來源/商隱社

作者/第二人生

2013年年中，小米的13號員工孫鵬找到了自己的大學校友黃汪，彼時黃汪創辦的賣智能手表的華恒電子陷入資金周轉困境。經過幾次洽談，小米投資了這家公司，成為了今天的華米。

年底，孫鵬又發現了當時已經陷入困境的照明企業易來智能。“孫鵬第一次來我們這兒，背個包，我以為他是來批發燈的。”第一次見面，易來智能創始人姜兆寧和孫鵬聊了兩三個小時，根本不知道他是小米的，也不知道他有意要投資。

與此同時， 小米生態鏈開創者人之一夏勇峰見到了做掃地機器人的昌敬，兩個人一見如故，歡快暢聊。昌敬內心暗暗感嘆“小米隨便派個人來見我，這個人的產品格局怎么就這么高！”幾輪商談之后，小米投資石頭科技，生態鏈又添一員。

.......

小米戲稱“按找老婆的標準找團隊”，只找“共同價值觀的人”，就這樣把一個個初創團隊聚集起來，秉持著“追求產品的高性價比”的信念，成為智能硬件行業的造風者。

只是他們或許也沒有預料到，小米生態鏈企業竟有“出逃”的一天。?

生態鏈企業“去小米化”

最近，小米集團發布了2022年第三季度財報，情況不太樂觀：其總營收705億元，同比下滑9.7%；調整后的凈利潤為21.2億元，同比大幅下滑59.1%。

除了預料之內的智能手機業務同比下滑了11.1%，營收降至425億元外，小米的第二增長曲線、占據總營收27%的IoT與生活消費產品的收入也同比下滑9%。

IoT與生活消費產品的收入可以簡單理解成小米生態鏈產品的相關收入。

仔細觀察會發現，最近這幾年，小米生態鏈的爆品越來越少了。

而曾經的小米爆品有多火，已經很難有誰不知道了。小米充移動電源第一年賣出1000萬只，到2019年，累計賣出了1億只；79元的小米手環上市第二年銷售額突破10億，米家空氣凈化器在米粉節單日銷售3.12萬臺。

但這些成了無法復刻的銷售奇跡。

像小米插線板、米家掃地機器人、小米臺燈這樣的經典爆品在2016年之后就很少出現了。小米生態鏈總經理屈恒在采訪時說：“2017年，生態鏈沒有出太多所謂的爆品，那會我們內部批評聲音也比較大。”

2018年，小米正式在港股上市，生態鏈也重新調整了組織架構，一手將小米生態鏈拉扯大的劉德被調任至組織部，總經理之位由小米老員工屈恒接替。

屈恒接手時，小米生態鏈已經進入了平臺期。最為直觀的體現是小米IoT與生活消費品營收增速在2017年左右開始放緩，三年后從原本超過80%的增速驟降至2020年的8.6％。

而脫胎于小米生態鏈的相關企業們也早就發出了“去小米化”的信號。

推出自有品牌是最常見的做法。在小米手環面世第二年，華米便發布了自有品牌Amazfit；做小米耳機的萬魔聲學也推出了1More；做小米插線板的青米也推出了KINGMI。

有些生態鏈企業的自有品牌甚至與小米IoT形成了明顯競爭。比如，云米從做凈水器發家后，其自有品牌向智能家電和廚電拓展，打造智能家居；綠米聯創也推出aqara品牌，從智能開關、網關、燈具和傳感器入手打造全屋智能。

還有一些生態鏈企業尋求更徹底的獨立，逐步減少對小米產品的供應。比如，從2017年到2021年，石頭科技為小米代工業務得到的收入占比從90%以上縮小到1.3%左右。2020年，趣睡科技在小米商城銷售收入較上年下降4504萬元，考慮重點持續經營8H自主品牌。

更有企業公開撇清和小米的關系。2020年，登陸科創板的九號公司曾在招股書中明確提到，“公司并不屬于小米定義的典型生態鏈企業”。而九號公司曾被雷軍譽為“小米生態鏈中最有激情的公司”，也是小米生態鏈投資額最大的一個項目。

在《小米生態鏈戰地筆記》中，生態鏈企業被譽為小米“后院的金礦”。各生態鏈企業之間更像是兄弟，九號公司缺電源了找紫米，綠米聯創的魔方控制器專門給易來智能的燈開發了一個按鈕，從而可以實現遙控開燈。各生態鏈企業之間相互幫助，抱團打仗。

萬魔聲學的創始人謝冠宏曾感慨道：“小米的人不驕傲，不官僚，靈活變通，夠義氣的兄弟文化最為突出。”

時過境遷，為什么生態鏈企業都開始陸續出逃了？

利潤面前，分道揚鑣

有一組數據很有意思：

石頭科技推出自有品牌“石頭”和“小瓦”后，2017年到2021年，其為小米代工業務得到的收入占比從90%以上縮小到1.3%左右，毛利率則迅速上漲，從21.54%提升到48.11%，營收也從11.19億增長到了58.37億。

企業都追求盈利，生態鏈企業出逃一個最直觀的原因是，為小米代工不賺錢了。

小米投資生態鏈初創團隊，然后在品牌、渠道、供應鏈等各方面為生態鏈企業賦能，由小米和生態鏈企業共同設計和研發產品。

正因為這種“投資+孵化”的模式，小米對生態鏈產品的話語權很高。在外觀上，小米生態鏈ID部門有一票否決權；在選品上，只有通過嚴格內測的產品才能成為生態鏈產品；在定價上，小米投資生態鏈公司的前提之一就是產品要“高性價比”。

小米在定價方面有很強的話語權。小米奉行低價快速搶占市場的策略，作為它的供應商，產品利潤必然被壓得很低。小米從2018年開始承諾其硬件業務的綜合凈利潤率不高于5%，生態鏈產品的綜合凈利潤率自然也不會太高。

小米的原則是，確保公司不虧錢，甚至略虧，百萬銷量起才能回本。

做移動電源的時候雷軍就明確要求，1000mHh賣69元，這個要求讓一向沉穩的紫米創始人張峰要發瘋了，產品做出來后成本就已經77元了，仍然賣69，后來靠海量出貨，才讓后續成本降下來。

于是，質優價低不可避免導致的“利潤率過低”成了雙方的主要矛盾點。

九號公司招股書提到，2017-2019年，其對小米集團銷售產品的毛利率分別為22.46%、20.79%和15.11%，均低于自有品牌。

青米做的小米首款插線板成本價30元，定倍率只有1.65，遠低于飛科等同行。這也導致青米毛利率一直不超過20%，遠低其他玩家的40%。

那么問題來了，同樣是低價，小米怎么不嫌虧？

小米的商業模式是“鐵人三項”，即硬件+新零售+互聯網。雖然其硬件綜合凈利潤率不高于5%，但它其實根本不靠賣手機賺錢，而是靠賣手機積累用戶，通過給用戶提供的各種互聯網增值服務賺錢，比如應用分發、游戲等。“硬件不賺錢，軟件撈回來”這是典型的互聯網商業邏輯。

但小米生態鏈企業不一樣，這些企業本質上還是制造業，靠賣硬件賺錢，這些硬件產品沒有互聯網增值服務，所以低利潤率會直接影響盈利。這樣的企業想賺錢，就要通過打造爆品，把銷量拉高。

在生態鏈高速發展的早期，小米生態有能力打造一個又一個爆品。

但近幾年，小米生態鏈愈發難出爆品，這是為什么？

雷軍在《小米創業思考》中總結了打造爆品的四項關鍵能力，其中第一項能力就是“洞察未來：產品要有明天屬性”。簡單說就是產品要有科技感，給用戶代表先進趨勢的全新體驗。但隨著小米生態鏈的發展，其缺失的恰恰是這項能力。

小米生態鏈早期專挑“螞蟻市場”攻城略地。所謂“螞蟻市場”是指整個市場就像一塊巨大的蛋糕，被無數的小廠商分食。曾經插線板行業就是如此，第一名的公牛市占率30%，第二名的市占率為3%，剩下的是數以萬計的小品牌。

螞蟻市場門檻低，競爭激烈，就非常容易出現兩個極端分化的現象：要么產品廉價、質量拉跨，要么質量好，但價格高得離譜，沒有中間狀態。這就給了小米走性價比路線的空間。

這些螞蟻市場往往還有著產業級痛點，比如當時市面上幾乎所有凈水器都有漏水的問題。這種產業級痛點，要么是產業上技術解決不了，要么是老品牌待在自己的舒適區，大家都不解決。

他們不干，小米干；他們不卷，小米卷。

在這樣的競爭背景下，小米這些生態鏈企業像鲇魚一樣卷出來，找好螞蟻市場，再用互聯網技術降維打傳統企業，爆品自然是一個接著一個出現。

其實，這些螞蟻市場產品的科技含量并不高，市場上老品牌不去內卷，小米通過重組技術和供應鏈的方式很容易做出有全新體驗的“下一代產品”，比如做移動電源引入了筆記本行業的18650電芯，做臺燈借鑒了筆記本電腦的轉軸工藝。

九年時間過去，小米生態鏈能做的領域基本都做了，剩下的“螞蟻市場”所剩無幾。

現任生態鏈總經理屈恒在采訪時說：“到2018年我接手....生態鏈發展已經度過了急速發展的階段，真正來到了我們預想之中的平臺期。有幾個特點，第一是有些品類已經觸頂了...第二是品類擴張幾乎到了上限。 當時幾乎沒有大賽道是我們不做的。”

而在那些已經搶占的“螞蟻市場”，老玩家們早就學會了反擊。比如小米移動電源上市不到半年，就出現了雜牌高仿；小米插線板上線后幾個月，公牛就出了一款“像素級”對標的產品“公牛小白”。

在小米這條鲇魚的攪動之下，產業技術快速發展，各個傳統市場的企業也走出舒適區，開始競爭，隨著亟待解決的產業級痛點越來越少，小米在科技研發方面投入又不多，于是再難制造出突破心智的“下一代”爆品。

在2018年后的新生態鏈戰略里，小米計劃80%的產品都是常規產品，在效率上改革，只做20%的創新產品，摸索新品類的爆款，這也暗示著支撐生態鏈企業銷量的“爆品創新”將不是重點。

早期通過打造爆品“薄利多銷”賺錢的好日子已經過去，“爆品”愈難出現，“多銷”也難以為繼，追求高利潤就成了生態鏈企業們“不得不”的選擇。

尤其是對一些“科技含量”相對高的公司，比如掃地機器人、平衡車。“低銷量、低毛利”的處境沒法讓企業通過產品研發獲得的高溢價來攤薄研發成本，繼而支撐新的研發投入，總不能全靠小米投資。

石頭科技創始人昌敬把“技術領先”視為公司長期獨特的價值。“去小米化”后，從2018年到2021年，其研發費用率一路從4%漲到8%，未來還計劃持續投入，這在為小米代工的發展早期是做不到的。

生態鏈企業追求高利潤，要打造中高端品牌，自然也要擺脫小米的“性價比”心智。從定價上看，華米第一代小米手環售價為79元，其自有品牌Amazfit的首款手環定價為299元；“米家智能掃地機器人”定價為1699元，石頭科技次年推出的石頭智能掃地機器人，定價2499元。

在追求利潤的岔路口，小米向左，生態鏈企業向右。

品牌面前，誰都想做強者

“我們不是一個只做ODM的企業，而是想做一個用戶口碑最好的產品品牌。”

石頭科技董事長兼CEO昌敬在采訪中談到了生態鏈企業出逃的另一個原因。

生態鏈企業除了追求高利潤外，還追求品牌知名度，而小米生態鏈模式恰恰弱化了生態鏈企業品牌。

小米為生態鏈企業開放了“小米”和“米家”兩種品牌。前者包含科技類、極客類相關的產品，后者則包含以智能家居、消費類硬件為主和以做“生活中的藝術品”為方向的產品。

消費者買的手環叫小米手環，買的空氣凈化器叫米家空氣凈化器，買的插線板叫小米插線板。這就導致少有人知道其背后的公司是華米、智米和青米。

買這些產品的渠道也都是小米的自有渠道，哪怕是在淘寶京東等平臺，也有官方的“旗艦店”“自營店”。

在“確認需求-信息搜集-產品評估-購買決策”整個購買行為的鏈路上，都沒有生態鏈企業參與的痕跡。

華米創始人黃汪在采訪時就表示：“原來我們在生態鏈里很有名，大家知道華米小米手環賣得好。但是生態鏈之外我們沒有名，在全球更沒名。”

在生態鏈發展早期，各生態鏈企業還都是創業公司，生存是第一要義，在那個小米手機出貨量還是全球前三，“爆品”像下餃子一樣出現的時期，生態鏈企業們自然是背靠大樹好乘涼。

等生態鏈企業發展起來了，發展就要換一番邏輯。

石頭科技在國內掃地機器人市占率達22.9%，已經成為行業第二；華米手表的出貨量也在海外多個國家位居市場前三。這些已經成熟的生態鏈企業推出自有品牌，追求高知名度是自然而然的邏輯。

昌敬表示：“現在公司的占比規模上來了，全年收入做到近60億，基本上是自有品牌貢獻的，也到了全球市場規模，在擁有好產品之后，公司需要加強品牌曝光和渠道拓展，讓更多用戶來認識我們，避免公司失去關鍵銷售契機。”

為了提升品牌知名度，石頭科技找來了肖戰做代言人，而華米則深耕體育營銷，2020年成為了中國田徑隊的官方合作伙伴，九號公司簽約易烊千璽為全球品牌代言人，還與電競、動漫等熱門IP的跨界聯合。

在追求品牌知名度的岔路口，小米向下，生態鏈企業向上。

生態鏈模式崩塌

如果你比較了解小米生態鏈企業的自有產品，就會發現：石頭科技的新品，清潔掃拖機器人G10支持了小愛同學、小度音響和天貓精靈的語音控制；云米的部分智能家電除了支持小米生態鏈外，還能接入蘋果生態鏈；綠米聯創也有200多款設備接入了蘋果生態鏈。

“去小米化”的生態鏈企業擁抱更廣闊的物聯網生態，說明小米生態鏈平臺對這些企業的吸引力越來越小。

2013年，雷軍預感到物聯網風口即將到來，他對聯合創始人劉德下達指令“要迅速地去市場上掃描，搶公司、搶項目。”

所以從2013年下半年起，劉德從公司內抽調了十幾個早年的工程師，組建了生態鏈投資團隊，用“投資+孵化”的方式搭建了小米生態鏈的雛形。

在小米生態鏈模式里有兩個理念，一個是“航母與艦隊”，一個是“竹林生態”。

小米為生態鏈企業提供航母式支持。

除了上文提到的小米為生態鏈企業開放“小米”和“米家”品牌，開放線上和線下各類渠道外，在技術方面，小米獨家或與生態鏈企業共同享有硬件產品的設計專利和技術專利。比如易來智能研發尚不獨立時，200多項專利中，有56項都是和小米共用的。

在供應鏈方面，小米積累了較高的信譽和溢價能力，打通了供應鏈，有小米做背書，再加上生態鏈公司的集體大批量采購，可以拿到供應商絕對的最低價。

劉德曾分享過一個案例：2013年筆記本市場積壓了大量18650電芯尾貨，這種電芯主要是三星在供應。于是小米跟三星談判“買大量的電芯，給我聯想的進貨價”。后來紫米訂單占全球電芯采購業務的七分之一，可以拿到最好的電芯價格。甚至有的企業買小米移動電源回去拆開，用里面的電芯制造自己的產品，這樣都比他自己去采購電芯便宜。

在投融資方面，由小米領投，資本市場會對小米生態鏈企業持續看好。比如小米集團領投石頭科技A輪，在后續的B輪融資中，就獲得了鼎翔、啟明和高榕等資本的青睞。

可惜生態鏈發展至今，曾經的“航母式支持”對生態鏈公司來說更多是一種束縛。

貼牌代工的生產方式，對“高性價比”的要求，只能在小米官方渠道售賣的限制，符合小米調性統一設計的外觀都成了限制生態鏈公司進一步發展的藩籬。

生態鏈公司需要打造自己的品牌，開拓自己的銷售渠道，由自己定義外觀，追求更高的利潤。

石頭科技或許是眾多生態鏈企業中獨立的最徹底的一個。2017、2018年石頭科技先后推出了“石頭”“小瓦”兩個品牌，建立了自己的以B2C電商為主的線上渠道和線下體驗店。2016年，“米家智能掃地機器人”收入占主營業務收入的比例尚還是98.58%，到2021年，石頭科技自有品牌收入占比已經達到98.8%。

至于“竹林生態”，指的是生態鏈企業之間可以相互賦能、協同共生。

九號公司的平衡車對電池需求量很大。電池的質量關系到平衡車的品牌，電池的成本關系到平衡車的定價。所以業務初期，九號公司訂購電池，第一個找到的就是做移動電源的紫米。而紫米對電池產業的價格了如指掌，除了能給九號公司提供高質量的電池外，還能幫它從其他供應商里拿到最低價的電池。

易來智能是負責智能燈相關產品的企業，其推出的第一款產品是智能床頭燈。床頭燈屬于一個細分市場，并不算是一個大品類，也很難被消費者主動觸及。但華米的手環卻是爆款，于是華米和易來聯合推出了一個“優質睡眠套裝”——即小米手環檢測到用戶已經睡著的話，它會自動把燈關上。如此，熱銷的小米手環就拉動了易來智能床頭燈的銷量。

但即便“去小米化”，生態鏈公司發現“竹林生態”的協同效應也是存在的。

很簡單一個道理，小米生態鏈就像一個俱樂部，有人退圈了，但關系還在。小米并沒有規定哪家公司“單飛”后不能和生態鏈兄弟公司合作了。

去年8月，億通科技和易來智能達成合作，雙方將共同研發智慧家居、智能照明類產品的專用芯片和傳感器，然而早在去年1月，華米創始人黃汪就通過轉讓股權的方式成了億通科技實際控制人。

生態鏈模式不足以吸引生態鏈企業只是表象，更核心的原因是，小米的勢能正在減弱。

《小米生態鏈戰地筆記》中有一句話：“一定要保證奔跑的速度，奔跑本身即可解決問題”。

速度之所以如此重要，是因為：有速度，才能保持由技術或是模式的領先性帶來的勢能。

一旦有了勢能，就意味著可以吸引最頂尖的人才來做出最好的產品，可以吸引更多曝光來傳播和塑造品牌，可以引來更多投資人的關注從而融到資金。

小米最開始的勢能來自于其成立之后高速增長的手機業務。2012-2014年，小米手機的銷量分別是719萬臺、1870萬臺和6107萬臺。以手機勢能為起點，小米搭建了生態鏈投資的三個領域，而這三個領域的勢能如今都在衰弱。

小米生態鏈投資的第一個領域是手機周邊。

劉德判斷手機周邊產品可以吃到充足的用戶紅利，賣幾千萬臺手機，一定能順帶賣幾百萬個充電寶，賣幾百萬個耳機。果然如此，小米移動電源發售的第一年就賣出了1000萬個。

但從2017年開始，全球智能手機出貨量逐步下降，雖然在2021年略有回升，但今年繼續下滑，退回到了2014年左右的水平。小米手機市占率于2015年達到頂峰15%后，近幾年都徘徊在12%左右。可見小米手機用戶紅利已經見頂，手機勢能也在減弱。

投資的第二個領域是智能硬件。

2013年，智能硬件的爆發期尚未來臨，但長遠來看，硬件的智能化是必然趨勢。小米提早布局風口，投了空氣凈化器、凈水器、電飯煲等傳統白電的智能化；以及無人機、平衡車等科技生活產品，進而構建出以手機為核心的家居物聯網體系。

美的副總裁CTO向江旭在CIOC 2021年不動產數字化峰會上，對智能家居的智能階段進行的分級：

L0無智能階段。用戶通過遙控器直接控制家電。

L1基礎智能階段。只能通過智能單品孤立地控制智能家居，用戶體驗較差。

L2輔助智能階段。各設備通過物聯網技術實現互聯互通，根據不同場景同步轉變狀態。

L3自主智能階段。 以用戶為中，建立在個人數據分析，行為習慣理解，自主深度學習等基礎上。一切圍繞人的需求，提供準時化、個性化、智慧化的服務。

L4完全智能階段。智能家居的最終場景，用戶不需要進行任何操作，智慧家居猶如擁有讀心術，為人類提供一切需要的服務。

回顧當下小米物聯網的發展程度，如果只購買小米智能單品，那就只能停留在L1階段，通過小愛音響或者小愛同學控制硬件。如果裝備了比較齊全的智能家居產品，則能升級到L2輔助智能階段。

比如，你回到家，打開智能門鎖自動就可以觸發客廳開燈；去衛生間洗手，人體傳感器捕捉到你，就會自動開燈，人走后自動關燈；離開家后，只要在手機上按下離家模式，所有公共區域的燈光、電器等統一關閉，窗簾同步打開通風。

當然，在目前所有的智能家居方案中，用戶都需要根據自身的需求自定義場景，

然后通過手機一鍵開啟，或者智能語音喚起，完全達不到真正的“自動狀態”。

如果要實現L3階段的智能，就需要成熟的AI技術，各個設備之間數據互聯互通，通過數據同步解析出用戶的習慣和預測出未來的需求。

小米在L1-L2階段獲得了先發優勢，通過手機拉動智能硬件銷量，在2018年建成了全球最大的消費級物聯網平臺。但因為AI技術始終沒有突破性進展，家居智能程度也遠達不到L3的程度，這就是給了華為、美的等各類型企業入局追趕的機會。

在《2022年1-8月份通信業經濟運行情況》報告中，截至8月末，三家基礎電信運營企業發展蜂窩物聯網終端用戶達到16.98億戶，首次超過了移動電話總數的16.78億戶。

在物聯網真正爆發的前夜，小米的先發勢能愈加減弱。

投資的第三個領域是生活耗材。

在消費升級的大趨勢下，劉德判斷未來的生活用品會分成兩類：一類是個性化產品，另一類是生活耗材。純白純黑沒有圖案的T恤、襪子、毛巾、牙刷、紙巾這些都是耗材，用完隨時補充，不會有太大挑選空間。

那最終這三個領域是如何圍繞在消費者生活中的？

劉德認為物聯網最終的商業場景應該是精準渠道電商。

舉個例子：

因為空氣污染嚴重，你買了一個小米空氣凈化器。過幾個月，這個空氣凈化器的濾芯需要更換了，手機里的App就會提醒你，點一下就可以下單，第二天濾芯就送到了。

又過了些天，App提醒你，凈化器發現你們這里空氣太干了，要不要買一個加濕器？如果你有需要，你就點一下，第二天加濕器就送到了。

過幾天，這個加濕器發現，你加的水有問題，就會主動詢問你，你家自來水的水質不好，是不是要買一個凈水器？你點一下，第二天凈水器就送到你家里了。

這些智能硬件記錄你的生活習慣和數據，預測你的需求。但沒想到小米沒成為“精準渠道電商”，先成了“雜貨鋪”。

小米生態鏈覆蓋了令人驚訝的行業寬度。從充電寶、耳機等手機配件，到智能手環、手表這樣的可穿戴設備，再到空氣凈化器、凈水器等白色家電，甚至還有旅行箱包、服飾背包、銅制飾品、乳膠床墊、純棉毛巾等。

為這上千個sku商品，小米開發了“小米商城”“小米有品”“米家APP”三種不同的電商平臺。

“小米商城”是小米的官方商城，只賣小米、Redmi、米家這三個品牌的產品，將要發布的小米13系列就會第一時間在小米商城售賣。

“小米有品”平臺更類似于網易嚴選，只不過定位于生活家居。平臺上除了會銷售小米商城的商品，更多的是集合了小米生態鏈公司自有品牌，和篩選過后的第三方品牌。

“米家APP”是控制小米智能家居的“遙控器”，你在使用過程中可能會發現家里缺少某些智能產品或部件，那么你可以一鍵購買設備耗材。

這些APP給消費者心智造成了很大的混亂。如果不仔細研究，甚至以為“小米有品”里的第三方品牌是不知生態鏈上哪個“米”的自有品牌；小米生態鏈企業的自有品牌又被誤會成“米家”品牌。

產品線雜亂無章，品牌勢能也危如累卵。

盡管，2020年開始，小米轉變了戰略，將“手機+AIoT”的戰略改為“手機×AIoT”，砍掉了諸多生活耗材類沒有科技屬性的sku，從1500多個砍到600多個。但打開小米商城，我們還是能看到毫無科技屬性的日用百貨類目。

小米生態鏈對平臺上的企業吸引力越來越低，小米的勢能也在不斷減弱，生態鏈企業出逃也就不難理解了。

生態鏈出逃，雙方迎來陣痛期

盡管有華米、云米、石頭等十幾家企業以不同的方式“出逃”生態鏈。

有趣的是，小米并不介意，《小米生態鏈占地筆記》中寫道：“生態鏈公司最終的成功，是每一家生態鏈企業都具備自我存活能力，各自做大做強，而不是長久依賴于小米的平臺。”

2015年劉德在接受采訪時表態，“我們不干涉、不阻撓也不鼓勵，完全看所投資公司自己來評價。不管他們做不做自己的品牌，只要他們能夠活下來，對我們來說都是好事。”

為什么小米不介意生態鏈企業退出？

對于小米而言，小米生態鏈有三重保障機制。

第一重保障，是小米投資孵化生態鏈公司，產品的銷售利潤兩方分成，皆大歡喜；

第二重保障，是允許生態鏈企業退出，如果公司發展得好，小米作為投資股東仍能享受到投資回報，如果公司發展不好，小米也可以減持套現。

今年5月26日，石頭科技披露的公告顯示，雷軍系投資機構順為資本計劃再次減持不超過400.8萬股股份，占公司總股本的比例不超過6%；6月7日，九號公司發布公告稱，紅杉資本和小米集團旗下的創投機構減持了其近6.5%的股份。

有機構統計，保守估算小米系企業通過減持石頭科技、九號公司已套現22.68億元；順為通過減持石頭科技、九號公司、華米科技、云米或已套現31.27億元。

第三重保障，是生態鏈里同一賽道的公司小米投資了不止一家，比如做掃地機器人的就有追覓科技、石頭科技、云米科技等。

盡管小米有多重保障獲得收益，但一旦生態鏈公司退出，小米仍然是虧的。

小米的財務狀況很健康，宣布造車之際，還說明有1080億的現金儲備，對小米來說，投資回報、現金并不重要。真正重要的生態鏈勢能。

雷軍曾表示：“小米不是投資公司，追求的是連接設備越多越好，投資賺錢不是我們要考慮的，第一考慮是，符不符合我們的戰略，第二條能不能不賠錢，老賠錢我們也扛不住。”

隨著一個個生態鏈企業的退出，尤其是關鍵生態鏈企業的退出，紛紛推出自家產品，降低小米產品的銷量，與小米爭奪市場。云米從智能家電出發打造全屋智能，綠米聯創從傳感器、網關出發打造全屋通信智能，都是在與小米IoT生態競爭，小米的勢能實際上在瓦解。

當然，退出生態鏈后，影響最大的還是生態鏈公司們。

華米科技，上市之后營收增幅持續放緩，從2018年的77.9%跌到2021年的-2.8%。另一方面，華米的庫存金額卻逐漸增多，到2021年底已達12.49億。考慮到小米手環的銷量，不太可能會出現大規模庫存的情況，不難判斷，這些庫存應該主要為其自有品牌的庫存。

九號公司，2022年上半年自主品牌銷售收入同比增長了43.41%；但由于來自小米定制產品的分銷收入同比下滑59%，導致九號公司2022年上半年收入48.20億，僅同比增長了2.16%。

傳統的企業從初創到成功，往往需要10年、20年，甚至更長的時間。美國管理學家愛迪思提出的企業生命周期理論，經過后代學者不斷完善，最后總結出：一個企業的發展要經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

從市場份額低、生產成本高開始，慢慢提高市場競爭力，逐漸形成獨特的產品系，然后積累豐富的人才和充沛的資金，獲得較強的生存能力，最后因為內部或外部原因走向衰退。

但是在互聯網的語境下，傳統企業的發展規律被顛覆了。

復盤現代互聯網公司發展史，早年的AT&T獨領風騷70年，沒有人能挑戰它；IBM超后來居上；20多年后，微軟上來了；10年后，谷歌出現了；4年后，誕生了Facebook。在互聯網時代，企業發展的速度越來越快。

小米也是這樣。第一年銷售額126億美元，第二年314億，第三年743億，成立8年后，沖進世界500強，成立11年后，手機銷量首次超過蘋果成為全球第二。

所以小米做生態鏈同樣追求速度，用“投資+孵化”的方式批量打造生態鏈企業，用小米的流量快速催熟。

生態鏈企業源于小米的支持，是被設計好的，負責研發、品控，做好產品供應，剩下的營銷、渠道、品牌由小米負責。

這些生態鏈企業在短時間內快速壯大，像一匹黑馬一樣在市場上搶占份額，但卻無處不顯示出一種失衡感，銷量與品牌知名度的失衡，市占率和渠道能力的失衡。

生態鏈企業短短幾年就達成了傳統企業十幾年的成就，但也遺留下無數短板亟待補救。

早期小米生態鏈尚可以補齊這些短板，但“去小米化”后，這些遺留的短板成了生態鏈企業必須直面的風險。