楠告訴36氪，起碼在2030年之前，增程仍然是理想汽車的主流方案，因為全國的石油系統不可能廢掉，但隨著超快充技術的普及，新能源車不再是每年100多萬臺的體量，可能是500萬、700萬，“這個市場肯定不能放過，一定要去拿。”

以下是36氪與理想汽車總裁沈亞楠對話實錄，略經摘編：

墻上寫著“掌控自己的命運”

36氪：以前是理想汽車一家做增程，現在嵐圖等公司也加入這個陣營，這催生一個問題，如果都是增程，理想汽車的核心差異化是什么，品牌會怎么塑造？

沈亞楠：我們也開始在品牌方面做更多的提煉，希望在品牌附加值上有新的進步。但到目前為止，我們銷量更多還是產品支撐。

從產品來看，兩者有不小區別，比如嵐圖做的是大五座，和我們產品最初的出發點就不太一樣，我們主推的6座、7座車，是家庭用車。家庭用車跟大五座之間其實有差異，他們做的4.6秒加速，這些是我們放棄的，因為這對我們產品定位的家庭用戶來說不是核心價值，同時會拉動成本，500kW的前后電機成本跟我們240kW的就是兩個概念。

每個企業都會按照自己想要服務的客戶或者想創造的價值，去規劃產品。再往后，如果我們看十年，產品和技術變得同質化，就跟手機行業一樣，那品牌的作用就很大了。

但品牌也不是你包裝出來，我們自己是誰，才是品牌。就在我們墻上寫著，我們的品牌叫身、心、魂。品牌的魂更是你企業內部的東西了，甚至更多的是李想本人。就像喬布斯一樣，他最早提出Think  Different，但他真正的魂還是人文和科技的結合。李想是不隨波逐流，要自己掌握自己命運，我們這兒寫著，自己掌握自己命運，你去不斷地成長，挑戰極限。

36氪：你當時離開聯想，也有掌控自己命運的考慮嗎？

沈亞楠：對，2015年上半年，我38歲，我去裁摩托羅拉的人。摩托羅拉到今天為止世界上銷量最大的手機，叫razr（刀鋒手機），甚至是做過這個手機的這些人，都是50多歲了，屬于行業的大牛，也被裁掉了。我就在想，今天我裁他們，過兩年會不會就是別人裁我了。

不是說在大公司工作不好，只是說你成長到一定程度之后，會發現有些不是你可控的了，你執行的是別人的戰略。

36氪：您覺得李想個人的特質，在理想汽車更明顯的體現是什么？

沈亞楠：最明顯的體現就是我們為什么做增程？這是典型的要掌握自己的命運。因為如果你做純電，目前來講你的命運就掌握在你的客戶能不能裝充電樁，和到底有多少基礎設施。

所以，大家都想去掌握自己的命運，比如說特斯拉建超充，李斌去搞充換電站。比如我們現在想要做純電，也是一樣的道理，就是說我們要自己去推動這個行業向400kW的快充轉變，你等著充電體系的變化再去做，那可能你就跟不上了，或者說你就是一個跟隨者了。

增程和純電動不沖突

36氪：在我們的戰略里，純電的角色是什么？

沈亞楠：從我們的角度來說，增程是非常長期的策略，起碼在2030年之前，增程是我們的主流，或者說主流的一大部分。因為充電設施的鋪設是有時間周期。電動車遇到的就一個問題，充電不方便，你能不能解決這個問題，多好的解決這個問題就意味著你在每年2000多萬乘用車銷量中，拿到多大份額。

所以，以中國這么大的國土面積，石油這套系統沒有什么可能徹底被廢掉，不可能完全不用化石能源。我們說城市用電，長途用油，這是非常好的長期策略。

但隨著充電條件的改善，特別是我們自己要去推動的快充，純電動的體量跟每年100多萬的體量就不一樣了，可能會是500萬、700萬輛的體量，這個市場肯定不能放過，一定要去拿。

這兩個（增程和純電動）并不沖突，從電池、電機、電控都是通的，我們的增程車只不過是在純電上面增加一個增程器，他們都是支撐我們更長遠的目標，就是有更多的保有量，獲取更多的數據，然后最后基于這些數據去做好自動駕駛。

36氪：我也是聽不少信息說，推出純電車型在節奏上有一些提前，這是基于哪些因素和反饋？

沈亞楠：主要是我們一直在跟蹤這些技術。支撐快充的技術就是三樣，第一個，就是本身高壓平臺的技術，如果你要做到400kW的充電，如果不是高壓平臺，這個電流沒法管理。特斯拉當年不得不選擇高電流低電壓，就是因為沒有這個行業的基礎，想做800V做不了，所有的都是400V左右。

高電壓平臺牽扯到很多，比如電控，肯定是高電壓，碳化硅IGBT一定要用上，電機本身的設計也會有區別。還有譬如你的空調系統，今天都是用的低電壓，能買到壓縮機來實現，甚至包括接插件的電壓平臺都是低電壓，所以整個行業產業鏈上的環節都要更新。

我們觀察到目前已經進入到黎明期了，而且已經有很多人開始做了，技術都有了，只是一個產業化的問題，這方面的時間比我們原先預期的要快。

第二，電池，今天真正要能夠支持4C充放電的電池，暫時還沒有出來，但是我們電池的合作伙伴，已經開始有樣件了，而且進入到比較后期的測試了。只要有一家做出來，很快就可以拉出整個行業的生態了，這個看起來也是比我們預期的時間要早。過去我們更多的想等半固態和固態電池，現在看并不是固態的時候，4C也能夠在這時候做到很安全。

第三，高壓充電，高電壓或者400kW充電也得等標準，目前看國家是要在2022年就要把新的標準定下來了。所以我們不能做一個跟隨者，還是要掌握自己的命運，去做引領者。

這個難度不一樣，相當于說你要自己去鋪設整個供應鏈，因為這個東西沒有，是新的，所以也是為什么我們說擴大融資，就是說你得去布點。有很多東西技術準備好了，但是還沒有批量和工業化。這個時候必須有人去牽頭，就是我來投資，你來做。

36氪：你在技術和產品上引領了，市場上怎么體現，400kW超快充技術會怎么鋪設？

沈亞楠：目前看來一定會需要做一部分自建，但是我們認為這個體量不會太大或者太重。

今天的直流和快充樁商業上不可行，因為它賺錢太少了，比如標成100kW的快充樁，實際上充就是50到70kW，充上一個小時就是充上50度電。按服務費比較高來講，就是收100塊錢，效率太低，還不如開個早餐亭。如果這么大的面積建一個加油站，一個小時加進去的油可能得3000塊錢的收入。

還有非常重要的使用率的問題，因為充電時間長，大家只能趕在周末或者非上班時間。這個變成大家去規劃了，規劃就會產生三個波峰，中午可以是一個小波峰，晚飯后，最后是九點以后再去排隊充電，利用率就不會高，那就賺不了錢。

但是400kW充電之后他開始能賺錢了，一是充進去的收入高了，二是因為充電十分鐘，大家的效率高，利用率高。所以，我們認為到了400kW充電的時候，我們需要去引領一下，只要是能賺錢的事就用商業的辦法來。

這也是大眾在美國和歐洲的思路，他們在美國建了Electrify  America，已經建了800多個350kW的充電樁，在歐洲叫Ionity，在中國以后大眾肯定也是這個策略。

“都想成為喬布斯，沒人想成為庫克”

36氪：李想自己是個性非常鮮明、非常直率坦誠的人，您和他緊密共事5年，有什么直觀感受？

沈亞楠：李想是一個很極為注重事實的人，你想說服他，你的講解邏輯有一些瑕疵，他基本上不會直接同意你的結論，他必須采集了你的事實之后，他回去想，想完了，再結合他自己掌握的事實，得出一個結論，這是他特別典型的時候。

我認為這是李想成功非常關鍵的因素，他之所以迭代快，是因為他做題永遠都是重新推倒一遍定理，相當于你不假設那個定理是對的，先把事實采集之后從定理開始推，推完以后，他的方法論就會在提升。

36氪：李想說他的目標不是馬斯克，是喬布斯，您和庫克都是從供應鏈出來，可以把您角色理解成庫克嗎？

沈亞楠：我覺得不能，每個人的夢想都是想成為喬布斯，沒有人想成為庫克，大家不同的階段扮演不同的角色。我覺得李想有機會成為中國的喬布斯，如果李想和喬布斯差十步，我感覺我跟庫克差一百步。

36氪：李想負責產品，產品會要求有比較極致的東西出來，您負責供應鏈，可能更追求平衡甚至妥協，你們倆會怎么合作？

沈亞楠：這個時候就是公司的價值觀就要發揮作用了。因為這個沒有對錯，就看你怎么選擇，你認為什么更重要，我們所有產品的選擇都是選擇的用戶價值。

你猛地一想，認為這個要追求極致，那是追求極致的好，極致的新，還是極致的玄妙，極致的炫酷？追求極致就會做出很離奇的產品，我們追求的是極致的用戶價值。

供應鏈要考慮的是這個零部件的QCD，質量、成本和交付，不能選一個東西造不出來。如果這個東西的成本超級貴，但是用戶覺得這個價值只有五塊錢，你的成本已經八塊錢了，這不叫極致的用戶價值，這叫極致的刷存在感。當我們共識到說用戶價值是我們的追求極致，而不是產品本身的極致是那個極致，這樣大家就很容易達成共識了。

36氪：極致的平衡也是一種極致？

沈亞楠：對，為什么我們不做4秒級別的加速？要做3秒也可以，但對于用戶價值是負的，因為你要成本增加，電機大了，占的空間大了，你的能耗高。到底用戶是要那一腳踩下去的爽？還是不要？真正的價值，是理性的看客戶要哪個價值，這塊就是極致的價值。這樣我的工作就順了，怕就怕追求產品極致的人，確實會跟供應鏈產生極大的沖突。

36氪：用戶的價值我可以意會，但是在執行或者運營當中，有相對明確的定義嗎？

沈亞楠：對，其實我們有一個方法論，原來汽車之家就定義了一個方法論，叫AH-100（反映產品競爭力），就是評價這個車本身的綜合價值，李想也不是平白無故的就是一個很好的產品經理，他在汽車之家那個年代已經深入思考這個事了，我們內部也是用AH-100來評價，綜合每一個功能實現的情況到底值多少分。

另外，我們公司是以一些算法來運營，我們追求的產品價值等于產品力，就是AH-100，產品力到底好不好，有哪些功能，每個功能值多少分，乘以產品質量，就是PP-100(反映產品質量)，然后除以產品價格。

傳統車企轉型兩大難：商業模式和組織文化

36氪：您之前是在管摩托羅拉中國區，我們印象里摩托羅拉跟諾基亞一樣，算是上一個時代的企業，現在國內傳統車企也面臨著轉型，您覺得他們勝出的籌碼在哪里？

沈亞楠：我個人感覺當年摩托羅拉之所以沒做好，很大的原因還是商業模式的問題，產品還是OK的。

所以難就難在兩個轉型，淺層次的是商業模式的轉型，深層次的還是組織文化的轉型。現在的車企最掣肘的就是經銷商體系。在新的營銷時代，用戶關系是你營銷的最核心的目標，但是你如果通過經銷商的話，你連用戶都沒有，就更別談到用戶關系了。

深層次的是組織和文化的問題，這個確實無法回避，每個企業有自己的基因和壽命，五百強企業的名單一直在變化，就是熵增的原理。你一旦會熵增，你過去的經驗就是你今天的命運和組織文化。

過去企業的組織文化說實話都是控制，企業管理的背后邏輯還是控制，為什么要做BPR，做流程再造，為什么要上一些IT系統，都是為了控制，希望每個人都是按照既定的流程和規則去做。

但未來不是這樣，商業模式整天在變化，你靠寫流程永遠是控制不來，你上IT系統的出發點也變了，不是控制，而是賦能，就是讓員工看清楚自己怎么走。

36氪：深層次的組織文化很難再造？

沈亞楠：為什么李想花最多時間在組織和文化上，從最根上來講其他的產品都可以演進，技術都可以演進，核心競爭力就是在組織。因為我們跟這些傳統車企比技術，他們有強的地方，我們也有強的地方；過去說他們有很強的資本實力，我們現在的資本實力也不弱。

剩下來比的就是人才，還不是單個人才，說挖了多少大牛，而是人才的密度，以及如何把人才凝合在一起以合適的方式工作，這才是最難。文化的部分真的是核心競爭力。

36氪：剛才您說直營是趨勢，特斯拉是直營代表，渠道和銷售費用占到將近10%的營收比重，但盈利感覺還是挺吃力？

沈亞楠：10%其實已經比傳統企業好很多了。傳統車企是好多銷售和營銷費用沒在車企，車企批發給4S店了，如果把4S店的營銷和銷售、促銷費用加上車企的統算一個盤子，基本上占到了營收的30%都有。特斯拉去年的時候全球做到12%。我們會控制在10個點以內，可能比10個點要低不少，這是特別大的競爭優勢。

為什么理想ONE這么有競爭力？很簡單，我們光營銷和銷售費用就比同樣賣這個車的少了20個點，這20個點也沒有變成我的利潤，又放回到了車里。

你買一個30萬元乞丐版的漢蘭達，BOM成本我估計是在15萬元左右，基本上售價的一半，我們賣32.8萬元，成本是20萬元還要多。相當于你買了漢蘭達只是買了15萬的東西，你買理想ONE就是20多萬的東西。

“李想想做喬布斯，我們想做蘋果”

36氪：特斯拉是新能源行業繞不開的話題，您覺得特斯拉對國內供應鏈的影響，跟蘋果帶來的效果是一樣的嗎？

沈亞楠：特斯拉現在對供應鏈的影響沒有蘋果那么大，汽車的規模或者影響力還畢竟小。蘋果當年的供應鏈深刻地影響了中國的電子行業供應鏈，因為蘋果在很多零部件上都是創新，他扶植了很多中國企業，比如說藍思、瑞聲、立訊等。

特斯拉對中國汽車產業的供應鏈影響幾乎很小，他們在中國能做便宜，那就找便宜的來做，并沒有要創新，創新的事主要還是自己在做。

36氪：我聽下來，理想偏向于走蘋果供應鏈的路？

沈亞楠：對，我們跟特斯拉沒半毛錢關系，李想想做喬布斯，我們想做蘋果，就是這樣。

特斯拉當年也沒有辦法，在美國它扶植不了任何人，所以必須自建，連座椅都是自己做，到了中國之后，畢竟中國只是他的一個區域市場，它還有德國，它是全球一盤棋，所以沒法扶植這兒的供應鏈。這恰恰是我們的優勢，我們這兒的供應鏈好，我們就扶植，扶植完了之后，以中國為基地還可以覆蓋全球。

36氪：說到全球，新造車里面蔚來、小鵬都在搶歐洲市場，理想的動作少了一點？

沈亞楠：我們肯定是純電那一代才去。因為你去歐洲一樣解決不了充電的問題，沒有解決中國用戶的問題，也不能解決歐洲用戶的問題。而且，今天我們的車到歐洲太大了。我們不喜歡很自嗨的事，在歐洲賣1000輛，還不如我們一個中等的城市，合肥一年都賣1000輛。

但是全球市場一定要打，因為未來也沒有區域性市場，如果不能在全球市場打贏，在中國的地位也保不住。