張瑞敏退居二線，周云杰再進(jìn)一步，意味著中國的白色家電三巨頭中，作為40后、50后還在努力奮斗的只有董明珠董小姐了。

海爾集團(tuán)如今是青島十大企業(yè)之首，而這個企業(yè)曾經(jīng)是個需要警告員工“不準(zhǔn)在車間里大小便”的企業(yè)，想想是不是覺得有點不可思議？

張瑞敏實際上已經(jīng)退休，他有兩件事兒做得特別好。

11月5日，在海爾集團(tuán)第八屆職工代表大會上，創(chuàng)始人張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名。新一屆董事局邀請張瑞敏擔(dān)任新一屆董事局名譽主席，選舉周云杰為新一屆董事局主席，聘任周云杰為首席執(zhí)行官、梁海山為總裁。

海爾集團(tuán)至此完成令人矚目的交接，海爾集團(tuán)的核心企業(yè)有200多家，上市企業(yè)多家，其中最為著名的是上海、香港、法蘭克福三地上市的海爾智家，如今其在上交所、港交所的市值分別為2400億人民幣和2500億港幣。

張瑞敏退居二線，周云杰再進(jìn)一步，意味著中國的白色家電三巨頭中，作為40后、50后還在努力奮斗的只有董明珠董小姐了。

如今的中國白色家電市場是一個山東人（周云杰，海爾）、一個江蘇人（董明珠，格力）和一個安徽人（方洪波，美的）的競爭。

01

張瑞敏夠倔夠狠，甚至有點一根筋

張瑞敏是中國改開之后的企業(yè)發(fā)展史上的重要人物，他的關(guān)鍵詞主要有三個——“砸冰箱”、“休克魚”以及“人單合一”。

張瑞敏“砸冰箱”是因為那76臺冰箱質(zhì)量不行，從這個角度回到歷史的場景中去看，我們會發(fā)現(xiàn)張瑞敏當(dāng)時很艱難。青島電冰箱總廠缺乏有效的管理制度，工人素質(zhì)不行，張瑞敏只好頒布了13條“軍規(guī)”，其中一條居然是“不準(zhǔn)在車間里大小便”。

現(xiàn)在的讀者很難相信這個事實：誰會在車間大小便呢？事實就是，當(dāng)時不少工人這么干。由此可見，當(dāng)時的冰箱廠潰爛到了什么狀況。人人都想調(diào)走，上午10點在院子里扔個炸彈都炸不到人，因為要么根本沒人上班，要么點卯之后，9點半就走了。

這個時候就需要狠人張瑞敏，明明76臺冰箱每臺800多元，相當(dāng)于當(dāng)時的工人兩年的工資，他還是要砸冰箱。他不但自己砸了一臺，還讓工人“對號入座”自己砸自己制造的不合格產(chǎn)品。

什么叫“匠心精神”？這就是。這些錘子砸下去起到了兩個作用：震懾了那些不重視質(zhì)量的工人，原來張廠長玩真的。同時，媒體的傳播起到了廣告的作用，“青島居然有個冰箱廠的工人把不合格的冰箱砸了，看來很重視質(zhì)量�！�

當(dāng)年的張瑞敏其實就具備喬布斯、馬斯克的某些特質(zhì)，善于制造話題，善于傳播新聞。

他夠倔，夠狠，甚至有點一根筋，但是正如英特爾CEO安迪·葛洛夫所言——“只有偏執(zhí)者才能生存”，“偏執(zhí)”的張瑞敏為什么在當(dāng)時的青島，那種條件下能夠創(chuàng)造巨大的輝煌，實在是因為他的強大和毫不退讓。

成功的創(chuàng)業(yè)者都有這種大無畏的氣質(zhì)，以及雖百死而無悔的精神。正是因了這種氣質(zhì)與價值觀，海爾一度成為白色家電服務(wù)業(yè)的標(biāo)桿�！拔逍羌壏⻊�(wù)”曾經(jīng)是很多用戶購買海爾的理由，我也曾經(jīng)體驗過。

不過，從我近年來的觀察來看，這種售后服務(wù)的水準(zhǔn)大不如前，在一些搜索引擎上“怎么投訴海爾最快有效”、“怎樣有效投訴海爾售后”也成了熱帖，而且相關(guān)帖子非常多，這是值得海爾反思和改進(jìn)的。

02

“狂人”張瑞敏“結(jié)硬寨，打呆仗”

至于“休克魚”這個關(guān)鍵詞，就要提到當(dāng)時青島的另外一家企業(yè)紅星電器。1995年，紅星電器已經(jīng)不行了，但是設(shè)備還行，就是干部工人不想干活。企業(yè)像一條魚——休克了，但沒有腐爛。

做企業(yè)其實最終是要喚醒干活的人的責(zé)任心，他們要是不想干活，企業(yè)就完了。張瑞敏像個政委一樣，跑去紅星電器給干部、工人做工作，給錢、給政策、給希望，結(jié)果他居然把這條魚救活了，海爾也壯大了。

案例被寫進(jìn)了哈佛大學(xué)教材，哈佛商學(xué)院的林佩恩教授很喜歡“吃休克魚”這個說法，于是該案例就以“海爾文化激活休克魚”命名了。

其實張瑞敏的底氣來源于自己愛學(xué)習(xí)，不斷在增長見識，他知道海爾是怎么起來的，更知道紅星有希望救活。

在救紅星之前，青島電冰箱總廠（海爾前身）從德國利勃海爾引進(jìn)了一條冰箱生產(chǎn)線，張瑞敏帶領(lǐng)團(tuán)隊到德國參加培訓(xùn)，當(dāng)時培訓(xùn)的企業(yè)共有三家，另外兩家不當(dāng)回事兒，到處游玩、拍照、打卡。張瑞敏和技術(shù)團(tuán)隊、管理人員經(jīng)常熬夜學(xué)習(xí)，放棄了周末，而且提問非常多，連德國老師都?xì)J佩不已。

幾年之后，海爾第一次向德國出口冰箱8000臺，德國海關(guān)和商品檢驗局不同意。海爾請檢驗官把德國冰箱和海爾冰箱都揭去商標(biāo)，放在一起檢驗。結(jié)果海爾的技術(shù)指標(biāo)大多數(shù)超過“師傅”利勃海爾。1990年，海爾出口德國2萬臺冰箱，標(biāo)志著海爾正式進(jìn)入歐洲家電市場。記住，那是遙遠(yuǎn)的1990年。

張瑞敏大概是學(xué)了曾文正公的心法——“結(jié)硬寨，打呆仗”，成功企業(yè)的一大特質(zhì)是：順應(yīng)趨勢，產(chǎn)品過硬。

當(dāng)時的冰箱是紙糊的都能賣出去，這是趨勢，張瑞敏還非要追求高質(zhì)量，不僅如此，他還有別人不敢想的“狂妄”：去“師傅”利勃海爾的老家德國搶市場，和“師傅”硬碰硬。

從某種意義上來看，張瑞敏是不給自己設(shè)上限的“狂人”，正是因為這份“狂”，他打出了一片白色巨人的天下。

如果一個創(chuàng)業(yè)者又慫，又茍且，又不敢試錯，還沒有想象力，更沒有發(fā)財?shù)膹娏矣�，更談不上改變世界的情懷，他注定是個失敗者，或者投機之后失敗。

這種人根本就不應(yīng)該創(chuàng)業(yè)，就應(yīng)該老老實實去打工。

03

海爾是一個“異數(shù)”

張瑞敏的管理實踐中有個重要體系是“人單合一”。

甚至在張瑞敏辭任的職工代表大會上，海爾集團(tuán)新一屆董事局在衷心感謝張瑞敏做出的卓越貢獻(xiàn)時，還特別提到“張瑞敏創(chuàng)造的人單合一模式就是全體海爾人持續(xù)奮斗的方向，在模式引領(lǐng)的基礎(chǔ)上，全球海爾創(chuàng)客應(yīng)堅定不移貫徹人單合一模式和生態(tài)品牌引領(lǐng)目標(biāo)，在更多領(lǐng)域、更多行業(yè)加快復(fù)制，實現(xiàn)生態(tài)引領(lǐng)”。

那么，什么是“人單合一”？就是打破企業(yè)層級，員工變成了可以自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，海爾變成了出創(chuàng)客的平臺。

雖然海爾管理層自身對“人單合一”非常推崇，但是“人單合一”在推行之初是遭遇巨大反對的，并且一度效果不佳，因為舊結(jié)構(gòu)和新團(tuán)隊互相沖突，效率下降，中間管理層的很多崗位消失了，營業(yè)收入一般，但利潤一直增長很快。

張瑞敏很折騰，他為了避免“大企業(yè)病”，他故意把大企業(yè)做小，讓每個人的管理半徑不超過8個人，提出“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”。在他的管理愿景中：海爾的未來是一片森林，生生不息。

在青島有另外一家大型電器制造商——海信，據(jù)在海爾、海信分別工作過的網(wǎng)友透露，兩者的管理模式、壓力感、薪酬制度完全不同。

海爾的管理更規(guī)范，更細(xì)致，有時候甚至是瑣碎，因為“人單合一”，要去搶活干，生怕干少了，所以壓力感十足，“卷”得很厲害，當(dāng)然薪酬會高一些。

而海信的管理相對沒那么細(xì)致，如果有人離職，接手的人可能要自己摸索一段時間，薪酬一般，當(dāng)然，壓力感和薪酬也匹配。

所以拼到最后，海爾是老大，海信是老二。對于城市而言，正像阿里之于杭州，華為之于深圳，海爾才是青島的領(lǐng)軍企業(yè)。

海爾的這種領(lǐng)軍位置當(dāng)然不是舒舒服服獲得的，而是上上下下一起“卷”，管理層不斷折騰，不斷創(chuàng)新，不斷拓展邊界，包括地理邊界和網(wǎng)絡(luò)邊界獲得的。

即使是在民營經(jīng)濟(jì)高增長的階段，山東人民也確實比其他各省人民更熱愛進(jìn)體制（當(dāng)然，現(xiàn)在各省人民都愛），在這種情況下，海爾就是一個“異數(shù)”——又“卷”，工資又相對高，壓力大，業(yè)績還能增長，這確實不容易。

海爾集團(tuán)如今是青島十大企業(yè)之首，在全球設(shè)立了10大研發(fā)中心、25個工業(yè)園、122個制造中心，108個營銷中心和14萬+銷售網(wǎng)絡(luò)，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)。

而這個企業(yè)曾經(jīng)是個需要警告員工“不準(zhǔn)在車間里大小便”的企業(yè)，想想是不是覺得有點不可思議？

04

周云杰是33年老海爾人

據(jù)《證券之星》報道：今年前三季度的業(yè)績，白電三龍頭盈利增速明顯分化�！�

格力集團(tuán)營收為1381.3億元，同比增長9.73%；海爾智家為1699.64億元，還原卡奧斯出表業(yè)務(wù)同比增長20.4%；美的集團(tuán)為2613.42億元，同比20.57%。

格力空調(diào)業(yè)務(wù)對上市公司的利潤貢獻(xiàn)率始終高達(dá)90%以上，結(jié)構(gòu)單一；美的利潤增速均低于營收增速，大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中高端產(chǎn)品和高毛利率業(yè)務(wù)份額偏低；海爾智家利潤增速超營收增速。

72歲的張瑞敏如今也累了，功成身退，交棒給周云杰的是一個還不錯的公司。

生于1966年的山東萊州人周云杰自1988年7月從華中科技大學(xué)畢業(yè)之后，就加入當(dāng)時的青島電冰箱總廠（海爾前身），歷任銷售處處長、二廠廠長、質(zhì)量部長、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職 。

自2016年起，周云杰出任董事局副主席、海爾集團(tuán)總裁，候任一把手位置五年，今年扶正，他面對的是更趨激烈的市場競爭和技術(shù)比拼。

在海爾歷33年的周云杰，其實是海爾物流轉(zhuǎn)型和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的主將之一，多年的“張周配”讓海爾在闖過多少驚濤駭浪之后還能平穩(wěn)增長，證明周云杰絕非等閑之輩。

張瑞敏實際上已經(jīng)退休，他有兩件事兒做得特別好：第一，把企業(yè)（青島電冰箱總廠）救活了，做大了。

第二，他找到了一個堪稱優(yōu)秀的接班人，敢交班，能交班，這一點實在難得，業(yè)界恐怕只有美的創(chuàng)始人何享健與接班人方洪波的故事可以媲美。

相比之下，格力的董小姐就沒那么輕松了。6月26日，董明珠在格力電器舉行的一次路演活動中曾表示，“我不會明年退休，即使退休也不會賣股票。我要為公司長期發(fā)展負(fù)責(zé)�！�