來(lái)源/窄播

作者/肖超

只要關(guān)乎線下賣貨，分銷就是個(gè)永恒的話題。

按照從制造商到消費(fèi)者中間環(huán)節(jié)特征與數(shù)目的不同，可以將流通模式大致分為三類：直銷（制造商-消費(fèi)者），直營(yíng)（制造商-零售商-消費(fèi)者），和分銷（制造商-分銷商-零售商-消費(fèi)者）。

在國(guó)內(nèi)分散的零售格局下，快消、3C、家電、建材、家居等諸多領(lǐng)域的消費(fèi)品企業(yè)，大部分采取的是「直營(yíng)+分銷」的模式：對(duì)全國(guó)性大型KA采用直營(yíng)模式，對(duì)分布廣泛的零售終端采取分銷模式。

這其中，消費(fèi)頻次越高、渠道越分散、客單價(jià)越低的品類，越要求制造商對(duì)于分銷網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)掌控力，以保證銷售的規(guī)模與穩(wěn)定。飲料，無(wú)疑就是在這個(gè)意義上最難做的品類之一。

由于單價(jià)低且重量大，飲料天然非電商友好，銷售依賴線下。按渠道劃分，飲料的銷售主要依靠傳統(tǒng)渠道（如小型雜貨店和夫妻老婆店，占比44%）、現(xiàn)代渠道（如連鎖超市和便利店，占比23%）、餐飲渠道（占比14%）、電商渠道（占比6%）和其他渠道（如各類車站店和自動(dòng)販賣機(jī)，占比13%）。

由于其高頻性，幾乎任何一個(gè)街頭小店都可以銷售飲料。可口可樂(lè)的統(tǒng)計(jì)資料顯示，國(guó)內(nèi)可供飲料覆蓋的售點(diǎn)約有800萬(wàn)終端，其中零售終端450萬(wàn)個(gè)、餐飲終端350萬(wàn)個(gè)。

從結(jié)果上來(lái)說(shuō)，全國(guó)性的飲料品牌大致能覆蓋其中的350萬(wàn)至400萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，區(qū)域品牌也得覆蓋幾十萬(wàn)到幾百萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。而要實(shí)現(xiàn)這樣的覆蓋廣度，只能依賴深度分銷。

但另一邊，飲料的價(jià)格帶極其紡錘形，絕大部分產(chǎn)品的定價(jià)集中在2-6元。而類比同樣萬(wàn)億規(guī)模的酒和化妝品，單品從幾元到幾千的價(jià)格帶寬度，飲料在有限的空間里幾乎是無(wú)差別競(jìng)爭(zhēng)，被迫捉對(duì)廝殺。

同時(shí)，層層分銷意味著利潤(rùn)的層層分配，但對(duì)于一箱飲料來(lái)說(shuō)，中間的差額可能就4-5塊錢(qián)。據(jù)虎嗅研究總監(jiān)Eastland的拆解，農(nóng)夫山泉出廠價(jià)約為0.43元/瓶，雖然每瓶的毛利潤(rùn)高達(dá)60%，但絕對(duì)金額不到3毛錢(qián)，凈利潤(rùn)更是只有幾分。

微薄的利潤(rùn)意味著體系的脆弱性，瓦楞紙價(jià)、油價(jià)、公路鐵路運(yùn)費(fèi)、人力成本的一項(xiàng)或多項(xiàng)上漲，都有可能對(duì)價(jià)值鏈產(chǎn)生顯著影響。

從制造商、一級(jí)批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商再到終端的層層設(shè)置，配上動(dòng)輒上萬(wàn)人的銷售人員和服務(wù)人員，中間環(huán)節(jié)無(wú)數(shù)，對(duì)于制造商的成本控制和組織能力又提出了極高的要求。

能解決高難度結(jié)構(gòu)性難題的公司注定在日后成為大公司。實(shí)際上，深度分銷模式正式登上國(guó)內(nèi)舞臺(tái)，最早的標(biāo)志性事件即可以追溯到1994年娃哈哈第一次在經(jīng)銷商大會(huì)上發(fā)布聯(lián)銷體體系，這也被哈佛商學(xué)院視作中國(guó)渠道創(chuàng)新的經(jīng)典案例。

飲料的一些其他特征帶來(lái)了解決這一難題的可能性。

首先，飲料是個(gè)大市場(chǎng)。

據(jù)農(nóng)夫山泉招股書(shū)中援引的行業(yè)數(shù)據(jù)，按零售額計(jì)算，2019年中國(guó)軟飲料市場(chǎng)規(guī)模為9914億元。在近萬(wàn)億的整體市場(chǎng)中，一些常見(jiàn)的分類，包裝飲用水2000億，果汁飲料1400億，功能飲料1100億，茶飲料近800億。

其次，在大市場(chǎng)中，飲料存在大單品。

可樂(lè)、紅牛、旺仔牛奶在疫情前的單品銷量高峰分別是250億元、228億元和220億元。即便不是這么如雷貫耳的名字，農(nóng)夫山泉旗下的茶π2020年也賣了50億元左右，在下沉市場(chǎng)風(fēng)生水起的山楂樹(shù)下同年40億元銷售額，年頭更早的海之言和小茗同學(xué)，在2015年前后也均有超過(guò)16億元的表現(xiàn)。

大單品保證了銷售的高度集中，做好一個(gè)區(qū)域、做好一個(gè)單品就能好好活下去，做好多個(gè)全國(guó)性的單品，即能成為大公司，甚至成為國(guó)民品牌。

其實(shí)距今也不過(guò)十年，娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后，曾在2010年、2012年和2013年三次成為中國(guó)首富。以2019年的零售額計(jì)算，飲料市場(chǎng)CR10為42%，可口可樂(lè)、娃哈哈、康師傅、農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一等等均在列。

飲料的深度分銷難做，但做到之后，其壁壘性也體現(xiàn)在一旦成型，難以打破。

一般來(lái)說(shuō)，飲料公司的年銷售額超過(guò)十億后，通常將整體邁上臺(tái)階，超過(guò)五十億后就很難再掉下來(lái)。誠(chéng)然現(xiàn)如今業(yè)內(nèi)對(duì)娃哈哈的評(píng)價(jià)并不高，其營(yíng)收也距2013年的頂峰782億元縮水不少，但2021年也仍有500億元之多。

雖然品牌創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新始終在發(fā)生，且即便深度分銷在當(dāng)下不斷暴露出它的落后性和低效性，但只要傳統(tǒng)流通渠道仍然占據(jù)銷售的基本大盤(pán)，借由新渠道起盤(pán)的新品牌出于擴(kuò)張需要進(jìn)入舊渠道時(shí)，就只能遵守由傳統(tǒng)勢(shì)力設(shè)定的游戲規(guī)則。這部分傳統(tǒng)勢(shì)力既包括將出現(xiàn)在街頭巷尾圍追堵截的舊品牌，也包括新品牌要倚仗的經(jīng)銷商。

因此，認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)深度分銷，對(duì)意在進(jìn)入線下的新品牌仍舊有系統(tǒng)性的幫助。以飲料行業(yè)為例，通過(guò)觀察最難做的生意，也或能獲得最大的啟發(fā)。

01

深度分銷的緣起

娃哈哈的聯(lián)銷體體系，最初是作為生產(chǎn)商與經(jīng)銷商之間的一種新型契約關(guān)系而提出的。

在此之前的飲料銷售模式是「賒銷」，先發(fā)貨后付款，品牌追在經(jīng)銷商身后追討應(yīng)收賬款。聯(lián)銷體協(xié)議則規(guī)定，每年年底，一級(jí)經(jīng)銷商必須把當(dāng)年銷售額的10%作為保證金交給娃哈哈，娃哈哈向其支付高于銀行存款的利息；同時(shí)，經(jīng)銷商每月進(jìn)貨前必須結(jié)清貨款。

聯(lián)銷體的確立意味著品牌方對(duì)于經(jīng)銷商話語(yǔ)權(quán)的提高，合作基礎(chǔ)是保證大家都有錢(qián)賺。而為了實(shí)現(xiàn)這一基礎(chǔ)前提，娃哈哈也制定了嚴(yán)格的分銷體系，每個(gè)省的經(jīng)銷商被劃分為一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)批發(fā)，每一級(jí)別由上一級(jí)別供貨和管理，且每一級(jí)別都有對(duì)應(yīng)的銷售價(jià)格和銷售區(qū)域，不得亂價(jià)和竄貨，否則將受到取消經(jīng)銷權(quán)、沒(méi)收保證金等懲處。

由此，娃哈哈既保證了自己的現(xiàn)金流、能夠在研發(fā)生產(chǎn)和銷售端投入更多，同時(shí)也基于利益分配、基于經(jīng)銷商的裂變，編織起一套遍布全國(guó)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，最終到今天覆蓋幾百萬(wàn)個(gè)大大小小的零售終端。

深度分銷的建立是有其歷史背景和時(shí)間窗口的。

深度分銷體系需要大量的人力和資金成本投入。據(jù)農(nóng)夫山泉的招股書(shū)披露，到2020年農(nóng)夫山泉1.9萬(wàn)名全職雇員中，有1.1萬(wàn)人從事銷售及市場(chǎng)推廣，而同期農(nóng)夫有近4500家一級(jí)經(jīng)銷商。如果將各級(jí)經(jīng)銷商的全部人數(shù)算上，直接從事農(nóng)夫山泉銷售工作的人數(shù)或許與美團(tuán)外賣小哥在同一個(gè)數(shù)量級(jí)。

因此，只有在人力成本足夠低、銷售利潤(rùn)足夠保障各級(jí)分配的時(shí)期，只有能夠建設(shè)、駕馭、管理龐大營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的大企業(yè)和大品牌，這張深度分銷的網(wǎng)絡(luò)才有可能被順利結(jié)起；同時(shí)，建立即壁壘，在世紀(jì)交替渠道為王的時(shí)代，掌握終端意味著銷售保證，深度分銷又反過(guò)來(lái)成就了大企業(yè)和大品牌的出現(xiàn)，兩者相互纏繞，促成了飲料行業(yè)現(xiàn)在并存多家巨頭品牌的現(xiàn)狀。

而巨頭公司的地位一旦確立，就基本意味著黃金時(shí)間窗口的關(guān)閉。成立于1997年的農(nóng)夫山泉，就已經(jīng)被認(rèn)為是趕了個(gè)晚集，要不是多虧了曾經(jīng)發(fā)動(dòng)過(guò)的幾次重要營(yíng)銷戰(zhàn)役和持續(xù)運(yùn)營(yíng)，恐怕都很難達(dá)到現(xiàn)今第二梯隊(duì)的行業(yè)地位（第一梯隊(duì)始終是康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)和娃哈哈）。

有趣的是，深度分銷和時(shí)代的交織感還體現(xiàn)在對(duì)零售渠道演進(jìn)的影響上。

在90年代中國(guó)零售業(yè)同樣剛剛起步的時(shí)期，深度分銷體系意味著連鎖超市得在不同區(qū)域內(nèi)對(duì)接不同經(jīng)銷商，在原有區(qū)域內(nèi)銷售規(guī)模所帶來(lái)的采購(gòu)成本優(yōu)勢(shì)，將不能延續(xù)到新進(jìn)區(qū)域；且在新進(jìn)區(qū)域中，年頭更久的本地超市還可以聯(lián)合當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，以利益輸送的形式，對(duì)新進(jìn)超市采取不予供貨或消極供貨等惡性競(jìng)爭(zhēng)手段，阻礙正常發(fā)展。

可以說(shuō)，中國(guó)零售業(yè)之所以現(xiàn)狀高度分散、未能誕生像沃爾瑪之于美國(guó)那樣的全國(guó)性寡頭，其中有深度分銷體系一份貢獻(xiàn)。反過(guò)來(lái)，渠道越分散，分銷的必要性和重要性就越大，零售業(yè)的問(wèn)題也就越難解決，被迫卡在進(jìn)退失據(jù)的尷尬境地。

02

深度分銷的門(mén)道

華夏基石管理咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家施煒曾經(jīng)在《深度分銷：掌握渠道價(jià)值鏈》中有過(guò)這樣的總結(jié)：人是深度分銷的關(guān)鍵，深度分銷要求營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)需像農(nóng)民那樣，在日常耕作中，細(xì)致、認(rèn)真、務(wù)實(shí)投入，不辭辛勞，敬業(yè)勤勉——這種精神、態(tài)度和價(jià)值觀，是深度分銷的必要條件。

真正在深度分銷的分工中，對(duì)一線業(yè)務(wù)人員的要求包括：利用鋪貨和網(wǎng)點(diǎn)高覆蓋率，做好終端店布局；利用售點(diǎn)生動(dòng)化陳列，做好終端建設(shè)；利用合理滿意的利潤(rùn)，對(duì)終端店老板做出有效的激勵(lì)；利用產(chǎn)品賣點(diǎn)、銷售技能培訓(xùn)、有效溝通、售后服務(wù)等給經(jīng)銷商賦能，做好終端店高效服務(wù)等。

這些要求看起來(lái)門(mén)檻不高，但其實(shí)蘊(yùn)含著豐富的細(xì)節(jié)管理和生活智慧。

以生動(dòng)化陳列為例，零瓶陳列、端架陳列、堆箱陳列和買斷陳列分別適用于哪些終端類型，何時(shí)單個(gè)應(yīng)用、何時(shí)組合應(yīng)用、何時(shí)單品使用、何時(shí)組合SKU做堆頭，又如何通過(guò)對(duì)推拉貼等其他物料的使用，達(dá)到「店外看得見(jiàn)，店內(nèi)到處見(jiàn)」的效果，都是在實(shí)際操作過(guò)程中專業(yè)性的體現(xiàn)。

同時(shí)，在終端數(shù)量占比最多的非連鎖零散小店里，一些陳列往往又與業(yè)務(wù)員與店老板的關(guān)系直接相關(guān)，這也就要求所謂的客情維護(hù)。

垂類自媒體新經(jīng)銷合伙人、在農(nóng)夫山泉和今麥郎等一線企業(yè)多年任職的張宇在《快消品經(jīng)銷商這樣做才賺錢(qián)》就提到這樣一個(gè)實(shí)際案例：

「在拜訪工作中，我一邊和店老板聊天，一邊向冰柜里塞產(chǎn)品，利用客情和經(jīng)驗(yàn)判斷老板的最大接受度。要明白冰柜里面放多少就相當(dāng)于賣掉多少，PET飲料只要冰凍2個(gè)小時(shí)以上就無(wú)法取出，一旦取出就面臨瓶體變形、脫標(biāo)等情況，就會(huì)造成損失，所以產(chǎn)品會(huì)一直在冰柜里面直到被購(gòu)買。」

他也在書(shū)中援引農(nóng)夫山泉?jiǎng)?chuàng)始人鐘睒睒早前對(duì)于終端理解的強(qiáng)調(diào)：「產(chǎn)品是基石，沒(méi)有好的產(chǎn)品，企業(yè)就不可能高速發(fā)展，這是首要前提。下一步就是市場(chǎng)，其實(shí)沒(méi)必要研究那些高深的理論戰(zhàn)略，我和幾位區(qū)總整天思考的也不是戰(zhàn)略，更多的是研究終端店，研究終端店老板，研究終端店老板的工作場(chǎng)所——收銀臺(tái)。」

一家一家店的拜訪、一個(gè)一個(gè)店主的交談、一箱一箱飲料的交付，構(gòu)成了前述所說(shuō)像農(nóng)民那樣的「日常耕作」。這是一個(gè)依靠時(shí)間和耐心積累的過(guò)程，無(wú)法借助外力如重金投入等催熟。宣傳營(yíng)銷傳言高達(dá)60億元但很快折戟的恒大冰泉，就是現(xiàn)實(shí)的失敗案例。

且這種耐心通常只出現(xiàn)在一個(gè)品牌的生存期和成長(zhǎng)期，同時(shí)，品牌對(duì)于業(yè)務(wù)人員的掌控力越強(qiáng)，這種耐心背后所體現(xiàn)出的戰(zhàn)斗力也越強(qiáng)。也因此，尤其是在核心市場(chǎng)，一線業(yè)務(wù)人員通常由品牌方直接管理和承擔(dān)成本，即便勞動(dòng)關(guān)系可能象征性的掛靠在經(jīng)銷商名下，以保證更強(qiáng)的執(zhí)行力和推動(dòng)力、并盡量減少其中可能存在的營(yíng)銷資源浪費(fèi)和灰色空間。

一位飲料新品牌的創(chuàng)始人就曾經(jīng)這樣向我們吐槽：「北京的經(jīng)銷商都很難搞，一線城市的經(jīng)銷商都是等著喂飯吃的。他們只做配送，自己也不愿意花精力。我們?cè)趧?chuàng)業(yè)初期，要找到和我們一樣有創(chuàng)新精神的經(jīng)銷商，等著喂飯吃的經(jīng)銷商不適合我們階段。」

高速增長(zhǎng)曾經(jīng)能掩蓋很多問(wèn)題，在渠道為王的時(shí)代走向末路之后，經(jīng)銷商的日子也并不一定好過(guò)。飲料本身是個(gè)典型的走量生意，真正能算明白賬的經(jīng)銷商又鳳毛麟角。公司有多輛車，哪一輛車賺、哪一輛車虧、賺多少、虧多少；服務(wù)幾百上千個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，哪些網(wǎng)點(diǎn)在賺、哪些網(wǎng)點(diǎn)在虧、賺多少、虧多少，對(duì)于很多經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)都是一筆糊涂賬。

最終到年底一看，一個(gè)年?duì)I業(yè)額500萬(wàn)的二批商，刨除各項(xiàng)人力物力成本，真正賺到的可能也不過(guò)二三十萬(wàn)。

這套深度分銷網(wǎng)絡(luò)也在陪著巨頭們從成長(zhǎng)期走到成熟期后的漫長(zhǎng)年歲里走向腐朽和臃腫。到2015年前后，娃哈哈、康師傅和統(tǒng)一等公司集體進(jìn)入增長(zhǎng)瓶頸期。

時(shí)間窗口關(guān)閉，飲料行業(yè)并沒(méi)有什么新來(lái)的攪局者，可原有巨頭也并未帶來(lái)多少令人耳目一新的創(chuàng)新和產(chǎn)品。這依然與深度分銷的強(qiáng)大慣性有關(guān)，線下貨架的有限性意味著推一個(gè)新品就要替換掉一個(gè)原本賣得好的老品，沒(méi)有任何一個(gè)本能夠躺著輕松賺錢(qián)的經(jīng)銷商主觀上愿意承擔(dān)這種不確定性。

因此有一種戲謔的說(shuō)法是，在消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代大潮之下，國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)偷偷躲在了陰暗的角落，倒是現(xiàn)制飲料如奶茶等在那幾年發(fā)展的如火如荼。飲料的售價(jià)仍是那么幾元錢(qián)，流行的還是數(shù)十年不變的可樂(lè)和AD鈣，直到元?dú)馍值某霈F(xiàn)。

03

優(yōu)等生元?dú)馍?/strong>

現(xiàn)在再提到元?dú)馍郑饨绺嗾f(shuō)它第二曲線難尋、渠道能力欠缺，似乎貶義更占上風(fēng)。

但實(shí)際上，在替元?dú)馍謸?dān)心今天要面對(duì)的問(wèn)題之前，首先，要成為元?dú)馍帧?/p>

不可否認(rèn)的是，元?dú)馍秩允瞧駷橹棺羁爝_(dá)到70億年銷售額的飲料品牌：統(tǒng)一、可口可樂(lè)、東鵬特飲都花了約15年，康師傅快一些花了10年，而元?dú)馍种换宋辶辍?/p>

2020年后又冒頭了那么多飲料新品牌，也沒(méi)有后繼者能達(dá)到元?dú)馍脂F(xiàn)在的高度。公司、產(chǎn)品仍然是基礎(chǔ)，除去這些內(nèi)因外，2016年后的便利店紅利、2020年疫情影響下巨頭新品缺失的紅利、新消費(fèi)融資紅利，是助其崛起的重要外因。

如前所說(shuō)，飲料由于單價(jià)低且重量大，天然非電商友好，銷售依賴線下。從這個(gè)意義上，飲料永遠(yuǎn)是渠道為王，只不過(guò)，渠道本身也在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。

自2012年起，便利店在國(guó)內(nèi)的銷售額就以雙位數(shù)速度增長(zhǎng)，在實(shí)體零售業(yè)的一片哀鴻中獨(dú)善其身。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)與畢馬威聯(lián)合發(fā)布的《2020年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》，2017-2018年是連鎖便利店成長(zhǎng)最快的時(shí)期，門(mén)店數(shù)量年增長(zhǎng)率超過(guò)10%。到2022年6月底，全國(guó)便利店門(mén)店數(shù)量已達(dá)約27萬(wàn)家。

新渠道意味著新機(jī)會(huì)。尤其是以便利店、大超市為主的現(xiàn)代渠道，公司化運(yùn)作、有完整的配送體系、有一定連鎖化率；便利店更是主要面向有即時(shí)需求的中青年消費(fèi)者、渠道價(jià)值感高、天然親近有品牌調(diào)性的新品。

因此，包括元?dú)馍衷趦?nèi)的眾多飲料新品牌一般都會(huì)選擇經(jīng)由現(xiàn)代渠道起盤(pán)。且在現(xiàn)代渠道打出品牌影響力后，才好招攬到經(jīng)銷商，后續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)份額大出一倍的傳統(tǒng)流通渠道。

但進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)等花樣繁多的收費(fèi)項(xiàng)目，始終是現(xiàn)代渠道的頑疾。這抬高了新品牌進(jìn)入的門(mén)檻，讓新品牌在進(jìn)入到產(chǎn)品力的比拼之前，先經(jīng)歷一輪資金實(shí)力的比拼。

有新飲料品牌創(chuàng)始人就曾經(jīng)向我們算過(guò)這樣一筆賬，在某全國(guó)有千家以上門(mén)店的便利店系統(tǒng)中，將飲料放入冰柜（而非普通貨架），還需要收取專門(mén)的冰道費(fèi)，2022年的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是單品65元/月/店。如果要保證3個(gè)SKU半年在柜，所需要付出的成本是3×65×6×1000=117萬(wàn)元。

僅千個(gè)終端就多百萬(wàn)投入，這對(duì)初創(chuàng)公司并不是一個(gè)小數(shù)目。因此，即便在夏秋季節(jié)冰柜中的飲品銷售會(huì)比常溫貨架好上許多，這個(gè)品牌也并未選擇支付這筆費(fèi)用。

也因此，必須要在前期融足夠多的錢(qián)，才能讓自己盡量多、盡量快、盡量好的上貨架。撐過(guò)這一階段，進(jìn)入到傳統(tǒng)渠道，才算是真正進(jìn)入正向賺錢(qián)的時(shí)候。

元?dú)馍植⒉皇前资制鸺业墓荆⑶腋绲倪M(jìn)入成本應(yīng)當(dāng)更低。有相關(guān)人士曾表示，2016至2019年，元?dú)馍忠云放票憷旰瓦B鎖大賣場(chǎng)為主要渠道擴(kuò)張，到2020年初，幾乎已經(jīng)進(jìn)入了一二線城市的所有此類主流終端。

2020年的關(guān)鍵性也體現(xiàn)在，突如其來(lái)的疫情打亂了巨頭公司正常的推新節(jié)奏，線下貨架暫時(shí)性空缺，元?dú)馍殖么藱C(jī)會(huì)迅速提升市場(chǎng)份額，也在隨后的消費(fèi)融資熱潮中牢牢掌握住主動(dòng)權(quán)，拿到大筆融資，甚至已經(jīng)開(kāi)始自建工廠。

而眾多在此時(shí)剛剛起步的新品牌，很快遇上了大公司在2021年的瘋狂上新反撲，渠道內(nèi)卷和產(chǎn)品內(nèi)卷之后，融資熱潮也逐漸降溫，快速上升通道已經(jīng)關(guān)閉，元?dú)馍种挥幸粋�(gè)。

在現(xiàn)代渠道站穩(wěn)腳跟的元?dú)馍郑谕鶄鹘y(tǒng)渠道去、往下沉去的時(shí)候，才將會(huì)直面深度分銷和傳統(tǒng)勢(shì)力的泥潭。

據(jù)2021年末的一份券商紀(jì)要，元?dú)獾囊晃槐本┑貐^(qū)大經(jīng)銷商表示，區(qū)別于老品牌最重視傳統(tǒng)渠道，元?dú)猱?dāng)時(shí)最重視的渠道第一是便利店（覆蓋率95%以上）、第二是商超（覆蓋率90%以上），第三才是傳統(tǒng)渠道（夫妻老婆店，小超市，水吧），但傳統(tǒng)渠道做的也最差，北京地區(qū)覆蓋率約40%、華北地區(qū)不到20%。

這名經(jīng)銷商認(rèn)為，飲料行業(yè)在渠道管控方面最強(qiáng)的是康師傅和農(nóng)夫山泉，對(duì)經(jīng)銷商要求非常嚴(yán)格，費(fèi)用和投入等也都到位，甚至很多營(yíng)銷策略、銷售計(jì)劃都是廠家業(yè)務(wù)員直接制定好了，經(jīng)銷商照著執(zhí)行就可以，而元?dú)庠谶@方面還差一大截。

「假設(shè)康師傅、農(nóng)夫山泉是95分，元?dú)猬F(xiàn)在是75-80分」。這名經(jīng)銷商稱。

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愣頭青元?dú)馍?/strong>

當(dāng)優(yōu)等生又稱愣頭青一頭扎進(jìn)人情社會(huì)，又會(huì)發(fā)現(xiàn)，真實(shí)貨幣不一定比社交貨幣好使。

有趣的是，有報(bào)道曾稱，在2018至2019年連續(xù)走訪和無(wú)數(shù)次集中交流后，元?dú)馍謩?chuàng)始人唐彬森曾對(duì)身邊朋友感慨，做飲料這件事和當(dāng)初想的并不完全一樣。而在最近，為了補(bǔ)足渠道能力，唐彬森再次頻繁走訪去了。 

在真實(shí)世界里，據(jù)尼爾森，2022年1-9月，中國(guó)飲料行業(yè)整體的線下零售額同比下滑3%。而2022年增長(zhǎng)最迅猛的單品之一，不是什么新奇口味，而是今麥郎的1L裝冰紅茶，產(chǎn)品名即叫做「兩瓶」，主打兩瓶量一瓶?jī)r(jià)。

有些坑總要踩過(guò)才知道，何況對(duì)于元?dú)馍謥?lái)說(shuō)，他的基因在前幾年一直是跨界而來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)底色。

在2020年銷量迅速提升之后，元?dú)馍衷?021年進(jìn)行了「改造」飲料行業(yè)的密集嘗試，包括內(nèi)部組建起多個(gè)團(tuán)隊(duì)嘗試智能貨柜項(xiàng)目并密集投放、與多點(diǎn)Dmall及Today便利店合作進(jìn)行線下渠道的A/B Test上新測(cè)試等。

但另一邊，元?dú)馍謱?duì)于線下分銷的陌生與傲慢也同時(shí)體現(xiàn)出來(lái)。

有來(lái)自華北地區(qū)的另一位元?dú)馍纸?jīng)銷商也曾向我們抱怨，缺貨斷貨的問(wèn)題自不必說(shuō)，整個(gè)2021年，因?yàn)榘b上的一些標(biāo)簽、圖案、說(shuō)明不符合線下渠道的要求，元?dú)庠谝欢螘r(shí)間內(nèi)推到他那兒的新品，多次被召回或者銷毀。造成人力物力損耗還好說(shuō)，飲料的上新窗口就那么幾個(gè)月，錯(cuò)過(guò)時(shí)間才是最大的損失。

據(jù)這名經(jīng)銷商反應(yīng)，在2021年四季度，元?dú)鈨?nèi)部還曾經(jīng)有過(guò)是否要在部分地區(qū)撤銷經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)、全改直營(yíng)的搖擺，以至于他和相熟的幾名經(jīng)銷商全都人心惶惶，明明新一年的合同馬上就該簽或者已經(jīng)簽了，他的人員、車輛、庫(kù)房要如何配置卻也因此懸而未決。

「我認(rèn)為元?dú)獾膬?nèi)部是混亂的。我們作為經(jīng)銷商、作為線下渠道，對(duì)元?dú)馕幢厥?00%滿意的。但他們給人的感覺(jué)還永遠(yuǎn)都是高高在上的，還挺牛、挺硬氣，這不是在四處樹(shù)敵嗎？」這名經(jīng)銷商當(dāng)時(shí)對(duì)我們說(shuō)。

在這張由幾百萬(wàn)個(gè)終端構(gòu)成的銷售網(wǎng)絡(luò)里，一個(gè)不起眼的小節(jié)點(diǎn)就可能發(fā)揮著重要的作用。

「就算是一個(gè)小代理商，可能他就跟羅森、便利蜂的關(guān)系好，在這個(gè)渠道里他就能幫我們把產(chǎn)品擺在元?dú)馍峙赃叄渌l(shuí)也搶不到這個(gè)位置，這就是他的核心能力，也是這個(gè)能力會(huì)讓我們成為伙伴。」另一家飲料新品牌的創(chuàng)始人曾經(jīng)這樣告訴我們。

而這些所謂的核心能力是被固守和排外的。代理商不會(huì)直接將采購(gòu)的聯(lián)系方式交給品牌方，一切都要經(jīng)他之手。在水面之下的客情維護(hù)，則是品牌方、代理商都會(huì)參與，「一個(gè)便利系統(tǒng)的酒水采購(gòu)，一年賺個(gè)兩三百萬(wàn)的灰色收入是沒(méi)問(wèn)題的」。

而這些熟人社交的虛與委蛇，也是被元?dú)馍窒嘈胖哪贻p人所一時(shí)學(xué)不會(huì)的。

同樣在2021年四季度，元?dú)馍滞瓿山?億美元融資，估值逼近150億美元，并在融資過(guò)程中地位強(qiáng)勢(shì)。據(jù)投中網(wǎng)報(bào)道，唐彬森在那段時(shí)間曾透露，其真正的目標(biāo)是市值4400億港元的農(nóng)夫山泉，并認(rèn)為元?dú)馍殖^(guò)農(nóng)夫山泉「完全沒(méi)有問(wèn)題」。

但風(fēng)向很快發(fā)生變化，在2021年12月接受晚點(diǎn)采訪時(shí)，唐彬森的口徑已經(jīng)變?yōu)榱恕肝覀冞^(guò)去四年走得太順了」和「2022年元?dú)庖貧w一家傳統(tǒng)公司」。

即便當(dāng)時(shí)唐彬森對(duì)于回歸所謂傳統(tǒng)公司的預(yù)期仍是未來(lái)三年保證50%-60%的年化增長(zhǎng)，現(xiàn)實(shí)依然給元?dú)庥稚狭艘徽n。傳統(tǒng)巨頭對(duì)于元?dú)獾膰范陆兀獨(dú)庾陨砜焖贁U(kuò)張帶來(lái)的組織架構(gòu)壓力，以及為完成2021年銷售目標(biāo)而提前往經(jīng)銷商處積壓的大批貨源，迎面遭遇了線下受疫情影響最嚴(yán)重的一年。

新手難處理棘手，于是，「奪命櫻花白」成為元?dú)鉁N的問(wèn)題縮影，大批竄貨、大批進(jìn)入臨期市場(chǎng)的案例也時(shí)有發(fā)生。有媒體報(bào)道，元?dú)?022年的銷售增長(zhǎng)同比預(yù)計(jì)為10%-23%。

到2022年末的經(jīng)銷商大會(huì)上，元?dú)馍指臃诺妥藨B(tài)。據(jù)虎嗅報(bào)道，唐彬森在會(huì)上表示：「長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，依托經(jīng)銷商發(fā)展我們的銷售網(wǎng)絡(luò)才是正道。所謂的去中心化，這種互聯(lián)網(wǎng)思維是毒藥，對(duì)銷售理解不夠。」 

在多次強(qiáng)調(diào)線下渠道建設(shè)關(guān)乎元?dú)馍稚来嫱鲋螅瑩?jù)窄播獲取的經(jīng)銷商大會(huì)相關(guān)信息，元?dú)鈱?duì)于2022年的問(wèn)題總結(jié)主要包含產(chǎn)品溯源方法單一、竄貨管理不足、舊貨占費(fèi)用擠占市場(chǎng)投入、終端執(zhí)行待提高等幾個(gè)方面，并對(duì)此提出了更新的經(jīng)銷商管理方案和其他細(xì)則。

但也必須仍要強(qiáng)調(diào)的是，元?dú)馍?022年所遇到以竄貨為代表的客觀問(wèn)題，既與此前定的銷售目標(biāo)過(guò)高、導(dǎo)致經(jīng)銷商大幅度壓貨的內(nèi)部原因有關(guān)，也與去年受疫情影響銷售頻繁受阻、整體消費(fèi)市場(chǎng)需求疲軟的外部原因有關(guān)。

這背后，深度分銷模式本身也在受到?jīng)_擊。

深度分銷的層層價(jià)值鏈分配是建立在嚴(yán)格的價(jià)格管控基礎(chǔ)之上的。渠道的碎片化和低價(jià)周期下渠道本身對(duì)于低價(jià)供給的需求，已經(jīng)給品牌的價(jià)盤(pán)管控提出了前所未有的難題。

如2022年盒馬就專門(mén)成立了一個(gè)「竄貨部門(mén)」，鼓勵(lì)采購(gòu)人員在全國(guó)范圍內(nèi)采購(gòu)、現(xiàn)金拿貨，突破區(qū)域經(jīng)銷商的價(jià)格限制；而這兩年在零售行業(yè)飽受關(guān)注的所謂長(zhǎng)沙模式，代表企業(yè)如樂(lè)爾樂(lè)，也均是以破價(jià)、竄貨而聞名。

強(qiáng)勢(shì)渠道正在重新嘗試自主獲得更大的定價(jià)空間。「品牌和渠道應(yīng)該是分工合作的關(guān)系，彼此競(jìng)合，才能保持活力。如果一方強(qiáng)勢(shì)、一方弱勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)方一定很爽，但是也意味著它開(kāi)始進(jìn)入老化衰退、武功自廢的狀態(tài)了。目前來(lái)看，確實(shí)有傳統(tǒng)品牌和渠道逐步向相對(duì)平衡關(guān)系的轉(zhuǎn)變趨勢(shì)。」在近期與快消行業(yè)B2B頭部平臺(tái)易久批的交流中，其COO陳晟強(qiáng)這樣向我們描述。

同時(shí)，在運(yùn)行了近30年后，深度分銷本身的落后性也在逐漸體現(xiàn)出來(lái)。經(jīng)由多級(jí)經(jīng)銷商層層傳導(dǎo)的傳統(tǒng)流通本就效率不比新渠道，加之近年來(lái)，走人海戰(zhàn)術(shù)的顯性（工資）和隱性（社保合規(guī)等）的人力成本都在增加，快消品牌自己建通道、自己掌控渠道的難度越來(lái)越大，已經(jīng)有很多企業(yè)難以支撐這套龐大的體系。

往更加規(guī)范化、精細(xì)化、數(shù)字化的方向去，流通模式的這種轉(zhuǎn)變似乎是注定的。但在現(xiàn)實(shí)世界里，數(shù)百萬(wàn)小店看似脆弱實(shí)則蘊(yùn)含著巨大的慣性，線下的變化漫長(zhǎng)而緩慢，單個(gè)品牌既等不來(lái)，也等不起。所以，包括元?dú)馍衷趦?nèi)的諸多新品牌，如果要找到更大的增長(zhǎng)空間，只能再去蹚這攤渾水。