在“牛根生時代”，蒙牛憑借“狼性”在全國市場開疆拓土，與伊利輪坐“乳業老大”寶座。被中糧收購后，2012年創始人牛根生出走，曾在可口可樂任職的孫伊萍空降，巨大的震動下蒙牛開始失速。

2015年，蒙牛的利潤只有伊利的一半，而到2016年，更是出現了歷史上首次虧損（虧損額7.5億元）。

誰能成為破局者？蒙牛董事會開始在全球物色新總裁。

這是一個燙手的山芋，三聚氰胺的影響還沒有完全消散，整個乳業仍處在行業低谷中，換帥導致的人員動蕩依然在持續……被伊利碾壓的蒙牛想要逆風翻盤絕非易事。

2016年9月，蒙牛旗下雅士利奶粉負責人盧敏放不帶一兵一卒，只身來到蒙牛，成為新任總裁。

以“猛人”著稱的盧敏放，不但是當時環境下中糧和達能（蒙牛的兩大股東）都信任的人選，還曾經將多美滋奶粉從低谷送上國內嬰幼兒奶粉市場份額第一的寶座，因此董事會對他寄予了厚望。

入職蒙牛CEO前，盧敏放跟中糧、達能簽了軍令狀，誓言要保證蒙牛持續性的增長。但面對幾乎全面落后伊利的蒙牛，他該如何扭轉頹勢卻是個現實難題。

盧敏放該如何破局？

01

恢復“狼性”

到了蒙牛，盧敏放表面位高權重，但“空降”蒙牛的他，實則“孤掌難鳴”。他雖然過去25年一直在快消品行業（強生、達能、多美滋、雅士利等）摸爬滾打，但蒙牛的情況跟他以前任職的任何一家公司，都完全不同。

軍令狀已經立了，盧敏放沒有退路。“越王勾踐戰敗后，貴為一國之君的他臥薪嘗膽，從低到塵埃的位置東山再起，”盧敏放想，“我為什么不能？”

苦心人、天不負，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。要想讓蒙牛重振旗鼓，組織和戰略是最重要的，沒有戰略就相當于是打亂拳、瞎折騰，沒有好組織再好的戰略也無從落地，于是盧敏放開始以最低的姿態尋求破局之路。

上任后，盧敏放用了一個半月將蒙牛各個體系，從工廠到銷售一線，全都走了一遍。他說：“我相信蒙牛團隊內部和外部人才市場里有足夠數量的能人可以為我所用”。他不帶一個同事來蒙牛，就是為了讓蒙牛人相信，他的用人原則是“誰厲害誰上”、“誰有能力誰上”。

此次走訪讓他大為震動。他感到了蒙牛4萬員工以及客戶渠道里的40萬大軍，對成功的渴望。蒙牛的“狼性”沒有丟，盧敏放說，“蒙牛人不缺精神，不缺戰斗力，不缺執行力，不缺創造力，不缺創新能力，但需要把大家的心收回來，去聚焦打一場勝仗。”

“收人心”并不容易，讓蒙牛重回“狼性”需要強大的組織支撐。在2008年至2015年期間，蒙牛剛用近8年的時間從起初的“事業部制”過渡到了“職能體系”（集團內部分為銷售團隊、市場團隊、供應鏈團隊等相互配合的職能部門）。但職能體系無法讓各個子品牌中“聽見炮火的人”做決定，從而影響了業務的發展。例如集團把銷售端全部整合后，團隊自然會選擇容易干好的子品牌，結果是所有戰略性新品和市場不夠大但盈利好的品牌全部死掉。

要不要再改成“事業部制”？剛到蒙牛兩個月的盧敏放與高管們，一場接著一場地討論。若改，這將是涉及4萬人的大調整，根據盧敏放多年的外企工作經驗，要想把4萬人的思想、工作、體系、制度、流程全部重新設計完、改完，至少需要一年半的時間，稍有差池還會拖累集團業績。

最終大家的共識是：改回事業部制，越快越好，且不能影響業務。但彼時正值新年銷售旺季來臨之前，若要改就要在旺季前改完，這樣才能不影響業績。盧敏放一算時間，只剩下2個月了。

他關起門給大家立了個規矩：“要拆，我們就要拆到底，拆到干干凈凈。讓每一個生意沒做好的事業部沒有任何借口。我就是要讓所有業務的擁有者，對這個業務的所有關鍵核心決策都負責任，而且開會做的任何決定，所有人都堅決擁護。”

2016年12月中旬，蒙牛改制啟動，而1月底居然就改完了。1個半月的時間連系統、授權都全部改好，甚至人員也到位了。盧敏放看到了蒙牛人的戰斗力和執行力。蒙牛人看到了盧敏放的鐵腕：12個高管換了11個，總部人員直接砍掉了30%。

“行就上，不行就下，不要把命運賭在不能信任或是我認為沒有能力的人身上。在用人上我不能妥協、也不允許自己犯錯。”盧敏放斬釘截鐵地說。

“挑人、看人要靠做事”，他將原來由集團統一管理的生產、品牌等許多職能下放到事業部，讓事業部負責人對前端、后端的一切負責。“培養人得靠重獎，獎得讓人敢于突破，獎得讓干出成績的人收入比他的上級還要高”，這是盧敏放的用人之道。

以前核心管理層的獎勵占總激勵額度的60%-70%，CEO占30%，而他進行了分配體系改革后，CEO最多拿10%，核心管理層拿20%-25%，大部分都下沉到中堅力量身上。“你敢干，我敢獎”，讓基層人的業績獎金翻了番地漲，業績好的人拿的獎金超過CEO，公司業績沒有不漲的道理。

拆團隊、組團隊一番改革下來，人心收住了，蒙牛的“狼性”回歸了。改革之時，集團新年銷售不但沒受任何影響，反而創了歷史新高，增長了16%。

“布局決定結局”，蒙牛未來該往哪走？這是當時集團持續增長的關鍵。

有人建議做營養品、有人提議做寵物食品，也有人提議做飲料。市場機會紛繁復雜，哪一個才是蒙牛的呢？

當時的蒙牛顯然折騰不起，想要用“三千越甲吞吳”就需要聚焦。“就整體國力而言，越國是不如吳國的，但為什么越國取得了勝利？就是因為越國能集中優勢兵力，攻其一點。”盧敏放說。經過與管理層的協商和明確，蒙牛的未來被聚焦在奶領域。

在戰略制定上，第一是聚焦品類，成立常溫、低溫、冰品、奶粉幾大垂直事業部；第二是聚焦優勢品牌（蒙牛旗下有超過35個子品牌，1400多個SKU，但并不是所有的品牌都有前景），必須砍掉一些增長過慢、沒有優勢的品牌，聚焦優勢品牌。

2016年底，在蘇州舉辦的蒙牛經銷商大會上，盧敏放還透露了蒙牛集團的另一個布局，就是“要前瞻性地布局國內國外上游奶源及乳原料”。緊接著，蒙牛爆出入股現代牧業，但這個行為卻引起了一片質疑。“牛奶過剩”是當時的行業大背景，蒙牛引入這樣一個重資產，資本市場擔心會拖累公司業績，甚至很多人猜測“收購里有問題”。

2017年2月7日，蒙牛以18.73億港元（約15.5億人民幣）增持現代牧業16.7%的股權，成為現代牧業的實控人（累計控股37.7%）。在正式對外宣布入股時，資本市場依然不太理解，導致蒙牛股價直接下落。

蒙牛要走出低谷，重塑團隊和資本市場的信心非常重要，因此盧敏放只能一遍一遍地跟市場溝通。好在組織改革的效力開始發揮，蒙牛的業績也開始大有起色。

02

每年打一場勝仗

蒙牛好久沒有打勝仗了。

2017年，盧敏放號召蒙牛人一起大干一場。因為只有打一場酣暢淋漓的勝仗，團隊的士氣才能起來，也才會再接再厲。而因為有了清晰的組織和戰略，2017年蒙牛業績實現了雙位數增長。此后，每年打一場聲勢浩大的勝仗成了盧敏放的標準動作。

他為打勝仗做了充足的準備。“每年我大概會和300個經理人對談，每人1-2小時，在談的過程中我會去發掘和辨識人才。”他還把一部分核心高管換成80后，為未來企業戰略升級作準備。

2018年蒙牛實現了14.7%的增長，收入增速三年邁出三大步。蒙牛的凈利潤也從2016年的-7.5億變成了2018年的超30億元，迎來V字型轉折。

2018年，盧敏放覺得在品牌營銷上沉寂了四五年的蒙牛，是時候打一場聲勢浩大的營銷戰了，而世界杯正是極好的契機。“我不是天生強大，我只是天生要強”，蒙牛邀請梅西拍的世界杯廣告十分“洗腦”。但市場對此營銷戰褒貶不一，有人覺得其營銷投入產出比不高，而且廣告語是蒙牛自己想說的，并不是觀眾需要的。

的確“天生要強”更像是盧敏放給蒙牛人的“強心針”。

而從業務上看，蒙牛的2018年也確實很“要強”。它推出40多款新品，特別是特侖蘇有機奶、純甄“小蠻腰”、冠益乳BB-12、每日鮮語、有機奶粉和羊奶粉等一系列高端產品市場反響很好，銷量節節高升。

2018年奶牛養殖業依然低迷，蒙牛又收購了中國圣牧（01432.HK）旗下內蒙古圣牧高科奶業有限公司51%的股權，為高端產品提供穩定優質的奶源。但市場的質疑聲再次出現。

2019年奶價開始飆升，養殖業地位瞬間翻轉，盧敏放收購現代牧業、中國圣牧的前瞻性體現了出來。“如果現在去收購原來的牧場，很可能會花費更大代價，因此質疑聲開始減少。”“我從2016年來到蒙牛開始，真正大家完全理解并且認同這個事情已經是2019年了”，盧敏放感慨道。

然而2019年蒙牛賣掉了君樂寶這塊“優質資產”，還是引起了市場的非議與震動。2010年，蒙牛以4.69億元收購君樂寶乳業集團51%的股權，此后君樂寶增長勢頭強勁，到2018年其銷售收入已經達到130億元，占到蒙牛營收的近20%，而且其奶粉業務銷售額突破了50億元，要知道，奶粉業務正是蒙牛被伊利拉開差距的業務。

君樂寶51%股權售價40.11億元，蒙牛9年賺了近36億元，但為了填補君樂寶離開后留下的奶粉空缺，蒙牛轉身以14.6億澳元（約71億人民幣）收購了澳洲有機嬰幼兒配方奶粉廠商——貝拉米。高達50%的溢價收購再次引來資本市場的疑慮。

賣掉君樂寶的確不是個好選擇，不但讓蒙牛的奶粉短板變得更短，還在奶粉市場為自己立了一個勁敵。用國際奶粉替換國內奶粉，或許跟盧敏放的國際化戰略不無關系。收購國際乳業企業和在世界各地設立生產基地，正是其全球化戰略布局的重要一環。2019年9月，盧敏放成為國際乳品聯合會首位來自中國的董事會成員。

在波折中前進的蒙牛，2017-2019年營收保持了兩位數增長（11.9%，14.7%，14.6%），凈利潤增長更是驚人（372.6%，48.6%，34.9%），當市場都以為2020年蒙牛會再創新高時，誰料疫情突然降臨讓蒙牛的增長勢頭戛然而止。

疫情之下零售端超市一批批關停，2020年1月底蒙牛的零售跌了90%，到2月中旬恢復不到三分之一。

疫情導致的交通封鎖，讓原料奶運不進來、產品運不出去。業務停滯下公司每天損失高達2千萬。每天奶牛產的1.6萬噸牛奶怎么辦？不收，社會上會出現倒奶情況；收，產品賣不出去就會變成庫存。況且蒙牛全國的庫存容量只能撐2個星期。供應鏈環節，上游飼料運不進來，牧場無法支撐；下游經銷商庫存堆積，資金占用。

怎么辦？

“首先，保障全國57個工廠不停工且無疫情，要求所有一線銷售和生產經理初五之前必須全部到崗。第二，馬上啟動一級防疫機制、成立應急小組，我做組長，防疫物資第一時間到位。第三，在室內運動場里改建設施，2周內上了3條口罩生產線。第四，為上下游牧場、經銷商等提供30億免息貸款和100億低息授信，全鏈路實行保護。”盧敏放快速布局。

他還定了一個規矩：疫情期間不辭退一名員工，同時不惜一切代價讓上半年收入不能低于去年同期。

疫情期間店鋪關停，蒙牛干脆向全國15000家醫院和其它抗疫機構，捐贈了總額達7.4億元的款物，兩周內通過集團和經銷商的物流體系，把貨品送到抗疫一線人員手中。

最終，集團所有員工無人感染，除了武漢工廠外的中國56家工廠沒有一天停工，包括農歷新年。

疫情之下原材料價格漲了百分之十幾，通脹的消化對企業來說也是一個很大的壓力。但蒙牛人扛下來了，盡管2020年一季度有所損失，但二季度銷售額比去年同期增長20%、利潤增長85%，現金流從20億增加到26億，產業鏈也迅速恢復。蒙牛主管以下2萬多名員工，收入比上年同期增長10%。

“最關鍵的是，這場仗沒有擊潰我們，反而打出了團隊的信心和自豪感。”盧敏放深感自豪。

危機并存，疫情還加速了蒙牛的數字化進程。對于乳業來說，信息和科技是兩大“法寶”，蒙牛需要從“草原牛”變成數字的“5G牛”。它與阿里云合作開啟奶源數字化，并通過與五千余家合作伙伴的產銷協同，實現從牧場到消費端的數字化、智能化打通，使每一盒蒙牛奶沉淀170M的數據。這些數據，可以讓未來的蒙牛以更低成本、高效率地在供應鏈里滿足消費者需求了。

2020年，蒙牛的高端鮮奶每日鮮語，打破鮮奶的地域局限，在全國成為細分市場第一品牌，還開啟了高端鮮奶To B新賽道。2020年12月，蒙牛入主“奶酪第一股”妙可藍多，分享奶酪業務崛起的市場紅利。它還與可口可樂成立“可牛了”合資公司，在乳業的賽道探索更多可能性。

03

再創一個新蒙牛

2021年是盧敏放提出“再創一個蒙牛”五年戰略的開局之年，他構建了2025蒙牛的FIRST新畫像：First-Choice，成為消費者至愛的蒙牛；Technology，成為數智化的蒙牛；International，成為國際化的蒙牛；Spirit，成為擁有強大文化基因的蒙牛；Responsibility，成為更具責任感的蒙牛。

但要再造一個新蒙牛，還有很多難題等待著盧敏放去破解。

奶粉業務一直是蒙牛的短板，曾經因雅士利與蒙牛結緣的盧敏放得以執掌蒙牛，其中也包含著董事會對其振興奶粉業務的期待。但雅士利從2013年被蒙牛收購時的38.9億營收到2016年已經下滑至22.03億元，2021年其營收雖然達到44億元，卻錄得8130萬虧損。

蒙牛收購的國際奶粉品牌貝拉米，無法短時間內提升奶粉業績。中國奶粉市場對洋品牌的迷信已經過去，貝拉米在國內并沒有名氣，蒙牛幾乎需要從0開始打造品牌，這注定是一個漫長且辛苦的過程。

奶粉業務的低迷，一方面讓蒙牛無法吃到二胎三胎放開后的奶粉市場紅利，另一方面也造成了公司對液態奶業務的過度依賴，造成業務結構的不合理。疫情對伊利營收凈利幾乎沒有什么影響，但蒙牛的業績波動較大，這跟其奶粉業務的弱勢不無關系。奶酪、冰品業務雖然前景可期，但它們的想象空間跟奶粉相比還是略遜一籌。

5月6日深夜，蒙牛、達能發布聯合公告，蒙牛將收回達能所持雅士利國際和低溫合資公司的股份，同時達能將回購此前出售給蒙牛的奶粉品牌多美滋。一旦交易完成，蒙牛和達能“婚姻”走到終點，雅士利和多美滋將各為其主。如今雅士利股價低迷，蒙牛將其私有化后，不但剔除了達能的制約，未來還能將其與貝拉米進行整合，利用資源配置和渠道改革為兩大品牌注入新生。

蒙牛的奶粉突圍戰已經拉開了帷幕，但要補齊奶粉短板，它還有一段路要走。

2021年伊利營收已破千億，蒙牛營收達881.41億元（同比增長15.9%），距離千億還有一點距離。但市場對其接連不斷通過收購擴大營收的做法也頗有微詞。

不過在伊利多元化發展的時機下，蒙牛聚焦乳業還是有機會突圍的。

未來盧敏放如何優化蒙牛產品結構，到2025年再造一個新蒙牛，讓我們拭目以待。