出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團主任周勇

圖片/聯商圖庫

自改革開放以來，我國零售業在流通中的地位不斷提升，首先得益于始于上世紀90年代初的連鎖經營發展，超市、大賣場、便利店、購物中心、奧特萊斯、專業專賣店等眾多新業態不斷涌現，通過連鎖經營實現了規�；l展。與此同時，藥房、雜貨店、五金店、菜場、菜店、食品店、批發市場等傳統流通形式也沒有被淘汰，大部分還活得好好的，很多雜貨店的盈利水平甚至高于連鎖便利店。

2000年，中國連鎖經營協會首次發布《中國連鎖百強榜單》，即《1999年中國連鎖百強榜單》。1999年連鎖百強榜只有97家公司。前五位分別是：聯華超市、華聯超市、三聯商社、農工商超市、武漢中商，排在最后一位的是：蘇州百匯，實現銷售1.07億元，36家門店。

聯華超市當年銷售73億元，門店606家，按此計算，單店日均銷售約3.3萬元，屬于中小超市業態。當年農工商超市的銷售額是32億元，106家門店，單店面積相對較大。當時農工商超市為了避開與聯華、華聯的正面交鋒，主要在上海市郊發展，所以店鋪面積較大。也正是由于這個原因，農工商超市于1999年在金沙江路1865號總部基地開出了上海第一個內資大賣場，即農工商超市118店，喊出了“中國人自己的大賣場”的廣告語。邊上的麥德龍揚言“三個月打敗農工商”，但結果是麥德龍外方老總換崗。

1995年到2005年，是我國內資連鎖超市發展的黃金時代。那時候的內資，雖然人才、技術、模式、管理、商品、營運等各個方面都不如外資更有優勢，但卻很有自信，堅信我們能有生存與發展的機遇。所以，膽子特別大，敢想敢為，勇往直前，如飛蛾撲火。而且特別謙虛，善于學習，向麥德龍學，向家樂福學，向沃爾瑪學，哪兒開新店就飛過去看，甚至專程到德國去看阿爾迪。其實也就學了一個外形，內在的東西根本不可能在短時期內學到手。就是這種積極向上的學習精神推動了我國零售業走向繁榮，那是我國零售業黃金時代的開始，連鎖百強的銷售規模每年以接近50％的速度遞增。

后來規模做大了，就開始“傲慢”起來，坐井觀天，固步自封，自以為是。做第二、第三的主，一心想趕超老大，處處與老大比高低，越比越覺得自己比老大還大，比著比著就被消費者遺忘了。

如今的區域零售商也具有那種積極向上、注重實效的學習探索精神，而且報團取暖，把主要精力集中在技術應用，洞悉消費，轉型升級，所以近年來獲得了良好發展。

這是我國零售業發展的一條重要經驗教訓：傲慢守舊是死路，低調創新是活路。

2005年，“連鎖百強”的社零占比首次突破10％，由上年的8.40％提高到10.38％。略高于10％的社零占比連續維持了6年，2010年為10.57％，其后總體呈現下降趨勢，到2019年為6.32％。其中，2006年是連鎖百強年銷售額增幅的一個拐點，連鎖百強銷售額增幅突然從上年的42％下降到了26％，其后的銷售增幅連續多年持續下滑，2015年連鎖百強的銷售額甚至出現了絕對值下降的情況，從上年的2.10萬億元下降到2.06萬億元。大概也就是從這一年開始，連鎖百強的銷售增幅出現了兩個概念：兩年百強銷售總額比較的增幅(較小)以及公布出來的百強企業在不同年份的銷售變化(稍大)。

如2017年連鎖百強銷售額2.18萬億元，2016年百強銷售額2.11萬億元，百強總體規模實際增長3％，但百強排行榜顯示的銷售增幅卻為8％。2007年百強銷售額首次突破1萬億元，到2019年為2.6萬億元，但社零總額的增長更快，1978年我國社零總額1558億元，13年后的1992年社零總額達到萬億，11年后的2003年達到5萬億，5年后的2008年達到10萬億，4年后的2012年達到20萬億，3年后的2015年到達30萬億，4年后的2019年到達40萬億，能級一次比一次大，升級一次比一次快。在強勁的我國內需發展中，為什么連鎖百強的發展如此乏力？這是值得深思的問題。

上述數據如表1所示。

表1 中國連鎖百強

我國流通在1990年之前以批發為主導，政府召開以流通為主題的會議，批發企業代表總是坐在前排，在零售業態方面則是以百貨為主導，尤其是在特大城市如上海，零售的主渠道是國有企業的號碼店，百貨、食品、糧油站等都按照號碼來區分，如第一百貨、第十百貨、食品一店、食品二店，等等，當然也有一些百年老店。

從1991年上海內外聯綜合商社創辦聯華超市(當然超市在我國的發展歷史比這更早)起，零售業逐漸形成了以超市為主導的市場格局。直到電商出現，超市才遇上了強勁的對手。我以為：入世給我國零售業的影響，心理沖擊大于實際沖擊；電商對我國零售業的影響，實際沖擊大于心理沖擊。

2003年，創辦淘寶是我國電子零售的元年。1998年3月，中國第一筆互聯網網上交易成功；我國三大門戶網站與BAT都創建于在世紀之交。但2003年免費淘寶的創辦則真正打開了我國電子零售的大門，讓消費者感受到了新的購物渠道。這期間，各類購物平臺生生死死，總體趨勢則是在“多快好省爽”的用戶體驗中高速增長。到2015年我國實物商品網絡零售額的社零占比已經達到10.8％，2019年該指標首次突破20％，2020年受新冠肺炎疫情影響導致我國社會消費品零售總額有史以來首次負增長，但實物商品網上零售額增長14.8％，在社零總額的占比提高到24.9％。

雖然這個數據還存在一定爭議，如統計口徑不一致，網上銷售有一部分屬于批發而轉入線下銷售，社零總額只包括實物商品與餐飲消費，如果將“社會消費品零售總額”改為“社會消費零售總額”，即包含實物商品與服務，這個占比就會發生很大變化。

不過，新零售確實比傳統零售發展得更迅猛。在技術、資本雙重支撐下，最近十年的零售比前十年發展得更快。不僅總體加速，個案也非常典型。就以聯華超市與盒馬鮮生為例，1991年成立的聯華超市，在《1999年中國連鎖百強榜單》中以73億元銷售額名列第一，20年以后在《2019年中國連鎖百強榜單》中以546億元銷售額名列11位，銷售額年均增幅為10.58％。

盒馬鮮生創辦于2016年初，在《2019年中國連鎖百強榜單》中以400億元銷售額名列15位。盒馬鮮生僅用了5年時間，門店已經遍布華東、華南、華北、華中、西南、西北六個大區，門店覆蓋全國一、二線城市，門店合計超過了200家，此外還有盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站、Pick`n go、盒馬里、盒馬X會員店等多種零售業態。

若按此速度發展，很快便會趕超其他以超市為主導的零售公司。當然，以線下超市為主導的零售公司中，2001年正式成立公司的永輝超市也正在趕超老牌的高鑫零售與華潤萬家。我國零售業在互聯網攪局背景下，你追我趕，我過零售業呈現出多樣化、層次化的發展格局。

新零售最初只是阿里的話語體系，但后來成為全行業的模仿對象。為什么只有阿里的盒馬鮮生做成了規模？可以從三個方面來看：

第一、阿里有錢有技術。但這不是最關鍵的原因。那些向阿里與盒馬學習新零售的都是大公司，看起來都很有錢。

第二、缺乏對新零售本質的認識。新零售其實不是一種零售模式，而是一個大趨勢。新零售的很多模仿者都撤離了，是不是新零售不行了？不是新零售不行，而是沒有把握新零售的本質。新零售本來就是電商主導，其實質是在線化，基礎是移動化，結果是數字化，后來的前置倉以及社區團購和格倉都是近場化，最終是智能化，都圍繞多快好省爽在提升用戶的體驗感與價值。學習模仿者把新零售當做一種新的零售業態，只學其店鋪之形，沒有把握店鋪后面的運作邏輯和店鋪的現場管理之道，體質不行還用藥物助力，結果把身體掏空了，新零售也就跨了，最終把投下去的錢都“霧化”了。

第三、不管做什么零售，都不能背離零售的基本規律。盒馬鮮生創始人侯毅先生，不僅經歷了互聯網與現代物流的熏陶，而且本來就是一位經驗極其豐富的零售人，具有經營精細化零售的成功經驗。

如果政府不加以干擾，實體店的萎縮是一個必然的大趨勢。消費者總是趨向更實惠更便利更快捷更和善更有價值的渠道，如果實體店不能在這些方面有效改進，被淘汰只是時間問題�；谖覈厥馇闆r，應該理直氣壯地出臺適當控制消費者便利性的規制，以實現環保、健康、平衡、可持續發展等目標。

從2000年到2020年，是中國零售迅猛發展的20年，開創了中國零售異常精彩的新世紀篇章。零售20年，我們一起走過，2021聯商網大會暨致敬中國零售20年慶典將于4月8日-9日在杭州舉行，誠邀共同見證行業更多的精彩。