在經(jīng)典的高收視美食節(jié)目《舌尖上的中國3》中，央視團隊遠赴四川樂山牛華鎮(zhèn)、花了近8分鐘來講述關于麻辣燙的美食故事。

但其實麻辣燙在大多數(shù)時間里，都只是中餐浩瀚海洋里的一座小島。如果把時間拉回到楊國福夫婦創(chuàng)業(yè)的二十年前，就會看到這種街邊小吃只能與“麻辣”、“臟亂差”、“便宜”等詞匯聯(lián)系到一起。

如果當時有人說麻辣燙可以做成一個全國連鎖餐飲品牌，甚至上市，大概是要被質(zhì)疑甚至嘲笑的。

這一切如今幾乎要實現(xiàn)了，楊國福麻辣燙正走在上市的路上，并且楊國福要賺的不僅僅是麻辣燙的錢，還要加上整條供應鏈上更豐厚的利潤。顯然這是一個相當符合資本口味的故事。

加盟環(huán)節(jié)先賺一道

“中餐供應鏈蘊含了很多可能性，因為它是多維的、縱深的，整個供應鏈條的很多環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生出增值內(nèi)容。”

采用連鎖加盟方式經(jīng)營的中餐企業(yè)數(shù)量雖多，但大獲成功者寥寥。以至于在中式快餐連鎖領域有一句笑談，“中餐館的腳大多塞不進麥當勞的鞋子。”

據(jù)CCFA&華興資本《2021年中國連鎖餐飲行業(yè)報告》數(shù)據(jù)顯示，2020年中國餐飲連鎖化率為15%，而在2006年之前也才不過10%，可見其發(fā)展速度之緩慢。

麻辣燙是這個緩慢進程中跑得最快的選手之一。從2005開始，楊國福開始走連鎖加盟的路線，近十年間其連鎖加盟店翻了6倍，達到全國6000家店，遠超目前麥當勞、必勝客等在中國的數(shù)量。

按照目前楊國福全國6000家門店的規(guī)模，按照2.79萬元/12年的加盟費、10萬元左右的裝修費、5萬元的設備費、2萬元的新店一次性食材費來看，這些門店是否賺錢盈利還不能確定，但楊國福已獲得10億元以上的收入。

麻辣燙可能是餐飲業(yè)里門檻最低的品類

這還不包括供應鏈工廠后續(xù)的向加盟商持續(xù)配送主料、調(diào)味料、輔材等收益。

另外，楊國福的加盟費用里面還包括有2萬元的可退保證金的。這對于楊國福來說也可視為一部分流動資金，免利息使用，并且有可能會在加盟店關店時因各種原因扣除一部分。

除了收取加盟費、裝修費、設備款等之外，楊國福自建物流基地和供應鏈工廠，通過工廠和多個物流中心，向全國的加盟店輸送麻辣燙原材料。

從市場規(guī)模擴張的角度，張亮輕資產(chǎn)的外采管理模式，有利于盡快做大市場規(guī)模，但依托加盟費收入的盈利模式，在簡化管理成本的同時，也限制了營收規(guī)模和利潤空間。

相比之下，楊國福營收結構中有80%以上來自于向加盟商銷售食材和調(diào)味料等，且楊國福仍不斷增加對供應鏈工廠和物流配送的投資。早在2018年，楊國福的貿(mào)易服務業(yè)務板塊（負責供應鏈和供應商采購配送）規(guī)模就已經(jīng)做到一年15億。

一位投資人向巨潮表示，中餐供應鏈蘊含了很多可能性，因為它是多維的、縱深的，整個供應鏈條的很多環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生出增值內(nèi)容。更吸引人的是，它具有資本市場十分看重的可持續(xù)性與成長性。

楊國福快速加盟模式+多元盈利結構，不僅實現(xiàn)了快速發(fā)展，也在一定程度上減少了對融資需求。

蔬菜和醬料不僅可以使用在麻辣燙上。串串香、冒菜甚至火鍋等品類也同樣是楊國福供應鏈拓展等方向。

大多數(shù)餐飲供應鏈的優(yōu)勢在于to b端的客戶粘性，而楊國福天然就與加盟商是深度綁定且供貨方面具有強大的決策權和掌控力，這意味著定價權。

醉翁之意在供應鏈

有不少海外企業(yè)早已玩透了門店（包括加盟和自營）+供應鏈模式。

楊國福證明了麻辣燙小吃是一項能夠發(fā)展為中餐加盟+供應鏈的好生意。

在2020年時，楊國福的生產(chǎn)中心年產(chǎn)量已達到13800噸，可供1.2萬家門店使用。

除了新鮮的食材，需要加盟商自行就近采購，其他的鍋底類、主食類、肉制品、菌菇類、豆制品類、海產(chǎn)類、竹筍類、海鮮類、速凍成品/半成品，油炸物等以及各類調(diào)味制品均可由楊國福提供。

只要企業(yè)不斷精進自身的產(chǎn)品研發(fā)和制造能力，麻辣燙供應鏈上的生意可以說是源源不斷的。以千味央廚為例，它很早就開始布局餐飲供應鏈領域，2003年推出爆款芝麻球，并在2012年，單靠芝麻球一款產(chǎn)品就實現(xiàn)了銷售過億元，后續(xù)又推出了安心油條等人們熟知的產(chǎn)品。

截至2021年，千味央廚的產(chǎn)品SKU就接近400個，產(chǎn)品矩陣涵蓋油炸類、烘焙類、蒸煮類、菜肴類及其他四大類。

盡管楊國福與千味央廚已成為戰(zhàn)略合作伙伴，但鑒于其中巨大的市場，不排除楊國福拓展供應鏈上游業(yè)務的可能，畢竟下游加盟商市場已經(jīng)非常穩(wěn)固。

其實，有不少海外企業(yè)早已玩透了門店（包括加盟和自營）+供應鏈模式。

例如，在7-eleven、羅森的創(chuàng)立初期，很多食材都是由別人提供，但無法保證品質(zhì)、收益也不高。之后他們都投入大量時間和資金，從事食品研發(fā)和供應鏈建設。

目前羅森和7-eleven自有品牌已分別占到了整個加盟門店銷售總量的50%和60%以上。自有品牌的利潤率不僅比外采的利潤率高，品質(zhì)也更有保證，客戶對品牌的認可度也會更高。

羅森和711便利店中有大量自有品牌商品

再比如，Costco成長速度和盈利能力遠超過沃爾瑪（Walmart）、塔基特（Target）等國際零售企業(yè)，其長期盈利的核心競爭力是：區(qū)別于傳統(tǒng)零售商的賺取供貨商與消費之間差價的獨特供應鏈商業(yè)模式，生產(chǎn)且銷售大量Costco自有品牌產(chǎn)品。結合Costco會員體系，將自有品牌打造成“提高客戶粘性和復購”的“抓手”賺取更多會員費，實現(xiàn)高收益。

當然，在基數(shù)龐大、魚龍混雜的餐飲市場中，工業(yè)化和規(guī)模化一直是個難題，市場上有大量的失敗案例。最近的一個例子就是海底撈。

財務數(shù)據(jù)顯示，其2021年上半年的銷售成本、員工薪酬、折舊攤銷加總就已經(jīng)有178.33億元之巨，這背后是海底撈所推崇的產(chǎn)業(yè)鏈廣覆蓋模式。

高額的成本和規(guī)模巨大的員工數(shù)量，倒逼著海底撈去提升商品價格，以至于出現(xiàn)了幾根腐竹賣到幾十塊錢這種極端情況。

相比之下，楊國福相當于把員工、開店等成本都通過加盟的方式外包出去，相關的成本都被分攤到數(shù)以千計的加盟商身上。

在通過加盟收取一部分費用之后，楊國福還通過后續(xù)對加盟門店食材的銷售進一步賺取利潤。如果說加盟是一次性獲得收入的話，食材的銷售就是賺門店經(jīng)營細水長流的錢。

可以看到，加盟商+供應鏈的組合，可稱得上是中餐工業(yè)化非常重要的實現(xiàn)路徑之一，成本比海底撈的自營模式低得多。

同時，這也是對于楊國福品牌價值、加盟體系、食品安全控制的巨大考驗。

難被資本認可的中餐

如果資本奔著餐廳的盈利去考察一家餐飲企業(yè)的話，大概率會敗興而歸。

A股面對餐飲類企業(yè)的上市一直非常嚴格，投資人對餐飲行業(yè)興趣不大有諸多原因：收入成本確認難、標準化難、連鎖品牌少、食品安全問題難解等。

特別是連鎖加盟，一旦某個加盟店的食品安全出現(xiàn)問題，那整個品牌都會受到牽連。在餐飲品牌的加盟體系中，這是非常容易出現(xiàn)的問題——加盟者的能力、水平天然參差不齊，品牌方也難以對其實現(xiàn)細致、徹底的約束。

實際上，楊國福的食安問題也從未間斷過。據(jù)2022年1月北京消協(xié)公布的一組數(shù)據(jù)，自2021年10月食品安全大檢查以來，在北京食品安全問題門店數(shù)量排名中，楊國福麻辣燙以17家門店排名第三，張亮麻辣燙則以15家門店數(shù)量排名第四。

對于任何餐飲企業(yè)而言，這都是持續(xù)困擾企業(yè)發(fā)展的實際問題，很難完全杜絕，站在資本的視角，這意味著品牌資產(chǎn)的安全性難以保證。

A股目前已經(jīng)上市的餐飲公司，包括廣州酒家、全聚德等，大多數(shù)屬于國資控股，國資實際上為資產(chǎn)的安全性“上了一道鎖”，但即便如此，這些上市公司的表現(xiàn)也普遍不好。

在港股市場，海底撈作為龍頭企業(yè)的發(fā)展，一度給整個產(chǎn)業(yè)帶來了巨大的希望——九毛九等公司也隨之被更多追捧。

資本市場對海底撈的評判已徹底改變

但隨著海底撈疫情擴張戰(zhàn)略的失敗，其極高的市盈率開始自由落體式滑落，市場對其的判斷回歸到了一家常規(guī)意義上的“火鍋餐廳”，不再將其視為能夠一統(tǒng)火鍋江湖的標桿性企業(yè)。

海底撈的崛起，以及受到資本市場熱烈追捧的過程，可以看做餐飲企業(yè)在資本市場中探索的1.0時代。

如今1.0時代的熱情已隨海底撈的觸礁而消散，但在過去幾年中，安井食品、千味央廚為代表的預制食品、頤海國際為代表的調(diào)味料公司，本質(zhì)上都是餐飲供應鏈企業(yè)。麻辣燙將這種品牌+供應鏈模式徹底顯化，相當于是給資本市場講述了一個新的故事。

除了不可控的“非標準化”和“無品牌”等問題，資本不待見中餐的阻礙還在于中餐連鎖普遍薄利多銷，即凈利潤偏低且波動較大。

一組已上市餐飲企業(yè)的財務數(shù)據(jù)對比可以更深入說明問題：全聚德連續(xù)多年虧損，2018年-2020年近三年平均凈利率為-9.72%，國際天食（原名小南國）近三年平均凈利潤為-22.77%。廣州酒家近三年平均凈利率為13.96%。

為何三家同樣做傳統(tǒng)中餐連鎖的企業(yè)營收狀況懸殊較大，其中一個原因在于，廣州酒家的營收結構與前兩家不同：廣州酒家有自己的食品加工制造公司且80%以上的利潤貢獻來自于食品制造（如速凍食品等）、而非傳統(tǒng)意義的中餐餐飲。

全聚德約70%的收入來自餐飲，商品銷售占比不到1/3。國際天食（97%以上的收入來自餐廳經(jīng)營，2%左右的收入來自包裝食品銷售）。而中餐火鍋業(yè)的天花板——海底撈，雖然近三年平均毛利率高達57%以上，平均銷售凈利率也僅有6.54%，2020年更是凈利潤暴跌86.80%，凈利率低至1.08%

資本不僅看中規(guī)模，也看中盈利。但透過上述數(shù)據(jù)分析可知，如果資本奔著餐廳的盈利去考察一家餐飲企業(yè)的話，大概率會敗興而歸。

疫情已經(jīng)讓餐飲行業(yè)連續(xù)多年受困

但如果是給幾千家品牌餐廳提供供應鏈服務（而且還享受獨家經(jīng)營權）的企業(yè)呢？那投資者大概率是可以跳出投資餐飲的思考框架的，這對于楊國福來說是好事。