來源/商隱社

撰文/第二人生

自3月6日京東上線“百億補貼”以來，已經過去了5個月。這可以視為去年底劉強東歸來后京東為實施“低價戰略”所打的第一場仗。但在今年電商巨頭都狂卷低價的大環境下，京東的百億補貼更多只是防御，很難取得實質性的突破。

所以在最近的幾個月里，京東接連進行了一系列變革：

4月9日，京東零售取消事業群制，變為事業部制；

4月12日，京東物流成立供應鏈、快遞、快運、國際業務等四大獨立事業部，取消原有的七大區域劃分，將省份作為具體的經營單元；

5月11日，京東集團CEO徐雷因個人原因提出退休申請，CFO許冉升任CEO；

7月27日，京喜拼拼將正式更名為京東拼拼，京東再次試水社區團購業務。

這一系列動作看似是不同業務相互獨立的調整，實則更像是一個個碎片，最終拼起京東“低價戰略”的大圖。

京東的下沉市場爭奪戰不單是“百億補貼”或是社區團購，而是環環相扣的一個局。

01

百億補貼

2月25日，凌晨兩點，京東總部的一間“作戰室”里，依然燈火通明。

二十幾位員工圍坐在一起，正在手動比較商品在拼多多、淘寶、抖音等所有電商平臺的價格。他們是剛剛成立不久的京東百億補貼項目組。

他們要保證自家上線的商品是“全網最低價”，而此時，距離項目正式上線，已經不到10天。

項目組的高管連夜尋找救兵，幾通深夜來電驚醒了多個業務部門負責人，“明天多抽調些人，來支持百億補貼項目吧”。

3月6日晚8點，京東百億補貼比原定計劃提早一天上線了，位置在京東主頁面的一級入口，首頁正中間，牢牢鎖定著京東用戶的視覺中心。

京東百億補貼誕生之初就肩負著挽救京東業績的使命，如同一把利劍與拼多多的大刀短兵相接。

今年一季度京東營收為2430億元，同比僅增加1.4%，增速再創歷史新低，而拼多多仍在保持高速增長，今年一季度營收為376.37元，同比增長58%。

“百億補貼”應聲上線。

京東曾一直走品質電商的道路，以自營為主讓商品有了正品保證，但增加了運營費用；自建物流，在全國建設1500個倉庫，以儲代運，保證了時效性，但增加了履約成本。

相反，拼多多主要是小商家入駐，品質沒那么重要，價低就行；采用第三方加盟式物流，履約成本也低。

“拼多多百億補貼是什么邏輯?比如我是某品牌手機經銷商，綜合各方面費用成本為5000元，那么我會根據自己的利潤提報給平臺一個大于5000元的成本，假設為5200元，平臺可能補貼300元，那么這臺手機平臺用戶到手價格就是4900元，這個過程中商家是盈利的，平臺也會依靠其他收入填補補貼的虧損。京東同樣也是這個玩法�！本〇|物流前員工Jeniffer說道。

但由于京東平臺的運營成本更高，品牌方為了保證利潤，在京東平臺提報的價格會更高一點，而京東為了維持“全網最低價”，補貼力度也會比其他平臺更大，進而承受更多的成本壓力。

所以，爭奪下沉市場只有“百億補貼”是不可持續的，一定還會圍繞降本增效”推行一系列措施。

既然自營模式的成本高，那就大力支持POP商家(第三方商家)。

以往不同類目的POP商家扣點在3%-8%之間，即平臺要抽成商家GMV的3%-8%，現在入選“百億補貼”頻道的POP商家扣點會自動降到0.6%。

此外，京東還改變了流量分發規則，使之向第三方商家傾斜。過去京東自營擁有更多的資源傾斜和流量扶持，它們利用流量坑位、營銷工具等優勢，對第三方商家進行擠壓。

4月9日，京東零售進行組織變革，將原事業群改為事業部，按細分品類拆分為具體的經營單元。

“之前，3C事業群下面可能有數碼事業部、通訊事業部，甚至還有家電類目相關的事業部，調整之后，類目會貼合得更緊密，比如手機和數碼放到了一起，叫通訊數碼事業部，家電類目被分了出去，同時事業部的leader也有了更多話語權�！盝eniffer解釋道。

在此基礎之上，京東全面打通自營和POP商家，由統一的品類負責人管理，實現自營和第三方商家的平等對待，由此流量分發邏輯也發生了改變。

在京東原來的流量分配原則下，利潤更高、銷量更高的自營商品往往會占據用戶搜索結果的前幾頁。而現在，劉強東的指令是“價格權重占比不能低于50%，這是底線”。

“百億補貼”的背后，是京東商城整個運營理念的變化，牽一發而動全身。

然而“百億補貼”只是京東下沉市場爭奪戰中的第一戰，接下來是京東物流的變革。

02

京東物流

京東“百億補貼”相比于拼多多成本要高，很大原因在于京東物流的高履約成本，所以“百億補貼”要想常態化，就一定要從物流端“降本增效”。

當平臺追求低價，POP商家為了平衡成本，自然會選擇更低的運營模式，相比于自身降低成本，換一個成本更低的物流更簡單、直觀。

眾所周知，京東物流的履約成本要高于三通一達。今年一季度，京東物流的訂單履約成本為5.6元人民幣/單，而三通一達的經濟型快遞履約成本每單不到3元。

于是，京東干脆放開了對商家物流的限制。

過去，京東雖沒有強制但卻有意引導POP商家使用京東物流。比如，給使用京東物流的POP商家打上京東物流標簽，提高平臺權重。

現在，劉強東則痛快地發話“他們想用極兔或者通達系快遞，就讓他們用�！�

于是，百億補貼之后，極兔、申通等通達系快遞開始相繼接入京東。

“百億補貼”大戰一觸而發，京東物流是一個重資本、重運營的業務，沒辦法快速配合響應，所以引入第三方物流反倒能為京東物流爭取反應和成長的時間。

其實，京東物流的初衷本就是“降本增效”，現在履約成本這么高，顯然有待整改。

2004年，京東提出了“倒三角”戰略，這個戰略指出企業核心系統所實現的是成本和效率優勢，劉強東認為，成本和效率是決定京東生死存亡的根本。

而支撐京東的商業理念經營運轉的核心系統，劉強東歸納為物流、信息、財務資金三大系統。

于是2007年，京東物流應運而生，并快速建立了北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽六大物流基地。通過引入新的信息技術，搭建最高效的供應鏈系統。

到了2017年，京東的商業戰略轉變為“T型理論”，但關鍵要素“成本、效率、體驗”是一脈相承的，物流依然是實現這三個要素的關鍵。

京東物流本就不應該是運營重、成本高的代名詞。如今，京東物流也在調整組織架構，力求增效。

4月14日，京東物流成立供應鏈、快遞、快運、國際業務等四大獨立事業部；取消原有的七大區域劃分，將省份作為具體的經營單元，直接向總部相關事業部負責人匯報，這意味著省份負責人將擁有更大的經營決策、管理、人事任免等權利。

以北京為例，原本管理的層級是：京東集團-京東物流-華北分公司（區域）-北京戰區-海淀片區-xx營業部，現在少了華北這個大區層級，整個京東物流組織將變得更加扁平。

“調整前，片區可能需要分管各個營業部，而營業部負責的是攬收、派件等經營指標。調整后，片區需要縱觀整個片區的業績，這也意味著，給了片區更多經營權，例如一部分業務原來屬于戰區（現在的省區）負責，現在也拆分到了對應的片區下面，那相對應的各項經營指標也發生了改變，總體來說，這次調整的目的還是提升業績�！盝eniffer解釋道。

與此同時，京東物流也在力求降本。

京東物流其實有很多產品，像特惠送、京喜達。要根據商家的不同需求提供對應的產品，比如賣一些小商品的商家，可能不需要物流多快，服務多好，便宜就行；有的商家則要求配送速度快，不能損壞貨品。

“其實我們有對標順豐、三通一達、郵政EMS的各種產品，滿足不同商家的不同需要。配合‘低價戰略’，要做的就是推動產品盡快上線。”Jeniffer說道。

京東物流的變革是京東下沉市場爭奪戰中的第二戰，而最近接連有所動作的京東拼拼，則是京東的最新一場戰爭。

03

京東拼拼

繼調整京東物流組織架構后，短短2個月，京東在社區團購業務上又有了新動作。

7月27日，京東社區團購業務京喜拼拼正式更名為京東拼拼。京東拼拼表示，品牌升級后將用更加嚴苛的標準要求自己，在商品、履約、運營服務等各方面也會進行迭代升級。

這意味著，京東將通過全新的名字重新殺入熟悉的社區團購賽道。

2020年底，京東曾整合了旗下多個社區團購業務，組建了京喜事業群，向下沉市場大舉沖鋒。

彼時的京喜被京東寄予厚望，高峰期整個事業群擁有上萬人，劉強東一度親自帶隊，傾斜了大量資源和流量。

其中，“京喜拼拼”是京喜事業群最核心的業務。劉強東曾放話：“若哪個省區能拿下當地市場份額第一，給予整個團隊2000萬元的現金獎勵�！�

然而，京喜拼拼的發展卻并不盡如人意。據公開報道，2021年Q4，京喜拼拼的日單量在800萬左右、GMV為90億左右，同期多多買菜、美團優選的日單量分別為4400萬、4200萬左右，GMV分別為430億、380億上下。

去年6月，京喜事業群迎來大規模調整。業務線幾乎完全拆散，一部分被直接裁撤，還有一部分并入零售業務。京喜拼拼也在過去兩年內接連撤城。

如今3年過去了，隨著社區團購一輪輪的大洗牌，食享會、十薈團相繼退場，興盛優選收縮撤城，社區團購賽道形成了以美團優選和多多買菜為首的雙巨頭格局，如果說京東曾經面臨的局面是軍閥混戰，現在則是諸侯并存，無疑更難。

京東為何執著于社區團購，又為何選擇此時卷土重來？這也與“低價戰略”有關。

一方面，京東拼拼可以成為“百億補貼”的流量入口。

社區團購服務的主要市場就是下沉市場，它深深扎根于中國的三四五線城市的社區內。

以美團為例，2022年4月，美團優選的用戶在三四線城市的占比較大，均超過20%，一線城市占比最少，僅為4.35%。

圖源：智研咨詢

相比于在平臺購物，京東拼拼所代表的日常買菜等消費更為剛需，人們會更高頻地在小程序或APP上預訂菜品。

原本“百億補貼”可能只是通過營銷和口碑去觸達用戶，但現在有了京東拼拼，買菜的人群點開小程序和APP，就能直接觸達百億補貼。

此外，社區團購這種下沉消費場景又會反向在消費人群中建立起平臺低價的心智，從而使更多人愿意嘗試在京東購物。

2021年度，京東一年凈增近1億活躍購買用戶，其中70%是由社區團購京喜拼拼帶來的下沉市場提供的。

所以說，京東拼拼是一個比平臺本身更大、更精準的流量入口。

另一方面，已經運營成熟的京東物流可以為京東拼拼提供便利的基礎設置。

在2007年到2017年的十年里，京東把數百億資金投向了倉配一體化服務的能力建設，截至2022年12月31日，京東一共運營 1500多個自有倉庫和超過45座大型智能倉儲物流中心 “亞洲一號”，倉儲總面積超3000萬平方米。

在配送時效這場戰爭里，通達系快遞和順豐的做法是追求讓貨物快速流動，區別是通達系靠人，通過增加加盟網絡的密度來提升速度；順豐靠重資產，通過建機場買飛機實現高效配送。

而京東物流走了一條不同的路，核心是減少物品搬運次數，利用算法先進行預測，提前把自己賣的商品放到離消費者更近的倉庫里，用距離換時間，運營的倉庫越多、商品離消費者越近，移動距離越短、速度也就越快。

京東物流這種遍及全國各地的倉庫和配送體系，恰恰為社區團購提供了便利。

社區團購的物流鏈為“供應商-中心倉/網格倉/共享倉-團長-消費者”，京東倉庫剛好可以充當倉儲的角色。

圖源：億歐智庫

從時效上看，社區團購一般是前日下單，次日送達，24小時時效，而京東能夠提供的211、次日達也剛好在這個時限內。

社區團購業務京東拼拼既可為“百億補貼”引流，又可依托京東物流的基礎設施發展壯大。

04

協同布局

從京東商城的“百億補貼”到調整組織架構的京東物流，再到重入賽場的京東拼拼，京東的一系列舉措看似是一個個毫不相關的碎片，實則在“低價戰略”這個主線上，環環相扣。

京東商城的“百億補貼”是京東與拼多多正面宣戰的王牌，也是“低價戰略”的直接體現。

但“百億補貼”若想“常態化”，以平臺輸血為代價是不行的，一定要建立在“降本增效”的基礎上，所以就有了京東物流一系列的調整。

而京東物流的基礎設施恰好又能賦能給社區團購業務京東拼拼，得以發展的京東拼拼又能將吸引來的下沉市場用戶輸送給京東商城。

京東商城、京東物流、京東拼拼三者環環相扣，形成一個增長飛輪，這是劉強東在下沉市場的打法。

這個增長飛輪的核心是什么？是供應鏈。

在2016年5月京東的一次大會上，京東這樣解讀其商業內涵：百度是信息的鏈接；阿里是商戶的鏈接；騰訊是人的鏈接；小米是設備的鏈接；京東的商業定位是供應鏈的鏈接，是一家以供應鏈為基礎的技術與服務企業。

劉強東曾提出的“十節甘蔗”理論，即零售、消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節，其中前5個歸品牌商，后面5大環節則歸零售商。京東的定位是啃好后五節甘蔗，本質上也是做好供應鏈。

京東在追求一個自己全面掌控的自循環供應鏈系統，然后把這套成熟的供應鏈系統開放出去，服務第三方。

在“京東商城-京東物流-京東拼拼”這個增長飛輪中，核心是依靠供應鏈的優化去“降本增效”，讓百億補貼常態化；依靠供應鏈的完善為履約賦能，讓社區團購下沉化。

反觀拼多多則是完全不同的打法。

拼多多在招股書和年報中指出，企業愿景是達成“Costco”和“迪士尼”的結合體�；ヂ摼W解決的已經不只是效率問題，拼多多在提供超高性價比的同時，將樂趣融入每個購物環節。

這里的關鍵詞有兩個，“超高性價比”和“樂趣”。兩者帶來的是大量下沉市場流量。

無論是騰訊一、二級入口的倒流，多多買菜的普及，還是永遠砍不完的砍一刀，目的都是吸引下沉市場流量，進而留存、轉化。

這是兩種商業模式、兩個維度的競爭，只不過京東的路要重一些。

京東以供應鏈為核心，打造了“京東商城-京東物流-京東拼拼”的增長飛輪，布局很大，構思超前，但這個飛輪又過于宏觀，落到實處不免有諸多磕磕絆絆。

比如，京東在2018年就提出過“下沉”的概念，后來卻潛移默化地走向了品質電商的道路。

Jeniffer分析道:“2018年是京東的至暗時刻，隨著平臺增速放緩，集團開始追求利潤，提高客單價才能支撐平臺繼續擴張，因此管理層會考慮把運營重心向品質電商轉移，不知不覺就走上了高價高質、品質電商的道路。”

再比如，京東拼拼進入的社區團購賽道已經形成寡頭壟斷格局，即便京東物流可以在社區團購的履約流程上賦能，獲客、營銷等其他的方面又該如何與兩個巨頭競爭呢？

此外，基于供應鏈的打法還需要依靠物流的增長，但現在京東物流有近一半的單量還是來自于平臺，平臺又處于競爭階段且喪失了下沉市場，長久來看京東物流的增長也是有阻力的。

以供應鏈為核心去搶占下沉市場注定是長期主義的做法，只是每個環節都不乏強敵，他們能給京東多少時間？