在發布希壤時，53歲的李彥宏和他的數字人一起，向外界展示百度的最新成果。

和李彥宏向上探索形成鮮明反差的，是百度這些年的落跑。時間倒回至10年前，百度還穩坐互聯網頭把交椅，但如今，單在市值層面，百度和BAT的后兩位差了好幾個身位：騰訊、阿里分別4.5萬億港元、2.7萬億港元（美股3500億美元），百度在4400億港元左右（美股560億美元）。

“投資百度等于投資李彥宏”，這是投資圈心照不宣的“百度定律”。

《互聯網：沸騰十五年》作者林軍將推動中國互聯網發展的群體分為三類人：海歸、極客和商人。李彥宏是少數能兼具3個身份的創業者，帶著超鏈分析的技術回國創立百度，后又靠著投資將百度的商業版圖不斷擴大，最近幾年又駕駛著這艘大船ALL IN AI。

如果你想判斷百度的走向，李彥宏是一個絕對繞不過去的觸點。外界之所以會有這樣的認知，也許和百度的組織架構變化關系緊密。和BAT中的另外兩家不同，馬云背后有蔡崇信，馬化騰身邊有劉熾平相助，但百度似乎只有李彥宏，副手的交椅已經易主多次。

從王湛生、向海龍、陸奇到如今的王海峰、沈抖，過去20多年里的百度高管變動，不下十次，他們中一些人因“百度的未來性迷�！苯壎ㄔ谝黄穑忠蚰承┳児首呱�。從最初的門戶網站、搜索引擎，到現在的web 3.0、元宇宙，李彥宏帶著百度見證了中國互聯網的無數次風口，但卻沒能讓百度走到風暴中心，總和機會擦肩而過。

老一代的互聯網大佬半數已隱退江湖，只剩下李彥宏還在臺前為自家產品站臺。至于誰在管理百度，這是一個很好的問題，也是幾句話說不清的，要想回答好這個問題，從離開百度的那些人里或許能窺見一二。

01

搜索、銷售、觸礁

任職十四年，向海龍是百度為數不多的老將。

關于他的離職，李彥宏曾在公開信里說，“要進行組織能力建設，要推動干部年輕化。”向海龍也曾年輕過，競價排名為百度的搜索開辟了商業化解法，也讓向海龍踏進了百度的大門，當時的他，并不知道“銷售導向”會給這家科技公司帶來什么。

2001年，向海龍在上海成立了企浪網絡并擔任總經理，后來，上海企浪成了百度競價排名上海地區的總代理，一度是上海地區規模最大的網絡營銷機構，同時也是百度渠道體系中最有實力的代理商。4年后，百度收購上海企浪，向海龍帶著團隊正式加入百度，并擔任百度上海分公司總經理，后兼任北京分公司總經理。

彼時的二號位王湛生（CFO），剛完成百度在納斯達克的上市工作，IPO當天，百度市值達到40億美金。2005年，也是百度高光時刻的起點，在那之后，百度的業務增長了數十倍，截至2007年底，百度市值突破了130億美金，成為首家進入NASDAQ百強成分股的中國公司。

資本市場上的成功，并沒能阻止內部人員的變動和流失。曾在百度負責搜索引擎的技術研發，和李彥宏一起打天下的劉建國（CTO），在2006年離開百度；立下赫赫戰功的王湛生，于2007年冬天被意外奪走了生命，李彥宏失去了他最重視的伙伴，另一端，向海龍開啟了他在百度三連跳生涯。

2007年，向海龍出任百度公司銷售副總裁，負責競價排名的全國銷售管理工作，包括銷售運營、直銷管理、渠道管理和企業市場；2011年，向海龍調任百度公司商業運營體系副總裁；2013年，百度成立了搜索業務群組，將銷售體系、商業運營體系、網頁搜索部和產品市場部都收歸在向海龍麾下。

2007-2016的十年時間里，搜索和關鍵詞廣告一直是百度的業務重心，為百度帶來了巨額利潤，一度在營收結構上占比超過90%，負責該業務的向海龍，在內部曾被冠以“銷售老臣”，在外部被喚作是“百度財神爺”。

之后的百度，雖然一直在積極擴張業務版圖，甚至試過讓貼吧進行社交化轉型，以適應互聯網從PC到移動端的變革，但結果并不樂觀。雖然多次調整產品服務戰略，先后發力移動端、O2O服務、信息流廣告等，在產品形態、服務深度方面也做了多樣化嘗試，但在少勝多敗的結果下，百度僅把搜索業務收入的總營收占比由93%下降至78%。

“躺在功勞簿上賺錢”，是當時外界對百度盈利模式的主要評價。

直至陷入“技術與良善”的爭論漩渦中，百度才幡然醒悟廣告與競價排名背后的道德風險，隨后，百度進行了整改，宣布控制商業推廣信息占比不超過30％，雖然向海龍在整改風波中沒受到太大影響，但這位“財神爺”也沒能挽救被個人門戶侵占的搜索市場：各類移動端APP的崛起，讓百度搜索不再是流量的唯一入口。

2019年的一組財報數據：一季度百度營收241億元，較大幅度低于市場預期，盤后百度股價大跌超10%，有分析師預計百度的網絡營銷將面臨挑戰，百度也宣布了10億美元股票回購計劃。這些數字，仿佛在殘酷地宣告：獨屬百度的搜索時代已經過去。

同年5月，搜索業務部門高級副總裁向海龍提出了辭呈。

02

轉航ALL IN AI

在當時，人們把陸奇的上任比作百度的商鞅變法。

“秦失其鹿，天下共逐之�！崩顝┖暝蛴浾哌@樣評價陸奇的到來�；仡欔懫娴纳�，他在雅虎呆了10年，在微軟工作了8年，當他宣布就職百度時，雖然正值百度內部人員組織變動期，大批中高管離職，但外界一度認為，陸奇會成為百度的“定海神針”，打破“百度高管如流水”的魔咒。

2017年初，百度正式任命陸奇為百度集團總裁和首席運營官(COO)，負責產品、技術、銷售和營銷運營，陸奇的到來改變了當時百度的匯報體系，李彥宏有了真正意義上的二把手：當時百度現有各業務群組及負責人都將直接向陸奇匯報工作，而陸奇將向百度集團董事長兼CEO李彥宏直接匯報。

放權改革，陸奇在百度提出了“ALL IN AI”的戰略。

這讓百度在時隔多年后，再度以科技公司的身份面向大眾，重提了技術信仰。陸奇上任的第一件事，就是裁撤了百度的醫療事業部，縮減了百度的業務冗余。緊接著，百度發布了內部郵件，宣布對百度糯米進行組織優化和管理架構調整，把百度糯米的未來目標調整為推動服務類業務與人工智能的結合。后面的故事大家也都知道了，百度糯米被劃入愛奇藝，被視為百度全面撤出O2O市場的信號。

百度投身AI，是在陸奇到來前就已經埋下了的暗線。在探索第二增長曲線的道路上，百度這樣的暗線還有很多，這也一度讓百度深陷迷茫，在市值縮水面前，外界看到了百度的掉隊，但百度仍在過去和未來中徘徊，而陸奇的到來把百度幕后的AI推到了臺前，確定了百度的航向：夯實移動基礎，決勝AI時代。

轉型和人事變動，往往是一對孿生兄弟。

在首席科學家吳恩達宣布離職次日，百度隨即宣布整合成立AI技術平臺體系（AIG），由搜索業務副總裁王海峰負責，與此同時，一直獨立在外的百度研究院被正式收編，成了AI技術平臺體系（AIG）的一個組成部分，組織架構上的調整，向外界釋放了百度轉向押注AI的信號。值得一提的是，當時Google、Facebook、微軟等也都先后提出了“人工智能為先”的戰略。

陸奇給百度的未來定位是：不僅做一家搜索引擎公司，還是一家基于AI的平臺型公司。所以，在他制定的“四象限”戰略中，把百度貼吧、知識、地圖、糯米等過去百度四大業務劃分至非主航道中，將探索和孵化中的百度金融、Duos、智能駕駛、智能家居、智能云、短視頻和AIG提上主航道，至于移動搜索則作為護城河為以上業務提供現金流支撐。

圖：百度四象限戰略 （由新眸繪制）

令人意外的是，在百度改革走向深水區時，副手陸奇卻下了船。在為期486天的航程里，百度市值一度從600億美元攀升至980億美元，股價漲幅接近60%，當陸奇離開后，百度的股價也應聲下降。

03

舊船，新人

接替向海龍和陸奇的，是一個比他們都年輕的人：沈抖。

沈抖從2019年開始走向權力中心，此時百度這艘大船已經承載了太多次失敗嘗試，也背負著不少新使命。雖然李彥宏一定程度上保留了陸奇的All IN AI，但又不能放棄移動生態的大盤，對于沈抖來說，如何平衡好各業務之間的關系，就成了首要任務。

有意思的是，即便百度在百科中對自己的定位變成了AI公司，但就營收構成上來看，2019-2021年間百度的核心業務仍舊是“搜索服務與交易服務”的組合，有近70%的業務構成來自廣告營銷。與此同時，AI研發不斷增加的費用投入，也在時刻考驗著百度現金流的儲備能力，壓力也落在了沈抖的肩上。

相比前兩位的聲名鵲起，沈抖顯得要沉默很多。

與之相對應，百度的移動業務也未能在市場層面掀起太大水花。當短視頻、直播賣貨、社交電商陣陣熱風襲來，百度均沒能有效切入；當Web3.0、元宇宙爆發之際，百度上線了希壤和wonder，但不穩定的體驗又被用戶評價“把先發優勢變成先發劣勢”�？v觀百度過去的產品失敗，似乎不是過于冒進就是慢半拍。

沈抖一直試圖想讓百度講出新故事，但并不是所有故事都吸引人。

過去的百度，是整個互聯網的“總編輯”，利用搜索引擎流量入口的身份控制信息推送。用戶看到什么，很大程度上取決于它的推送機制，但在移動互聯網時代，APP各自繁榮形成的信息孤島瓜分了原本匯聚在百度一家的流量，推薦算法又讓獲取信息從人找信息，變成了信息找人，對于百度來說，這是顛覆性的沖擊。

這種影響投射在沈抖身上，就成了掛在嘴邊的用戶和服務化。

但當真正回歸到用戶使用維度，百度龐大的原始用戶基數又讓它很難察覺到其中的變化。一個有趣的事實是，十年前和現在用百度的人，體驗上并沒有太大差異，相似的界面和搜索邏輯，判斷搜索效果時，排在前列的廣告標志依然是用戶不滿的來源。

在百度尋找方向的這些年，互聯網早已經發生了翻天覆地的變化，如今百度的第二增長曲線，更像是一場豪賭。AI和智能自動駕駛商業化遙遙無期，有著太多的不確定性。對于百度，有人唏噓它一次次錯失時代風口，也有人試圖用趨勢推演百度命盤，但遺憾的是，我們都只能看到當下的百度：一艘徘徊和動蕩的老船舶，不同的是，沈抖的互聯互通成了新船票。關于它能走多遠，沒人知道答案。