在咖啡界，Manner是一個(gè)絕對的另類。

和重視空間打造的星巴克不同，Manner門店小而精致（約2平米），不提供社交空間，顧客即買即走，將咖啡生意做成了純粹的“咖啡買賣”，并且，如果你在上海工作生活的話，你會(huì)觀察到：Manner咖啡店前，經(jīng)常出現(xiàn)顧客大排長龍的場景。

Manner創(chuàng)立于2015年，是上海本土的連鎖咖啡品牌，某種意義上，它開創(chuàng)了國內(nèi)精品小館coffee的先河，主打產(chǎn)品有拿鐵咖啡、濃縮咖啡、意式咖啡等。根據(jù)新眸統(tǒng)計(jì)，過去6年里，Manner已經(jīng)完成了三輪融資，估值超過13億美金，典型的獨(dú)角獸玩家。

Manner有著明顯的區(qū)域性特征，在全國擁有100多家門店，多集中于上海地區(qū)。有趣的是，投資方給到Manner的平均單店價(jià)值，卻高達(dá)1200萬美金，超過了星巴克單店水平，這種看好情緒的背后，除了Manner自身表現(xiàn)亮眼外，也在一定程度上驗(yàn)證了本土咖啡市場的潛力。

前有星巴克，后有瑞幸，Manner崛起是一個(gè)值得研究的商業(yè)現(xiàn)象，為此，這篇文章我們將主要探討： 

咖啡界的另類物種，Manner究竟做對了什么？

距離走向全國，Manner還差幾步？

01

做給“剛需者”的咖啡

讓咖啡成為生活的一部分，這是Manner的愿景，也是很多咖啡玩家想做卻沒有做到的事。

作為一個(gè)舶來品，咖啡在很長一段時(shí)間里被貼著高端小眾的標(biāo)簽，咖啡行業(yè)也大都推崇國外品牌，即便國內(nèi)云南等地出產(chǎn)的咖啡豆品質(zhì)已經(jīng)追趕上國際頂尖標(biāo)準(zhǔn)，卻依然不被國內(nèi)消費(fèi)者認(rèn)可，如果說速溶咖啡的出現(xiàn)讓咖啡成為了日常消費(fèi)品，那Manner的出現(xiàn)開始讓國產(chǎn)咖啡豆成為主流。

極致的性價(jià)比，是不少人選擇Manner的原因。

新眸了解到，Manner咖啡一杯單價(jià)15—25元，并且，如果你自帶杯子去買他們的咖啡，價(jià)格會(huì)立減5元，買咖啡豆自帶罐子立減18元，值得一提的是，即便Manner咖啡價(jià)格相對偏低，但它的毛利并不低，甚至高達(dá)50%。

秘密就藏在它的杯子里：Manner的咖啡杯設(shè)計(jì)十分簡潔，避免了過度包裝而帶來的額外成本，除此之外，和星巴克、瑞幸等普遍是中杯360ml、大杯480ml 不同，它的小杯容量僅為240ml，大杯是360ml。

這樣一來，一杯Manner咖啡在牛奶等配料上就會(huì)相對節(jié)約，但這并不意味著Manner的咖啡質(zhì)量差于同行，這里也有一個(gè)小竅門，Manner會(huì)將咖啡粉含量提高，高濃度給產(chǎn)品帶來了獨(dú)特風(fēng)味，這使得Manner兼具兩個(gè)優(yōu)勢：口味和價(jià)格。

Manner之所以能堅(jiān)持高性價(jià)比路線，關(guān)鍵在于它最大程度地降低了店面成本。

出于打造剛需型的產(chǎn)品路線，Manner要滿足的消費(fèi)群體和星巴克有著明顯不同，它選擇性地削弱了咖啡在社交空間中的延伸，門店采用直營方式，門店面積小，多數(shù)僅為2—3平米，通過小而精的店鋪，讓Manner能把更多的精力放在產(chǎn)品上。

值得一提的是，Manner不做外賣。

原因很簡單，為了最大程度上保證咖啡口味不會(huì)因運(yùn)輸而喪失，同時(shí)也避免了和奶茶飲品在外賣上的競爭。不過，這也對店鋪的選址提出了新的挑戰(zhàn)，所以我們能看到：Manner的門店位置多為商業(yè)街寫字樓下、人流量較大的沿街商鋪以及年輕白領(lǐng)人士聚集的商圈或購物中心，所以Manner的主要客戶是經(jīng)過門店的自然客流和被門店吸引的到店客流。

這也造就了Manner開店的一個(gè)特點(diǎn)，旁邊大概率會(huì)有一家星巴克，方便鎖定消費(fèi)人群，來星巴克買咖啡的顧客，看到旁邊排隊(duì)的咖啡小店難免會(huì)好奇，最終憑借口味和性價(jià)比差異，Manner將這些被吸引來的客流，慢慢轉(zhuǎn)化為自己的忠實(shí)粉絲。

依靠這樣的經(jīng)營模式，Manner雖然定位精品咖啡，但卻也具有了快咖啡的所有特性：小巧、外帶、實(shí)惠。

02

現(xiàn)制咖啡出圈始末

即便每個(gè)商城都會(huì)有星巴克，瑞幸、Manner等門店也遍布各大寫字樓，但真實(shí)情況是，人們的咖啡消費(fèi)水平其實(shí)并不高。

圖：2020年人均咖啡消費(fèi)量（來源：USDA，平安證券研究所）

現(xiàn)制咖啡在國內(nèi)的消費(fèi)歷史很短暫。如果說1989年，雀巢在中國推出速溶咖啡，標(biāo)志著我國進(jìn)入速溶咖啡消費(fèi)時(shí)代，那么直到20世紀(jì)末，陸續(xù)有臺(tái)系、歐美系、韓系咖啡店品牌進(jìn)入國內(nèi)市場，人們才開始接觸到現(xiàn)磨咖啡。這也意味著，對于國內(nèi)咖啡市場來說，由于現(xiàn)制咖啡市場發(fā)展時(shí)間較短，所以仍處于市場規(guī)模快速增長期。

某種程度上，咖啡消費(fèi)需求與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和消費(fèi)觀念直接掛鉤，國人的咖啡消費(fèi)習(xí)慣正在逐漸被培養(yǎng)。舉個(gè)簡單的例子，在快節(jié)奏的工作生活場景里，通過飲用咖啡提神醒腦、提升工作效率已成為辦公族的日常，甚至有的群體將咖啡消費(fèi)視作品質(zhì)生活的象征，和速溶咖啡相比，高品質(zhì)的現(xiàn)制咖啡，顯然更能滿足這些需求場景。

隨著咖啡文化的普及和滲透，國內(nèi)咖啡消費(fèi)市場開始走向大眾化、日常化，這意味著基礎(chǔ)款咖啡勢必會(huì)具有低價(jià)趨勢，這也為Manner的定價(jià)，提供了市場依據(jù)，上海作為國內(nèi)咖啡館最多的城市，咖啡消費(fèi)普及廣，能力強(qiáng)，所以才捧紅了Manner這樣的小店。

現(xiàn)制咖啡需求端的火熱，也在改變供給。

國產(chǎn)咖啡品牌的崛起，帶動(dòng)了國產(chǎn)咖啡豆產(chǎn)業(yè)鏈的縱深發(fā)展。以Manner為例，為保障供應(yīng)鏈穩(wěn)定和降低采購成本，Manner采購地多來自中國云南，除了通過收豆點(diǎn)從咖農(nóng)手中拿豆，Manner咖啡還和莊園聯(lián)社等團(tuán)體達(dá)成合作，由后者提供部分生豆。

在后制加工環(huán)節(jié)，Manner咖啡則通過“實(shí)驗(yàn)中心+合作代工”模式來完成，和其他品牌僅依靠尋豆師在咖啡產(chǎn)地尋找好品種的做法不同，Manner在供給端投入了更多的研發(fā)成本，以期收獲更適合自身產(chǎn)品的原材料。

需求端和供給端的發(fā)展，都在暗示著咖啡行業(yè)在國內(nèi)市場的大有可為，但國內(nèi)消費(fèi)市場現(xiàn)存的主要矛盾是，有“長期主義價(jià)值”的本土知名品牌缺失，這也讓投資者們更期待咖啡賽道能出現(xiàn)一家與星巴克平分市場的國產(chǎn)咖啡品牌，所以，資本看重Manner也就不足為奇。

03

慢速擴(kuò)張的Manner

遺憾的是，雖然估值不斷跳漲，但Manner的開店速度卻沒有跟著加快。

根據(jù)新眸不完全統(tǒng)計(jì)，截至目前，Manner門店剛剛突破200家，其中85%分布在上海，剩下的部分門店，大都分布在北京、蘇州、成都等一線、新一線城市，就全國范圍內(nèi)來看，Manner的布局并不算廣闊，在擴(kuò)張速度上，和創(chuàng)立之初就一年開店500家的瑞幸更是相差甚遠(yuǎn)。

值得注意的是：除了上海以外，其它城市的Manner門店并未重現(xiàn)排隊(duì)場景。

在走向全國市場這件事上，Manner和長沙的文和友一樣，它會(huì)因?yàn)槭艿貐^(qū)文化的紅利，走上神壇，也會(huì)在其它城市“水土不服”。如果不能快速走向全國市場實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，那么它又會(huì)像茶顏悅色一樣，面臨由于門店過于集中造成相互競爭，導(dǎo)致在本地大量關(guān)店的結(jié)局，即使它所面向的消費(fèi)者因習(xí)慣問題復(fù)購率較高，但顯然這些都不能有效承載它的高估值。

規(guī)模化并不意味著砸錢就能實(shí)現(xiàn)，而是高度依賴有力的產(chǎn)品力支撐。

Manner自身的品牌亮點(diǎn)有很多：堅(jiān)持環(huán)保、堅(jiān)持使用云南咖啡豆等，這些與其它過度包裝和宣揚(yáng)國外進(jìn)口咖啡的本土“洋品牌”形成了強(qiáng)烈對比，更像是一款真正的中國人的咖啡。但是這些特點(diǎn)沒能有效轉(zhuǎn)化成為營銷賣點(diǎn)，這也解釋了為什么Manner品牌沒能走進(jìn)大眾視野，造成即便有人知道在上海有這樣一家咖啡店受人追捧，但其實(shí)被記住的可能不是品牌，而是現(xiàn)象。

Manner難以實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)，也許是沒有形成特定社交符號的問題。換句話說，Manner的簡潔精美是特點(diǎn)但也是它的痛點(diǎn)，為品牌大眾傳播造成了一定阻礙。這就意味著，如何將品牌故事講好吸引更多消費(fèi)者的關(guān)注，是Manner接下來需要解決的難題。

Manner的獨(dú)特口味，是留住顧客的主要秘籍，但目前Manner缺少一款爆款原創(chuàng)產(chǎn)品吸引新用戶嘗試，形成品牌壁壘。一味地在星巴克旁“蹭”客流吸引關(guān)注，顯然是不夠的。如果想在咖啡領(lǐng)域把品牌做大，難免要和星巴克正面扳手腕，差異化的產(chǎn)品才是取勝關(guān)鍵。

眾所周知，想要餐飲業(yè)快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模化還有一個(gè)必要條件，就是保證口味的統(tǒng)一。

但你一定想不到，阻礙Manner的，是它的咖啡機(jī)，過去的幾年里，Manner一直在用一種慢方法賣咖啡。與星巴克、瑞幸等使用全自動(dòng)咖啡機(jī)不同，Manner的咖啡機(jī)一直以來都是用半自動(dòng)咖啡機(jī)，機(jī)器的日常維護(hù)交給咖啡師，其它諸如凈水器濾芯、磨豆機(jī)刀盤則通過付費(fèi)委托特定的服務(wù)公司完成。

由于精品化策略，Manner的多款產(chǎn)品需要拉花，高度依賴咖啡師完成，又因Manner重視口味，將咖啡粉量提高，但咖啡粉的高用量也導(dǎo)致全自動(dòng)咖啡機(jī)不能完全勝任，半自動(dòng)咖啡機(jī)的使用也對Manner雇傭的咖啡師提出了更高要求，所以，Manner的咖啡師一般都是業(yè)內(nèi)最高檔工資水準(zhǔn)，培訓(xùn)十分嚴(yán)格。

咖啡機(jī)和咖啡師水平的不確定性，都為Manner的規(guī)模化提出了不小的考驗(yàn)，同時(shí)也暴露了一個(gè)問題，當(dāng)熱衷于規(guī)模效應(yīng)的資本遇到走小而精的現(xiàn)制咖啡，Manner還能繼續(xù)慢慢做一杯好咖啡嗎？這個(gè)問題的答案，可能藏在未來的每一杯Manner咖啡里。