來源/零售商業財經

撰文/乾行

90年代初期，中國發布《指導外商投資方向暫行規定》和《外商投資產業指導目錄》，進一步擴大（社會零售）外商投資領域，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等世界零售巨頭趁此機會進入中國，并以北上廣深等一線城市起點，開啟擴張之路。

彼時，日本排行第二的超市躊躇滿志，看到中國發展潛力后，伊藤洋華堂將海外第一站放在了中國，并于1997年設立公司，正式開啟中國市場。

伊藤也是將北京作為首選，但在等待總部審批的過程中，伊藤收到成都政府的邀請，后者表示將為其提供大力支持。為此，伊藤改變原意，決定將首店落戶于成都。

1997年11月，伊藤洋華堂春熙店正式營業，而伊藤也成為最早入駐成都的外資大型商場，成都春熙店為中國首店，于1997年11月21日正式開業。在華的日系零售企業很多，伊藤洋華堂算是比較特別的一個，其先進的經營理念與精細化的運營管理經驗，一直在深刻地影響著中國零售業的發展。

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要效益舍規模

對不少人來說“伊藤洋華堂”這個名字可能會比較陌生，但提其兄弟公司“7-Eleven便利店”，標準化的管理模式和精準的定位讓7-Eleven便利店成為行業頂流，并在全球開設門店超70000家。

兩家公司都是隸屬于日本最大零售集團——柒和伊控股公司，一家成立于1830年的老牌傳統零售企業，年營收在14萬億日元，擁有超過17萬名員工。

不同于“7-Eleven”，伊藤洋華堂主要是針對超市和百貨兩個業態的連鎖零售公司，也叫做GMS大型綜合性超市，店均面積在2萬平米以上，更多是專注于消費者日常生活場景的需求。成都春熙路首店，造就了成都當時“萬人空巷”的場面。

過去的二十幾年，伊藤洋華堂在國內開店的節奏非常緩慢，據其官網信息透露，現有店鋪只有9家，總營業面積近27萬平米，員工1.2萬人，年間客流量2900萬人次，2022年營業額約為42.9億元。

相較其2019年巔峰時期的60億營收，整體經營業績下滑嚴重。這也導致在2022年年底，伊藤洋華堂決定不再續約首店春熙路店，在其合同到期后主動選擇閉店。

拋開其近期的經營狀況，不得不說，中國零售業許多優質的服務理念、優秀的管理技術和先進的運營經驗都來自于這家日本公司。

從一聲“歡迎光臨”，一個“彎腰鞠躬”，再到“免費茶水”等這些“賓至如歸”的服務方式都是由伊藤洋華堂帶到了中國零售業的服務。

伊藤洋華堂為中國零售帶來諸多“第一次”：首個開架“洋盤”的商場，首個發DM單的商場，首創“節日經濟”，第一個重視待客服務的商場，第一個提供免費購物班車的商場，第一個收集顧客之聲并做出改變的商場……當今這些習以為常的零售商超服務的舉措都是它在二十多年前就引進了中國。

它讓國內消費者體驗到極致的服務水平，也讓中國零售業同行接觸到其先進的經營理念。

較為遺憾的是，伊藤洋華堂只在成都區域取得了較好的經營業績，其它城市并未能復現其良好的表現，曾經驚鴻一瞥的北京市目前也只剩唯一的一家亞運村店。

之所以擴張速度慢是因為伊藤洋華堂的經營理念非常靈活，靈活的經營具體體現在其熱衷于打造自有品牌鮮食現制食品，而連鎖的大規模復制則需要走一條標準化之路。其在中國發展期間，絕大數決策都要依靠看似靈活的日本總部，其在成都的發展雖然保持了原有的日式經營模式，但是對于中國人的消費習慣也有所吸收。

另一方面是中國市場逐步成熟，伊藤洋華堂再也不能拿到當年招商引資時的政策支持，同等條件下競爭，其各類成本就會居高不下，這也是導致伊藤洋華堂最終選擇以退為進的經營策略。

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日式GMS模式黃金時代

早前憑借著成都市政府優厚的招商政策，伊藤洋華堂日式GMS模式可謂是如沐春風，既能拿到城市中心位置的低價地塊，又能以區位優勢提高服務和商品質量，伊藤洋華堂春熙店屬于典型的日式GMS商場，即大型綜合性商品超市，以“超市+百貨”的模式，對當時消費者來說是耳目一新的。

傳統商超正在打造形態多樣的“第三空間”，探索提供體驗全然不同的線下商業空間，借此增加消費者流量、黏性。

伊藤洋華堂打造的“第三空間”之所以在過去的二十幾年整體經營可圈可點，其背后的原因筆者認為有四個方面。

精準品牌定位

作為“美好生活的領航者”，伊藤洋華堂的目標客戶是面向中等收入及以上的消費人群。這類消費者是愿意為“好物”和服務支付商品本身額外的溢價。

通過其自身固有的資源稟賦——源于日本的異域特色，它可以較容易的強化其自身在消費者心中高端的心智，從而為自身帶來更多的利潤。精準的定位避免了可能的價格戰，差異化是它有別于其它友商的核心競爭力。

完善業態組合

伊藤洋華堂的經營業態是“超市+百貨商場”的組合方式，其中百貨的面積要遠超一般的大賣場，更類似銀泰、王府井這類商場。它通過超市業態中“高頻低利”生鮮和食品的動銷，來帶動百貨業態中“低頻高利”的進口手表首飾和鞋服箱包等商品的銷售。兩種互補的業態，使得消費者能夠輕松地一站式完成所需商品的采買。

商品力的打造

伊藤洋華堂不但在商品品類選擇上有自身獨特的考量，同時在商品本身的品質上也下足功夫，尤其是自有品牌。對于前者，在其門店里可以看到既有常規商品，也有其獨有的特色商品。這既能夠貼近社區消費者的日常需要，又能夠引領消費者們對新生活方式的向往。

對于后者，伊藤洋華堂現已有7個自有品牌加起來近3000個SKU的商品，占其整營收的10%。通過對品控方面的高標準和要求，這使得其自身的商品品質遠超過同類品牌商品，在鮮食類商品表現地更為突出。

服務與細節

在伊藤洋華堂，你可以感受“日式胖東來”的服務體驗：有專屬的AI互動兒童樂園，也有多功能的女性衛生間，還有為寶媽們準備的哺嬰室，更有為老人設計的可歇式購物車……

除此之外，伊藤洋華堂將門店打造成了和消費者們一起的共享空間。除了購物之外，消費者可以在店里與親朋好友們相聚“eat-in”品嘗美味，也可以參與“伊+生活”進行深度賣場體驗，體驗潮流魅力賣場，感受外國節日特色。總的來說，伊藤洋華堂通過始終堅持 “服務”的理念，使得消費者有較強的黏性，從而促成消費者持續不斷到店復購。

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創新沒有盡頭

伊藤洋華堂的零售創新仍影響整個行業，但另一方面，企業也必須要跟得上時代的變化，分析近年來伊藤洋華堂的求變之舉，對未來發展進行預判，從整個業態、行業視角來看。

雖說伊藤洋華堂是一家傳統的零售企業，但近些年它在努力轉身適應時代的變化。

隨著移動互聯網的普及，它也在2018年上線了“伊藤到家”和“伊藤全球購”的服務，開啟全渠道運營，消費者也可以通過線上完成相應的交易。并在2020年開始數字化轉型，全面擁抱數字化。

不明晰的道路持續努力，結果往往是事與愿違，再加上疫情的影響，伊藤洋華堂近幾年的發展整體效果不盡如人意。究其背后，筆者認為主要有以下三個原因。

首先，品牌的老化

二十年前，伊藤洋華堂憑借其“洋品牌”能夠輕松贏得國人的芳心，但如今隨著新商業綜合體品牌的崛起，像“遠洋太古里”、“大悅城”、“銀泰中心”等這些不同形態的購物休閑中心，因為更懂年輕消費群體的心，受到更多的青睞。

與此同時，伴隨中國經濟的騰飛、民族的自信也使得在當下日系品牌更難得到年輕一代人的喜歡。

其次，場景有限

曾經作為業界膜拜學習的“超市+百貨”GMS模式已經難以滿足消費者們的需求。這種單一“購”的場景很難去和 “展秀娛購”為一體的商場去競爭。如今的消費者不再只會是為了一個場景的“任務”花時間到某個地方，而是更愿意能夠在某個地方完成多個場景的“任務”。

而這類新商場恰好能夠通過在展覽、秀場、娛樂、購物不同場景的切換，為消費者提供一場藝術文化靈感的「流動盛宴」，讓他們在短時間內不僅獲得「一站式」的體驗，更是能夠沉浸在如同節日般的多重愉悅中。

門店規模局限

零售競爭的核心是規模。原本門店的數量都基本算是“屈指可數”，隨著門店的不斷閉店，伊藤洋華堂目前不足十家的規模，更難在供應鏈側撬動行業資源，從而為消費者帶來性價比的產品。

當生鮮品引流品不具備價格吸引力，那就無法有高毛利百貨商品的銷售，這也就導致整體盈利變得難以為繼，閉店成為擺脫盈利的短期有效方案，但這就陷入了惡性循環。

除此之外，規模的受限還會帶來品牌曝光度的減弱，從而在營銷端也需要投入更大的精力才能保證其現有的流量。

伊藤洋華堂想要突破以上三個問題，困難重重。

品牌的二次新生、業態的選擇、還有規模的大小，都是戰略層面它需要思考的地方。

未來的伊藤洋華堂要服務的目標消費者是哪個年齡層？如何進行品牌調整來迎合目標消費者的喜好？

它要通過哪些業態或場景來滿足消費者需求的變化？如何來打造與之相匹配的極致服務體驗？

它要通過什么樣的規模去服務目標消費者？如何既保證服務的廣度，又保障合適的運營成本支出？

以上問題不僅僅是伊藤洋華堂在面對，也是不少國內其他區域超市共同面臨的問題。逛超市的一代人老了、極致的服務需要很大的成本來維護，業態的細分導致消費者不在認為超市能帶來更具性價比的商品，種種原因讓曾經購物的主流渠道黯然失色，超市行業需要重新審視今天的市場，也要有歸零心態。

結尾借用盒馬創始人侯毅的一句話，“零售的變化很大，原來的很多理念都發生了變化，如一站式購物、品類管理、價格策略等傳統理論都要淘汰，消費者變化沒有中間地帶，所以要么極致的好，要么極致的便宜，今年快速發展的折扣店符合這一趨勢”。