來源/深氪新消費(fèi)

撰文/沐九九

時(shí)隔3年，“紅棗第一股”好想你似乎還沒有從出售百草味的后遺癥中走出來。

最近，好想你發(fā)布業(yè)績預(yù)告，預(yù)計(jì)2023年上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損1000萬元~2000萬元，同比下降948.18%至524.09%，由盈轉(zhuǎn)虧。

對于凈利潤大幅下滑，公司表示是由于推廣紅小派、豆菲菲等新品導(dǎo)致銷售費(fèi)用增加、以及財(cái)務(wù)費(fèi)用增加、資產(chǎn)減值損失金額增加等所致。

值得一提的是，這并非百草味出售后好想你面臨的首次虧損，2022年公司凈利潤同比下降407.81%，虧損了1.9億元，首次由盈轉(zhuǎn)虧。

從紅棗帝國到業(yè)績低迷，好想你究竟怎么了？

01

“仨核倆棗”造就大生意

2011年5月20日，石聚彬身著棗紅色西服套裝，帶著一手創(chuàng)辦的“好想你”在深交所敲鐘上市。其時(shí)，紅棗、紅衣和紅盤交相輝映，成就了“史上最紅IPO”。

時(shí)間拉回到數(shù)十年前，石聚彬一定想不到，一個(gè)過去只能靠棗活下來的農(nóng)民，居然能打造自己的“紅棗帝國”。

1961年，石聚彬出生在河南新鄭孟莊，一個(gè)窮山僻壤、遍地是沙石的地方。由于太窮，當(dāng)?shù)匾恢绷鱾髦懊锨f孟莊，到處沙崗，糧食不夠，煮棗喝湯”的順口溜，而種棗自然也成了當(dāng)?shù)厝吮貍涞募寄堋?o:p>

八十年代，高考落榜后，石聚彬也加入到孟莊種棗大軍里，并成為了當(dāng)?shù)氐拇逦瘯魅巍?o:p>

一次偶然的機(jī)會，石聚彬了解到南方人愛用紅棗煲湯。于是待大棗豐收后，他便帶著10筐紅棗南下試水。市場走俏，帶去的紅棗沒多久就銷售一空，而石聚彬也因賣棗賣了2萬塊錢成為了村里首個(gè)萬元戶。

鄉(xiāng)親們聽說后，涌進(jìn)石聚彬家里，希望他能帶著大伙賺錢。

第二年，帶著從鄉(xiāng)親處收來的20噸大棗，租了5輛卡車，石聚彬便再次南下到了深圳。可惜天有不測風(fēng)云，由于路上堵車，加上南方正值多雨季節(jié)，石聚彬帶去的紅棗受潮嚴(yán)重，還沒等擺上攤位基本都爛完了。

紅棗沒賣出去，還欠了鄉(xiāng)親們5萬多的債務(wù)，石聚彬不得不走上外出打工還債的道路。直到后來還清債務(wù)，石聚彬才又回到新鄭，重新干起了大棗生意。

1992年，奧星食品廠（好想你前身）在新鄭創(chuàng)立。

由于預(yù)見到棗類產(chǎn)品加工的發(fā)展趨勢，石聚彬從一開始就讓奧星食品加工廠走上了蜜棗產(chǎn)品生產(chǎn)的道路。在此基礎(chǔ)上，石聚彬通過創(chuàng)新“公司+基地+農(nóng)戶”的新模式，來保證大棗的產(chǎn)品質(zhì)量，解決棗源問題。

另一方面，奧星食品廠還在持續(xù)開發(fā)新品。比如考慮到廣東地區(qū)對紅棗煲湯營養(yǎng)的重視，聚焦到養(yǎng)生上，奧星以人參代替冰糖來煮棗，并由此創(chuàng)新出新品“雞心人參棗”。產(chǎn)品一經(jīng)推出，僅半年時(shí)間，銷售額就突破了30萬元。

在這之后，考慮到南方人不喜歡吃棗吐核，奧星又設(shè)計(jì)生產(chǎn)了一款類似縫紉機(jī)的半自動(dòng)機(jī)器，能夠做到直接去掉棗核。最后，盡管無核雞心棗價(jià)格高出普通棗10倍不止，但一登上廣交會，就迅速售罄，并吸引了大量批發(fā)商、經(jīng)銷商前來訂貨。據(jù)了解，僅一年時(shí)間，光無核雞心棗就賣了100萬元。

之后，在洞察市場需求后，奧星又陸續(xù)開發(fā)了棗片、棗干、棗粉等產(chǎn)品。

隨著千禧年來到，奧星也向前邁出了關(guān)鍵一步。當(dāng)年，奧星實(shí)業(yè)在鄭州市維二路開出第一家直營店“好想你”。農(nóng)產(chǎn)品市場周刊曾報(bào)道，好想你的同類產(chǎn)品比超市價(jià)格高出一倍，其“健康紅一級”新產(chǎn)品要88元/公斤，頂級產(chǎn)品“棗博士”要3元/顆。

也正因如此，好想你逐漸確定了禮品型大棗的定位，并在之后大受追捧，巔峰時(shí)期旗下?lián)碛袑Ｙu店超2000家。

2011年，好想你在深交所上市，成為“中國紅棗第一股”。

這仨核桃倆棗的“小”買賣，居然真的被石聚彬做成了大生意。

02

緣起緣滅：

百草味和好想你相糾葛

然而出道即巔峰，上市第二年，好想你業(yè)績就出現(xiàn)下滑。

財(cái)報(bào)顯示，2012-2015年期間，公司雖然在營收始終保持正增長趨勢，但利潤卻在持續(xù)下滑，到2015年甚至直接虧損1699.92萬元。

這并不意外，自2012年國家出臺三公限制消費(fèi)政策后，茅臺等以高端禮品為定位的企業(yè)均遭遇掣肘，一直以高端禮品為主打的好想你自然不能幸免。

為此，好想你開啟了艱難轉(zhuǎn)型之路。

一方面，公司高價(jià)邀請定位專家特勞特做戰(zhàn)略定位，試圖將禮品型向深加工休閑品型方向轉(zhuǎn)變；另一方面，面對電商平臺帶來的沖擊，好想你不僅陸續(xù)對專賣店進(jìn)行數(shù)量縮減品質(zhì)升級，還高薪聘請以銷售見長的職業(yè)經(jīng)理人，開始大力開拓網(wǎng)銷和KA商超渠道。

可惜的是，大費(fèi)周章之后，各項(xiàng)措施不僅沒能取得好的市場反饋，還直接縮減了公司凈利潤。2015年，公司歸屬于母公司股東的凈利潤同比下滑106.02%，為-323.31萬元。

不得已之下，公司開始轉(zhuǎn)向新的增長策略——收購。

2016年，好想你以9.6億元的價(jià)格收購百草味，后者是當(dāng)時(shí)線上堅(jiān)果巨頭之一。

購入百草味后，好想你公司似乎對未來發(fā)展有了明確指向，在渠道和產(chǎn)品上均有所布局。

渠道上，依托百草味的線上優(yōu)勢，好想你不斷加快電商布局。

產(chǎn)品上，好想你積極尋求轉(zhuǎn)型，試圖突破紅棗業(yè)務(wù)的桎梏。據(jù)了解，當(dāng)時(shí)在堅(jiān)果品類之外，好想你還逐步拓展了糕點(diǎn)等其它產(chǎn)品類別。

值得一提的是，為了顯示出突破紅棗業(yè)務(wù)的決心，公司還于2017年將原本的公司名稱“好想你棗業(yè)股份有限公司”更名為“好想你健康食品股份有限公司”。

不過，大規(guī)模轉(zhuǎn)型自然免不了巨額指出。財(cái)聯(lián)社曾報(bào)道，為促進(jìn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，好想你在市場推廣、產(chǎn)品研發(fā)、廠房擴(kuò)建和設(shè)備采購等方面均加大了投入力度，不僅建設(shè)了高出原有廠房600多畝的新廠區(qū)，還花費(fèi)了兩個(gè)多億來引進(jìn)凍干設(shè)備，而在營銷推廣上更是支出甚多。

幸運(yùn)的是，即使花銷巨大，在百草味賦能下，好想你的營收和利潤仍出現(xiàn)大幅增長。

2016-2019年，百草味分別實(shí)現(xiàn)凈利潤5600萬元、8700萬元、1.2億元、1.71億元，期間所貢獻(xiàn)的營收分別占比好想你總營收的54.54%、75.68%、78.6%、84.21%、84.26%，已然成為好想你主營業(yè)務(wù)的中流砥柱。

然而不曾想到，2020年2月，好想你就把這塊香餑餑出手，以7.05億美金（約合人民幣49.53億元）轉(zhuǎn)賣給了百事可樂。

消息一出，外界嘩然，好想你緣何出售百草味也成了謎。

03

好想你再現(xiàn)難題

出手百草味，是好想你內(nèi)部做出的艱難抉擇。

一方面，自收購百草味后，好想你公司內(nèi)部雖在積極融合兩者的線上資源，但由于雙方業(yè)務(wù)板塊相差太大，其線上資源融合效果一直不理想。

另一方面，線上紅利消失，互聯(lián)網(wǎng)零食品牌競爭加劇，導(dǎo)致百草味的優(yōu)勢在逐漸弱化。2017至2019年期間，百草味營收占比雖逐年提升，但營收增速卻有所下滑。2017年、2018年和2019年?duì)I收增速分別為172.57%、26.3%和29.19%，總體呈下滑趨勢，由此導(dǎo)致好想你營收增速也出現(xiàn)下滑。

在此基礎(chǔ)上，好想你放棄百草味就不那么意外了。

不過，失去百草味后的好想你，也重新面臨大單品受限，業(yè)績增長乏力的問題了。

2020年、2021年，好想你營收分別為30.01億元、12.81億元，同比下降49.65%、57.32%；歸屬凈利潤分別為21.55億元、0.62億元。2022年雖出現(xiàn)營收增長，但其凈利潤卻下滑明顯，且由盈轉(zhuǎn)虧。

意識到這一現(xiàn)狀后，好想你確實(shí)也在嘗試推廣紅小派和豆菲菲等產(chǎn)品，已解決大單品增長首先的問題。但目前來看，這些產(chǎn)品顯然沒能支撐起業(yè)績增長，反而加大了經(jīng)營壓力。

半年度業(yè)績預(yù)告中，好想你表示，為了重點(diǎn)推廣紅小派、豆菲菲、維C棗等產(chǎn)品，公司加大了在抖音、小紅書等新媒體矩陣的宣傳力度，因此在銷售費(fèi)用、品牌宣傳費(fèi)用上有所增加，這也是上半年凈利潤下滑的原因之一。

歸根結(jié)底，好想你當(dāng)下的發(fā)展困境，其實(shí)是錯(cuò)失了第二曲線增長的最佳時(shí)間點(diǎn)。

查爾斯·漢迪在《第二曲線—跨越“S型曲線”的二次增長》中提到，第二曲線必須在第一曲線到達(dá)巔峰之前就開始增長，因?yàn)橹挥羞@樣才能有足夠的資源（金錢、時(shí)間和精力）承受在第二曲線投入期最初的下降。

但好想你顯然錯(cuò)過了這一增長機(jī)遇，2011年之前公司雖也在大力開發(fā)新品，但由于主要聚焦在紅棗板塊，因此并未形成有效的第二增長曲線，這也是造成當(dāng)下其增長艱難的原因之一。

也許未來紅小派、豆菲菲等產(chǎn)品能擔(dān)起好想你大單品的重任，但我們更該反思的是，在第一曲線頂端到來之前，企業(yè)該趕緊抓住時(shí)機(jī)，以便輕松躍升到第二曲線，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績增長。