越是傾向于基礎需求的服務，面臨的競爭永遠是最激烈的。輕工業時代，服飾、食品等行業經過大浪淘沙，才形成了今天一系列的龍頭；信息化時代，人手一臺的智能手機市場成為紅海，相關的配套服務也開始“未富先卷”。

共享充電寶，曾一度是受到爭議的服務之一。一方面，它和共享出行一樣，打過價格戰，有過整肅期，經過幾年野蠻生長才形成了怪獸充電、小電、竹芒科技的格局；另一方面，由于手機電池很難有硬件方面的突破，共享充電寶將在很長時間內保持一定剛需的定位，但大眾對它的態度卻褒貶不一。

硬需求、軟服務，混合程度頗高的共享充電寶，或許給外界提供了一個觀察服務迭代的樣本。今天，那些定位生活剛需的服務，該如何走出一條特色之路？

重新定義服務

消費圍繞著人的需求展開，因此，早期的經濟形勢下，社會經濟發展依賴于對人基礎需求的滿足。

但基礎需求的觸手可及，本質上是低附加值和低門檻，對應的行業競爭很快變得激烈。解決這個經濟問題首先依賴于技術和基礎設施的發展，之后又有兩種思路。

一是將需求交叉疊加，重新組織商業模式和渠道，帶來新的體驗。比如購物+互聯網=電商。

二是從已有的需求衍生出新需求，延長需求鏈。比如餐飲業“卷”出了以服務著稱的海底撈，服裝業開始產生潮流概念。通信網絡需求的發展和摩爾定律共振，讓手機產業快速從功能機時代過渡到智能機時代，并帶動上下游的芯片、通信設備、智能硬件、支付、共享充電寶，以及數不清的應用生態共同進步，造就了行業的黃金十年。

人本主義心理學開創者馬斯洛把人的需求自下而上分為幾個層次：生理、安全、社交、尊重、認知、審美、自我實現、超越。消費需求發展的路徑正是這樣，從簡單向復雜演進，從單一向多元蛻變，從低維向高維升華。根據麥肯錫測算，疫情時期，線上消費每增加1個單位，61%為替代原有需求，39%為新增需求。

人的需求是多動機，或者說是多需求重疊的結果。因此，面對物質消費極大滿足后的“內卷”，越是大眾的服務想要出彩，就越需要向高層次需求靠攏。物質需求，要與精神需求相疊加。只有這樣，才能強化自己的差異化特色，而非以工具、用途的單薄形象留在消費者心中。

共享經濟大浪淘沙的啟示

2016年，共享充電寶初露鋒芒，它追隨的是當時炙手可熱的共享經濟概念賽道：共享單車。

初看，大部分共享經濟都是一門基礎需求強勁的好生意：共享單車環保且便捷地解決了中短距出行問題；共享充電寶彌補了手機使用強度大幅攀升情況下的續航缺陷；共享出行平臺（特指機動車）通過釋放了冗余運力，協調解決了群眾出行和車輛高保有、低人均的矛盾問題。

原因不難理解，只有偏向基礎需求的服務或產品，才能讓大多數人擁有或掌握，也只有這樣的資源，才能在市場中實現更大范圍的共享。2021年，中國共享經濟市場總交易額高達36881億元。

但是，共享經濟幾乎無一例外地闖入過混亂區，這深刻重塑了一些行業的發展，比如網約車變成“持證上崗”，走向職業化。

天花板的存在，使得基礎需求產生過度競爭，結果一定是行業內耗。成熟的業態，都在逐漸規避這些顯著的缺點。共享充電寶，就是其中之一。

POI（點位）競爭是共享充電寶競爭的第一階段，也是純粹的對外競爭階段。POI既是服務入口，也是養成消費者習慣的推手。

據官方披露，截至2021年末，怪獸充電擁有84.5萬個點位（POI），同比增長27.3%；累計注冊用戶數達到2.869億。作為回報，根據歐睿國際《2021上半年共享充電行業數據報告》，怪獸充電以40.1%的GMV占比保持行業第一，而CR5品牌合計占據行業95.3%的份額。

“小竹獸”的格局正是在POI競爭中成型，而大部分POI都要靠消費場景去承載，比如餐廳、便利店、酒店。KA（重點客戶）商戶帶來的效益是消費與品牌兩方面的，這就意味著，共享充電寶POI之爭，也是爭奪KA商戶渠道的過程。

怎么讓商戶接納自己的品牌，甚至排除競爭對手的品牌？首要原因是和商戶形象相匹配的運營能力。2021年9月，包括小電科技、怪獸充電等多家共享充電寶企業在內競標北京環球影城首家共享充電寶合作伙伴，怪獸充電成功中標。2020年，上海迪士尼度假區，同樣選擇了怪獸充電。

給商戶的入場費+提成，換來的是滾雪球式的優勢。多和這樣的典型場景合作，新的KA商戶會更認可怪獸充電的運營能力，未來的市場也越大。

也正是基于這種類似“第一印象”的競爭動機，共享充電寶才有了大肆外派點位費用，最終不得不出現漲價的情況。小電科技招股書顯示，其2018年、2019年和2020年點位費用占總支出費用比例為25.2%、44.2%、54.5%。花給商戶的錢比花給公司自身的錢還多，近乎是行業常態。甚至曾有部分地區出現零利潤競爭，直到監管出手，競爭才歸于合理。

也正是由于擴張對現金流、運營能力的考驗，才讓巔峰時期數以千計的共享充電寶企業，很快完成了洗牌。怪獸充電、小電科技等幸運兒，在收與放的平衡能力上，是領先于行業的。

2021年，是怪獸充電全場景覆蓋的大年，肯德基、華萊士、印力集團、藝龍酒店、上影影城等重點消費品牌與之達成合作。這一輪的點位競爭，已經換了核心。

從跑得快到走得遠的變革

互聯網發展史告訴我們，數量與份額是共享經濟競爭的生命線，但它們也并不是最終決勝點。

怪獸充電CEO蔡光淵說：“在2021年第四季度及2022年初，我們明顯感受到疫情在國內多個區域點狀爆發的頻次和規模都較上半年有所提高。面對挑戰，我們仍不斷地從城市覆蓋率、商戶網絡、渠道商資源等角度積極進行業務擴張。”

頂著疫情擴張，怪獸充電理論上至少要做到三重突破，否則依然沒有跳出傳統競爭的限制。

首先，場景化需要深度運營，增收的同時要增效。怪獸充電和肯德基的合作中，表面上，是怪獸充電借助肯德基品牌覆蓋其全國三千家門店，實際上，肯德基也有意愿借此吸引外部客流，并且為肯德基的會員提供積分兌換充電券服務，打造多一重提高用戶粘性的手段，把用戶對品牌的認同融入基礎服務。

類似的還有點位如何鋪設，在北京環球影城內，即使是共享充電寶機柜也要與主題樂園的不同場景形成沉浸感，成為主題服務的一部分。

按照小電科技招股書數據計算，截至2020年12月31日，小電科技在POI和充電寶數量高于怪獸充電的情況下，單點位平均營收為2692元/年，單個充電寶平均營收為318.5元/年，均低于怪獸充電的4231元/年和563元/年。這證明了數量之爭難以掩蓋效率優勢。

一個重視細節的KA，會讓自己場地內的一切服務都有更多價值，共享充電寶在機柜之外，需要抱有對C端客戶和KA的雙重思考。

其次，共享充電寶已經步入理性發展階段，擴張模式需要平衡。直營模式投入重，適合核心城市與商圈。代理模式更輕量，不過對品牌把控力會下降，適合下沉。

做直營，需要有精細化運營的能力，盡力控本增效。做代理，需要能提供及時的前期經營培訓、中期市場開拓跟蹤、后期軟硬件保障。包括怪獸充電在內，市場目前以混合或代理模式為主。模式無優劣，運營能力定成效。

最后，也是最難的就是要修煉“內功”。從長期視角來看，消費者很難對單純的剛需產品產出品牌歸屬感。要引起用戶關注，自然要在用戶運營上側重于功能之外的精神屬性塑造，從大眾化需求中養成個性化品牌。在認知、審美和自我實現層面上，給消費者帶來更有吸引力的體驗。

怪獸充電選擇的方式是年輕化營銷。從最初與鹿晗、劉昊然等明星合作，到整合航海王、吾皇萬睡、第五人格等經典IP，怪獸充電把營銷融入兩方面。一是硬件方面，設計國潮定制“華彩寶”“地域寶”“非遺寶”產品，推出寶可夢聯名充電寶。二是活動方面，與明星聯動開展定制化活動，比如“全城尋寶”。

抓POI、抓KA、抓IP，在一個核心場景里，用戶重新發現“周邊”，這有助于怪獸充電用運營撬起一些增量。參考互聯網產品成熟期的運營方法，這有助于消除靠補貼驅動的隱患，也從側面說明，共享充電寶拼數量的時代已成過去式。

躍過數量關，飽和市場競爭的關鍵點，對企業來說是控制高基數需求下的投入產出平衡，站在消費者角度，則是產品過剩時代，如何把“意義戰略”落到實處——讓消費者覺得產品有用，比產品本身有用更重要。

對共享充電寶而言，考驗或許就是如何讓沒有電量焦慮的消費者一樣愿意選擇使用。物質和功能只能決定產品，但把人當作戰略的“目的”，才能塑造超越物質需求的品牌，進而完成飽和市場里，對主流聲量的奪取。

養產品易，養品牌難，如同共享出行領域長期無人撼動滴滴地位，共享住宿領域Airbnb始終是行業龍頭。這都需要長期的打磨，讓需求洞察不止停留在表面。就像共享充電寶，有著成為一門好生意的潛力，關鍵就看玩家怎么做。