此時(shí)，距離巨頭平臺(tái)進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購的巷戰(zhàn)，剛好一年。

去年7月，美團(tuán)優(yōu)選成立，多多買菜喊出“重投入”的口號(hào)，各個(gè)平臺(tái)蜂擁而至，開啟了一場(chǎng)圍剿與反圍剿的戰(zhàn)役：武漢會(huì)戰(zhàn)、長沙會(huì)戰(zhàn)、四川戰(zhàn)役、廣東戰(zhàn)役……期間伴隨著熱鬧的團(tuán)長大戰(zhàn)和供應(yīng)鏈的貼身肉搏，社區(qū)團(tuán)購的核心詞一直圍繞著“燒錢”。

而去年底，來自監(jiān)管層的“九不得”禁令，給社區(qū)團(tuán)購澆了盆冷水，意圖給高燒中的“價(jià)格戰(zhàn)”降降溫。直至上個(gè)月，昔日的獨(dú)角獸同程生活宣告破產(chǎn)，似乎也標(biāo)志著熱錢洶涌的社區(qū)團(tuán)購市場(chǎng)該進(jìn)入下一個(gè)階段了。

「電商在線」發(fā)現(xiàn)，社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)已然在貨品和運(yùn)營端發(fā)生些許變化：SKU明顯增多，上線了圍繞家居場(chǎng)景的日用品，大件的米面油、洗衣液、整箱飲料成為爆款秒殺的重要品類。變化正在表明，社區(qū)團(tuán)購也開始踐行傳統(tǒng)零售經(jīng)久不衰的理論：靠生鮮引流，靠標(biāo)品賺錢。

那么對(duì)于做到極致低價(jià)的平臺(tái)來說，標(biāo)品會(huì)否是盈利模型的重要一環(huán)？透過10元10斤的洗衣液，我們看到了一些可能性。

洗衣液的盈利想象

你是否搶過社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)上10元10斤的洗衣液?

價(jià)格比純凈水還低的洗衣液，經(jīng)常出現(xiàn)在平臺(tái)的“爆款”秒殺中，也是熱銷榜上的常客。在團(tuán)長老王看來，相比之前拎水果蔬菜的客戶，現(xiàn)在一手拎菜一手提一大桶洗衣液的不在少數(shù)�！鸽娚淘诰�」搜索發(fā)現(xiàn)，在各個(gè)平臺(tái)這種洗衣液“附近下單”人群都能達(dá)到2000人左右。

如此高性價(jià)比商品，看似是平臺(tái)大額補(bǔ)貼下的產(chǎn)物，但經(jīng)過盤算之后我們發(fā)現(xiàn)，它可能是平臺(tái)能夠找到盈利點(diǎn)的關(guān)鍵。

首先，在“九不得”之后，平臺(tái)收緊補(bǔ)貼已是大勢(shì)所趨，根據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露的數(shù)據(jù)，目前平臺(tái)的補(bǔ)貼額度大概在1%-2%，也就是說定價(jià)空間來自于經(jīng)銷商本身。其次，洗衣液是名副其實(shí)的高毛利商品，根據(jù)此前藍(lán)月亮招股書數(shù)據(jù)，其毛利率高達(dá)64%。但如此低的價(jià)格，真的還有利潤空間嗎？

事實(shí)是有的。

“成本價(jià)只可能比你想的還要低”，在社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)做日化品類的經(jīng)銷商一加（化名）對(duì)「電商在線」坦言。

隨即，「電商在線」聯(lián)系到一家洗衣液加工廠，是典型做廠貨的品牌。溝通后，對(duì)方老板給出3元5斤的出廠價(jià)格，前提是每次提貨至少要拿走1000瓶�！案�(xì)節(jié)的方案只能到工廠見面談”，從老板的態(tài)度來看，價(jià)格上有繼續(xù)下探的空間。

進(jìn)而一加拆解了洗衣液在社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)上的整個(gè)流程成本：從工廠運(yùn)輸?shù)街行膫}的物流費(fèi)要經(jīng)銷商承擔(dān)，如果跨區(qū)域可能要考慮在當(dāng)?shù)刂修D(zhuǎn)倉的費(fèi)用，中心倉的管理費(fèi)平均是一盤貨1.6元/天，銷售價(jià)還要5%-15%的平臺(tái)抽傭，具體情況要看商品本身的銷售情況來定，有些非常爆款的可以“免費(fèi)”做。

（從中心倉之后平臺(tái)所需要承擔(dān)的履約成本測(cè)算）

由此可見，經(jīng)銷商至少承擔(dān)了一半的物流倉儲(chǔ)費(fèi)用，同時(shí)要給平臺(tái)留出利潤空間，一加指出，有些專注本地社區(qū)團(tuán)購的本地平臺(tái)，甚至要給它們留出25%-30%的利潤空間。

“關(guān)鍵是看排期�！币患涌谥械呐牌�，其實(shí)是經(jīng)銷商在社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)上的“命門”，可以理解為直播間的“坑位”。也就是說一個(gè)商品只有給了排期才有上架曝光的機(jī)會(huì)，才有銷量。而決定排期的邏輯，各平臺(tái)有所不同，美團(tuán)以產(chǎn)品的“性價(jià)比”來看，多多買菜則是“競(jìng)價(jià)”邏輯。綜合來看，能不能做到極致價(jià)格是關(guān)鍵。

在一加看來，實(shí)力較弱的小經(jīng)銷商在社區(qū)團(tuán)購的生態(tài)中越來越?jīng)]有生存空間，價(jià)格和成本的權(quán)衡下，平臺(tái)自然會(huì)選擇跟供應(yīng)鏈最上游合作。

對(duì)于洗衣液這種“重渠道”的品類來說，和社區(qū)團(tuán)購的合作，即便利潤空間有限，但只要有量，收入就能覆蓋掉成本。從藍(lán)月亮財(cái)報(bào)來看，經(jīng)銷渠道費(fèi)用及利潤分成“吃掉”了大部分凈利潤。而在社區(qū)團(tuán)購這種“砍掉”中間商的模式下，洗衣液就能減少對(duì)渠道的“依賴癥”。10元10斤的洗衣液無疑是平臺(tái)有效的流量抓手，即便配送環(huán)節(jié)的成本會(huì)提高，但這部分是可以隨著客單價(jià)和復(fù)購率的抬升找到降本增效模型。

向標(biāo)品要毛利

實(shí)際上，洗衣液只是平臺(tái)在向標(biāo)品要毛利的側(cè)寫。

去年，王興、黃崢們還在喊著“下重注”，今年的目標(biāo)已經(jīng)有些許變化。今年初，在美團(tuán)優(yōu)選年終復(fù)盤會(huì)上，美團(tuán)高級(jí)副總裁、優(yōu)選業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人陳亮提出了“降本增效”的目標(biāo)。與此同時(shí)，有消息傳出，7月多多買菜官宣的新策略更關(guān)注毛利率，希望毛利由負(fù)轉(zhuǎn)正。

當(dāng)社區(qū)團(tuán)購的流量被驗(yàn)證可行之后，自然將會(huì)把視線拉回到毛利上。一方面，作為上市公司，盈利能力始終是把標(biāo)尺，另一方面，同程生活的倒下，也暗示著資本正在向流量要結(jié)果。

提高盈利的關(guān)鍵，在于客單價(jià)的提升。國信證券的會(huì)議紀(jì)要顯示，興盛優(yōu)選的件單價(jià)在12.8元，美團(tuán)優(yōu)選是7元左右，多多買菜是10.7元左右，而橙心優(yōu)選為4.5元。

大件貨成為提升單價(jià)的重要抓手，《開曼4000》曾報(bào)道過：“目前多多買菜的大件貨比例接近30％，5月份，多多買菜以怡寶和加多寶為引流利器，靠著大件貨，日GMV邁入3億元大關(guān)�！币�?yàn)樵诖蠹系闹剡\(yùn)營，多多買菜甚至被業(yè)內(nèi)人士稱為“水多多”。

客單價(jià)提升的同時(shí)，要保證利潤率的提升，最直觀的變化，體現(xiàn)在品類結(jié)構(gòu)的調(diào)整。打開各類社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)，能夠發(fā)現(xiàn)以水果生鮮為主線，日化類商品比重提升，商品種類輻射到家居場(chǎng)景的多方面。

來自東吳證券的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)以食品、快消品為主，生鮮 GMV 占比已降至 50%以下。以社區(qū)團(tuán)購大本營長沙為例，生鮮、農(nóng)產(chǎn)品的銷售占從最初60%~70%降低到了20%甚至以下�，F(xiàn)在，暢銷品為家居百貨，日用小件、紙巾、一次性碗筷、洗發(fā)水、洗衣液等。

畢竟生鮮這塊“硬骨頭”一直是電商平臺(tái)最難經(jīng)營、壁壘最高的品類之一，即便對(duì)于社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)來說，也難以挖掘其利潤空間。生鮮具備保鮮期短、易腐損變質(zhì)、運(yùn)輸難、非標(biāo)準(zhǔn)性等特性，履約成本一般高于其他品類。因此生鮮品盡管加價(jià)率不低，但通常很難盈利。

而從上面對(duì)洗衣液這個(gè)品類的計(jì)算，能看出標(biāo)品是能夠給平臺(tái)帶來確定性利潤的，并且同樣是大件代表的酒水飲料流轉(zhuǎn)太快，容易變成刷單，且履約難度加大，標(biāo)品所帶來的價(jià)值意義更大。

在東吳證券的報(bào)告中，也給出了明確的觀點(diǎn)：社區(qū)團(tuán)購的盈利模式是通過復(fù)用生鮮和標(biāo)品的物流系統(tǒng)，用生鮮引流，用標(biāo)品賺錢，與線下傳統(tǒng)商超有一定相似性。

“目前社區(qū)團(tuán)購生鮮的 GMV 占比在 1/3 左右，這既能發(fā)揮生鮮的引流優(yōu)勢(shì)，也不至于對(duì)盈利產(chǎn)生較大壓力，或許是長期平衡點(diǎn)�！�

沒法跳出的區(qū)域生意

如果壓縮了生鮮占比，社區(qū)團(tuán)購有可能走出區(qū)域化，靠著規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)全國性盈利嗎？

答案還是否定，這在平臺(tái)賣大件后就更為突出了。

社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)本質(zhì)上是一個(gè)幫供應(yīng)商代銷的經(jīng)營模式，社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)賺取得是終端銷售收入與供應(yīng)商進(jìn)貨成本之差。每個(gè)地方都有各自的供應(yīng)商，他們所能掌握的差價(jià)，只能實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的盈利，在本就分毫必爭(zhēng)的價(jià)格體系下，物流的成本直接關(guān)系到盈利的空間，這注定無法成為跨區(qū)域的生意。另一個(gè)原因，想要低價(jià)只能不斷爭(zhēng)取到高級(jí)別經(jīng)銷商，而這也意味著必須有足夠大的單量支撐，提高單個(gè)區(qū)域的單量比整體單量更有效。

一個(gè)典型的例子，當(dāng)你在同一個(gè)平臺(tái)搜索“紙巾”，分別定位武漢和杭州，會(huì)得到不同的品牌和價(jià)格。

（左為武漢，右為杭州）

“你想做哪個(gè)地區(qū)？”這是一加在跟社區(qū)團(tuán)購的同行交流時(shí)，聽到最多的一句話。

做社區(qū)團(tuán)購代運(yùn)營的張宏，負(fù)責(zé)幫供應(yīng)商優(yōu)化營銷方案。張宏對(duì)「電商在線」表示，經(jīng)銷商的供貨源頭、所銷售品類以及銷售區(qū)域都要綜合拿出來測(cè)算，雖然平臺(tái)是面向全國的，但是貨終究是區(qū)域性的，如果做品牌也更適合區(qū)域性品牌。

“如果想做洗衣液，千萬別去河北河南，那邊價(jià)格已經(jīng)做的比水還便宜。”張宏以洗衣液舉例。

前不久，橙心優(yōu)選提出將全國市場(chǎng)劃分為五大戰(zhàn)區(qū)，并直線向程維匯報(bào)，各個(gè)戰(zhàn)區(qū)則自負(fù)盈虧。這種“各自為政”的思路，不失為追求區(qū)域內(nèi)盈利的一種手法，也是切合社區(qū)團(tuán)購特性的一種選擇。

東吳證券的報(bào)告中斷言：未來中短期內(nèi)社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)之間的競(jìng)爭(zhēng)，或呈現(xiàn)一定的區(qū)域性格局。即不同的區(qū)域內(nèi)平臺(tái)的實(shí)力、規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)有所不同。主要因各地區(qū)擁有幾乎完全不同的供應(yīng)商，而中心倉、網(wǎng)格倉、團(tuán)長的建設(shè)、招募情況也會(huì)有所不同。

團(tuán)購特供的誕生

如果回歸到平臺(tái)的貨品本身，在更多以競(jìng)價(jià)模式為主導(dǎo)的選品邏輯下，對(duì)于品牌商家來說，是不夠友好的，這自然對(duì)品牌方所搭建的價(jià)格體系有所沖擊。但平臺(tái)需要品牌貨來突出性價(jià)比心智，而社區(qū)團(tuán)購足夠大的流量資源也是品牌不愿錯(cuò)過的蛋糕。

張宏分析了品牌商選擇與社區(qū)團(tuán)購合作的幾點(diǎn)原因：1、傳統(tǒng)商超的量跑不動(dòng)；2、經(jīng)銷商為了沖量拿返點(diǎn)而打一些價(jià)格擦邊球；3、品牌方與平臺(tái)探討控價(jià)，開始做社區(qū)團(tuán)購的定制產(chǎn)品。

所謂定制產(chǎn)品的邏輯，舉個(gè)例子。正如生鮮品類會(huì)從源頭做出分級(jí)一樣，水果的品質(zhì)決定了它會(huì)流向不同的銷售渠道，而對(duì)于標(biāo)品來說，不同的規(guī)格和成分搭配等，都可以有與之對(duì)應(yīng)的銷售價(jià)格。

以維達(dá)、潔柔的紙巾為例，這些第一梯隊(duì)品牌對(duì)原漿的要求更高，成本高，但消費(fèi)者比較難看出頭部品牌和二三線的精確差別，所以這里面出現(xiàn)了更多可供商家營銷的空間。

「電商在線」對(duì)比發(fā)現(xiàn)，同樣是心相印茶語絲享系列的抽紙，天貓官方旗艦店與社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)的包裝和規(guī)格都明顯不同。

從另一個(gè)維度來看，特供品的意義，也在于維護(hù)整個(gè)社區(qū)團(tuán)購的生態(tài)。新經(jīng)銷調(diào)研咨詢團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)，到了2021年年初，在各大社區(qū)團(tuán)購 APP 上已經(jīng)很難找到所謂“寶媽”團(tuán)長了，社區(qū)門店團(tuán)長占比已達(dá)到90%以上。

如果社區(qū)團(tuán)購的日化商品越來越多，那么跟小店撞車怎么辦？老板自然不愿意看著店鋪完全淪為自提點(diǎn)，“特供品”算是一種解法。

要如何讓小店團(tuán)長與平臺(tái)“共贏”，這或許將成為平臺(tái)在調(diào)整品類結(jié)構(gòu)后，所要繼續(xù)思考的問題。今年3月，阿里成立MMC事業(yè)群，整合了零售通與盒馬的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，將社區(qū)商業(yè)的閉環(huán)放在一個(gè)小店內(nèi)，讓小店具備一個(gè)完整的賣貨、營銷以及選品，包括它的倉儲(chǔ)履約服務(wù)一整套能力，團(tuán)長的身份從工具人變成了運(yùn)營人。

這對(duì)入局較晚的阿里來說，找到差異化打法，來實(shí)現(xiàn)彎道超車。但要實(shí)現(xiàn)這樣路徑選擇的前提，是阿里本身就掌握著供應(yīng)鏈上游的能力，在集團(tuán)內(nèi)部資源整合的能力下，用好小店資源不失為性價(jià)比最高的途徑。對(duì)于美團(tuán)、拼多多以及滴滴來說，靠平臺(tái)流量拿到的市場(chǎng)份額，要一步要如何打造和商家的“共贏”，還有待解決。

當(dāng)社區(qū)團(tuán)購進(jìn)入下半場(chǎng)，“始于團(tuán)長，終于供應(yīng)鏈”的金科玉律也要變了。團(tuán)長減少，更注重精細(xì)化運(yùn)營，由人推貨變成貨配人；貨也開始分化，可以預(yù)見的是，品牌特供社區(qū)團(tuán)購會(huì)成為一種趨勢(shì)，也可能會(huì)誕生專門生產(chǎn)10元10斤洗衣液的品牌，在經(jīng)銷商與社區(qū)團(tuán)購不斷找到匹配的盈利點(diǎn)時(shí)，平臺(tái)或許也將找到降本增效的抓手。