導語：數字化轉型的最強驅動力，一定來源于企業(yè)內部對業(yè)務的深刻理解  

近日，滔搏在由《機構投資者》雜志評選的“2021亞洲區(qū)公司最佳管理團隊”的非必選消費品類別中，榮獲“最受尊崇企業(yè)”稱號，并在“最佳首席執(zhí)行官”、“最佳投資者關系專業(yè)人員”、“最佳投資者關系企業(yè)”、“最佳環(huán)境、社會及治理”四項評比組別中均位列第一。其中，滔搏在疫情下的策略及風險管理溝通表現，更是得到資本市場的高度認可。

一個大眾印象中的“傳統(tǒng)”零售企業(yè)，為什么能在此次疫情中反應如此迅速？在大部分零售企業(yè)面臨閉店的窘境之下，實現了業(yè)績的逆勢增長？其根本原因在于滔搏長期以來建造的“數字化壁壘”。

正因為“數字化建設”的全面鋪設，使得滔搏線上線下的跨場景消費轉換能夠無縫迅速地完成。近幾年因電商行業(yè)的沖擊導致零售行業(yè)的業(yè)態(tài)收緊，也迫使“傳統(tǒng)”零售企業(yè)進行更徹底的“數字化改革”。

1、滔搏的數字化基因

——業(yè)務增長催生轉型需求，率先自研數字化工具

為什么零售行業(yè)的數字化轉型是個“老大難”問題？因為業(yè)務場景復雜，線上的信息導入整合和線下的運營服務，分散在日常銷售管理、貨品管理、財務管理及供應鏈管理的各個環(huán)節(jié)。零售數字化的最主要難點之一，就在于各個模塊的基礎架構缺乏整合，導致線上線下的業(yè)務場景無法融會貫通。

回溯至20年前，在各行業(yè)數字化程度普遍不高的背景下，零售行業(yè)面臨的實際運營痛點就尤其突出。滔搏的前身，百麗體育，因自身的巨大體量和復雜的業(yè)務模式，在實際運營過程中遇到的問題是前所未有的、也相當的復雜，因此無法借鑒和使用市場上現有的工具化產品，而彼時零售行業(yè)對數字化工具的應用尚處于空白，迫使滔搏根據自身的業(yè)務模式、業(yè)務需求、實際零售環(huán)節(jié)和場景，開始從0到1自研工具和解決方案。

而數字化系統(tǒng)的落地，也在不斷考驗著滔搏管理層的決心。因為在一個以線下零售為主導的、上萬人體量的零售公司，每一個系統(tǒng)工具的落地推行，都是不容易的。何況滔搏擁有全國最大的直營門店網絡，覆蓋全國數百個城市，數千家門店。資金、技術和數字化轉型的決心，三者缺一不可。每一個數字化系統(tǒng)的落地執(zhí)行，依靠的都是滔搏內部自上而下強有力的執(zhí)行和貫徹推動。而這些行業(yè)系統(tǒng)工具的研發(fā)和落地，也在無意中成為行業(yè)標準并服務了行業(yè)同儕。

鈦媒體聯合創(chuàng)始人劉湘明曾經在全球數字價值峰會上提了一個問題：“現在大家都在談數字化轉型，但是很多企業(yè)都把數字化轉型當作了目的而不是過程，那么誰能告訴我，數字化轉型的目的是什么？什么是衡量數字化轉型成功的標準？”數字化工具和系統(tǒng)的應用，如果不能服務于企業(yè)成長這個“終極目標”，那就失去了作為工具本身的意義。從這個角度就不難理解，為什么傳統(tǒng)行業(yè)的數字化過程，一定是貫徹企業(yè)成長的始終，因為數字化轉型本身就是一個過程。

2、數字化人才配置

——最懂零售業(yè)務的“滔搏技術天團”

《中國信息化周報》針對中國零售企業(yè)數字化轉型做出調研，發(fā)現在零售業(yè)數字化升級進程中，數據的處理是企業(yè)的主要痛點所在。

從數據采集層面看，企業(yè)面臨一方數據采集難、三方數據質量差的困境，零售運營環(huán)節(jié)復雜，產生的數據維度多，用戶數據采集缺乏實時性與全面性；從數據處理層面看，數據清洗困難、各渠道數據打通不易，用戶分層及用戶標簽的創(chuàng)建與數據質量息息相關，直接決定企業(yè)是否能夠實現精準營銷；從數據應用層面看，數字化工具和系統(tǒng)在用戶行為預測、銷售決策等復雜建模的功能上亟待優(yōu)化。這些用戶數據洞察的痛點和需求，只有通過和業(yè)務場景的適配，才有可能厘清主次、流程和功能。

零售行業(yè)用戶數據洞察需求及痛點（來自艾瑞咨詢）

因此，想要在企業(yè)內部推行“數字化轉型”，找到數字技術與業(yè)務場景進行融合的切入點就至關重要。換句話說，數字化轉型深度依賴技術人才和業(yè)務人才的相互配合，技術的應用必須在業(yè)務場景下反復測試、反饋、調整和迭代。脫離業(yè)務場景和實際應用需求的技術，將無法幫助企業(yè)解決業(yè)務場景下的痛點，也就失去了企業(yè)進行“數字化建設”的意義。

在數字化轉型的成功背后，依靠的是滔搏深耕零售行業(yè)長達二十多年的業(yè)務和技術團隊。正是技術人員不斷研究新型工具和模型，業(yè)務人員不斷梳理業(yè)務邏輯和需求，雙方密切配合，才使得這些復雜的零售管理工具成功落地。在滔搏內部，有這么一支低調的“技術天團”，一直不為外界所知。

滔搏科技中心的TL從2003年入職滔搏，在滔搏履職的近20年，主導開發(fā)了小蘋果系統(tǒng)、融通系統(tǒng)、訂采系統(tǒng)、滔小微、滔搏數據中臺等十幾個自研系統(tǒng)，這些系統(tǒng)為滔搏的業(yè)務支撐起到了重要作用�？萍贾行牡腄Y，從2014年入職滔搏，在滔搏履職的7年里，主導研發(fā)了滔搏的新零售系統(tǒng)、財務共享中心以及智能叫貨Pick系統(tǒng)等。從2016年開始，科技中心的WT帶領團隊主攻C端系統(tǒng)的自研和開發(fā)，在與業(yè)務團隊的配合下，開發(fā)了滔搏的積分商城系統(tǒng)、活動管理系統(tǒng)、滔搏app、小程序以及一體化會員管理的“輕舟系統(tǒng)”。“輕舟系統(tǒng)”為滔搏整合全渠道千萬級別的用戶數據及私域運營提供了強有力的技術支持。技術與業(yè)務部門的深度配合，使得滔搏先后獲得騰訊頒發(fā)的數字化先鋒企業(yè)、《計算機雜志》頒發(fā)的2020年度中國杰出數字化團隊稱號。

3、滔搏20年數字化轉型成績單

——數字化轉型的最強驅動力來源于對業(yè)務的深刻理解  

作為國內最早開始數字化改革的頭部零售商，滔搏技術團隊自研的一系列工具型產品，如進銷存管理系統(tǒng)（浪沙系統(tǒng)）、零售管理工具滔小微、滔搏會員管理系統(tǒng)（棋星系統(tǒng)）等，都已成為業(yè)務成功的領先嘗試案例。2004年，滔搏聯合內外部共同研發(fā)的進銷存管理系統(tǒng)，浪沙系統(tǒng)，甚至成為零售行業(yè)管理進銷存的標準工具而被廣泛使用。 早在2017年1月，滔搏已經開始自研“尋找滔搏店”小程序，幫助消費者根據定位尋找周邊滔搏線下店。從2002年滔搏第一款自研貨品管理系統(tǒng)“小蘋果系統(tǒng)”上線開始，在之后的20余年里，滔搏每年保持3-5個大型管理系統(tǒng)的研發(fā)、更新和迭代，陸續(xù)推出系統(tǒng)工具及C端產品超50款，迭代版本超200個。在2017年百麗集團私有化之前，已經完成了90%的B端系統(tǒng)軟件的數字化建設。2017年之后，在后端基礎和配置完善之后，同時為配合公司智慧零售的整體策略，滔搏開始更專注于前端數字化系統(tǒng)的研發(fā)和迭代，使得滔搏的業(yè)務形態(tài)一直保持活力。

和傳統(tǒng)認知相反，其實很多平臺型或者零售商公司，在數字化轉型過程中，往往走的比單一的品牌公司更為超前。因為他們經營更多品類多種門店的混合模式，面臨的零售運營過程往往更為復雜。也因其巨大的門店體量，積累了更多直面消費者的機會和經驗。這些都會對數字化轉型提出更高的需求，也促使技術端的革新走在更加前沿的領域。

滔搏運動在零售行業(yè)深耕超過20年的歷史。自90年代起，滔搏開始涉足體育運動產品的經營；2000年起，加快新渠道的拓展，并豐富集合店經營模式；2018年，收購FOSS品牌，進一步開拓自有渠道的品牌建設，逐漸成為國內最大的運動零售運營商。正因為在零售領域積累了超過20年的行業(yè)經驗，滔搏對數字化轉型的理解更加深刻，也促使其數字化轉型的落地執(zhí)行更為迅速和徹底。

滔搏20年數字化進程

寫在結尾的話

傳統(tǒng)行業(yè)的數字化轉型，將是中國數字經濟未來發(fā)展的主賽道。

數字化轉型的過程將伴隨零售企業(yè)成長和轉型的始終。從目前GDP的總量來看，基建和新基建領域仍舊是國民經濟、現代化建設的基礎�？v觀各行各業(yè)的數字化程度，數字化程度最高的集中在ICT和金融行業(yè)。

作為“新基建”中和民生最息息相關的行業(yè)，零售行業(yè)雖然只占國民GDP的2%，但這2%孕育了京東、阿里這樣巨大體量的企業(yè)。隨著數字化水平的提升，傳統(tǒng)行業(yè)的數字化轉型將是中國數字經濟未來發(fā)展的主賽道。隨著整個行業(yè)數字化水平的提升，零售企業(yè)將迸發(fā)出更大的經濟價值。