來源/商隱社

撰文/阿空                                  

轉眼間，雙十一來到了第15個年頭。

2009年淘寶第一次舉辦雙十一時，主要是為了提高知名度，吸引消費者的主要手段也是低價折扣，結果這樣的購物節爆發出了難以預料的銷售潛力。

此后，雙十一每年如期舉行，玩法也越來越多，紅包營銷、購物津貼、O2O、預售、錦鯉營銷等讓規則愈發復雜，但隨著熱度的不斷增加，雙十一也成為各大品牌不敢忽視的新戰場。在這個過程中，電商的物流、服務、體驗等短板也不斷被補齊。

最近幾年，伴隨著整體大環境的變化，雙十一愈發顯示出疲態，各大電商平臺一年365天都在強調“低價”，直播帶貨更是為消費者拿到低價提供了更多可能。與此同時，往年雙十一的各種套路讓消費者不再輕信各大平臺的低價說辭，多方比價后方能下單，其實更是降低了購物效率。

今年雙十一，各大電商平臺依然在強調低價，此外還有摒棄套路、返璞歸真，試圖給消費者最省心的雙十一。然而，熱鬧只屬于電商平臺，雙十一名存實亡。

在今天，除了低價，平臺和品牌方更應該關注什么，才能跳出卷價格的惡性循環？

01

雙十一15年，“續命者”不斷

雙十一始于淘寶，由阿里前CEO張勇一手締造，今年也是張勇退休后的第一個雙十一。

時間拉回到2009年3月，張勇正式接手淘寶商城。當時國內電商可謂“群雄逐鹿”，麥考林、京東、凡客、庫巴、當當等獨立B2C電商風生水起，新的電商創業者如雨后春筍。

那時，成立不到兩年的淘寶商城亟需打出名氣，吸引商家和消費者，從而拓展業務。

張勇的對策是借鑒美國的“黑色星期五”，找一個特別的“節日”，讓人們記住淘寶商城。

財務出身的他分析一番，選中了11月。因為11月時節變動快，南方進入深秋，北方進入冬季，人們需要采辦的東西多，衣服、棉被都要換厚的。

而且第四季度是零售業旺季，10月有國慶，12月過圣誕，只有11月是空白，意味著有充分的發揮空間。

彼時年輕人中開始流行“11.11光棍節”這個概念。張勇覺得“單身應該有單身的快樂，要是感到孤獨，那就來淘寶商城購物不就好了嗎?”

于是，雙十一就這么定了。

當時的雙十一簡單粗暴，直接打五折，全國包郵。

考慮到換季需求，淘寶選定了服飾、家紡等品類，但“五折包郵”促銷方式，嚇跑了好幾百家品牌。

知名家紡品牌全數表示不參加。彼時的線下零售依然火熱，整個中國電商GMV（成交總額）占到零售總額的比重還不到10%。五折對于商家來說太“跳樓價”了。

還是有一些品牌抱著試水的心態，選擇參與雙十一促銷。但前夕，仍有部分品牌選擇退出，最終參與促銷的只有美特斯邦威、Kappa、百麗等27家品牌。

淘寶第一次雙十一最終銷售金額定格在5200萬元，此前一些品牌在淘寶的日銷售額僅有幾萬元，那天他們賣出了幾個月的銷售額。

雙十一的成功是趨勢使然，是新生的線上零售體系對亙古不變的線下零售體系造成的降維打擊。

當時線上電商體系剛剛完善，物流體系和網站運營體系也日趨成熟。電商的商品流量推廣成本接近于零，還省去了中間商的渠道成本，價格比線下便宜很多。

那時的雙十一，上線就自動領取大額優惠券，一整天都是五折優惠價，盡管退貨難，但還是憑價格優勢把消費者的注意力從線下轉移到了線上。

消費者在哪里，品牌方自然就去哪里。

往年雙十一確實給品牌方帶來了洶涌的流量和高額的GMV，越來越多的品牌方爭先恐后地要擠進牌桌。

在服裝品類直播負責人任浪磊看來，很多品牌方每年都有廣告支出預算，只不過現在把這筆預算大部分都補貼到商品上，所以他們能接受即使不掙錢，也要參與競爭。你不買流量，不比對手的位置靠前，就不會被看見。

最卷的時候，他們提前兩個月就開始了緊張的軍備競賽。9月備貨，10月籌備布局各個鏈接，11月動輒一天直播20個小時。客戶咨詢爆發，員工輪流值班，累了就睡公司的行軍床。

但后來品牌方意識到所謂的“大促心智”不過是一個陷阱，雖然銷量上去了，但是利潤并沒有。服裝行業平時的利潤能達到50%，雙十一只有20%。近幾年利潤越來越少，甚至是虧錢。辛苦大半天，純屬白忙活。

最近幾年，直播帶貨加入雙十一，與雙十一相互成就，人們確信直播間里的狂歡，會在雙十一這天達到高潮。

2021年的雙十一，頂級奢侈品商場北京SKP一年的努力，短短幾天就被李佳琦和薇婭輕松超越，頭部主播一時風頭無兩。

直播電商誕生之前，商家在各大電商平臺頭條上打廣告、買關鍵詞等都是流量成本的支出，但這些成本都越來越高。對于商家來講，尋找流量的成本洼地就成為決定銷售存亡的核心。

直播電商興起還是因為流量成本，當這個銷售渠道的流量成本低于其他渠道時，商家們就會關注并熱捧這個渠道。

低脂零食品牌小伶鼬創始人李瑞浠認為，直播電商之所以一開始受到很多品牌方歡迎，主要是因為它夠快。

在產品足夠好的前提下，品牌自己運營電商，也能賣出量來。但是店鋪要從一個月100單賣到1000單，需要精細化運營，在視覺設計、精準投放、售后服務等方面花費很多心血。

跟線下渠道相比，直播帶貨的優勢就更明顯了。跟主播只要敲定好合作，寄樣品、開播、平臺結算一套流程走下來只需要一個月到一個半月。而要布局線下商場、超市、便利店，則需要經過經銷商開拓、建聯、出差，周期非常長。小伶鼬今年8月份在華東260家大潤發上架，其實項目推進從去年11月份就開始了。

但直播帶貨的流量成本也講求供需關系，直播的寡頭效應明顯，頭部主播不夠用，流量成本也就快速上漲。商家的產品被壓低價格上檔播出后，每產生100元銷售額，有近一半都“進貢”給主播，甚至付出的費用超過100元，費用倒掛的事時有發生。

聰明的品牌方只會將直播帶貨作為業務的一個增量，而不會將所有帶貨的希望都寄托于其上。銷售基礎盤的搭建還需要靠線下渠道，這樣才能保證業務的持續穩定。

回顧雙十一15年的歷程可以發現，一直在有人為其不斷續命，才延續到今天。先是淘寶為了打響名氣，后是消費者貪圖便宜，再是品牌方爭奪流量，現在是平臺想要盤活流量。

如今的雙十一，只有各大平臺在奮力造勢，主播在賣力吆喝。品牌方仍然會參與，但不再特意準備，只是為了保證自己不下牌桌。消費者則日漸將其視為一個稀松平常的日子。

02

從全民狂歡到漸跌神壇

雙十一的頹勢無需刻意證明，稍舉幾例便可管中窺豹。

去年雙十一，淘寶和京東很默契地首次沒有公布最終的具體成交額，讓外界浮想聯翩。

今年雙十一預售首日，李佳琦直播間的銷售額僅為95億元，和去年同期的215億元相比銳減一半以上，創下過去三年來的新低。

為什么雙十一從全民狂歡日漸跌落神壇？單純歸咎于消費者買不動了未免過于草率，畢竟總有人依然在創造銷售奇跡。

雙十一的式微或許是直播帶貨帶來的透明的價格體系、消費者更為理性的消費觀以及其本身欠缺文化內核共同造就的。

李瑞浠提及，銷售價格體系是一個品牌的命脈，一旦價盤亂了，品牌可能就完了。

雖然很多直播間都宣稱自己拿到的是“地板價”，實際上除了頭部大主播，品牌方給到主播的折扣都在一個區間。而且他們現在也很少跟先收坑位費、但不保證銷量的主播合作，更偏向只抽傭的中腰部主播和小主播。雙十一再怎么宣稱突破底價，也不可能賠本賣。

最開始雙十一就是先提價再大降價，主打一個價格不透明。但現在直播帶貨基本都帶折扣，消費者基本也清楚一件商品的價格區間，很難再被套路。他們不再愿意為了滿減優惠東拼西湊，更看重性價比，而不是最低價。

現在與其講消費降級，不如講消費分層，人們一方面摳摳搜搜，能省則省，另一方面也很舍得為自己認為真正值得的東西買單。

一個很有趣的現象是，任浪磊負責的一間高定女裝直播間反而賣得很好，這里的衣服客單價通常在6000元以上，顧客下單后，有專門的設計師跟她對接，根據她的身高體重尺碼專門定制一件衣服，不滿意可以直接退。這相當于在線上重構了一套導購和服務體系。

此外，節日通常是一種被賦予了特殊文化意義的時間單位，雙十一從最初的“光棍節”演變成“購物節”的過程中，只注入了消費主義，而未培植其文化內涵，因而難以讓人產生節日認同。

文化為什么重要？文化其實是一種生存方式，是一個人的種群面對外在生存環境時的應對之道。它的目的有且僅有一個，維護載體生存。萬物唯求存在，其實是用內在的共同信念體系來存在。人類的一切生存都叫文化生存，大到國家、民族，小到企業、個人都需要建立自己的文化。

赫拉利在《人類簡史》中說，7萬年以前，不知道為什么人類突然有了一個能力，虛構的故事。但虛構的故事并沒有推動人類的進步，而是群體間共同相信的虛構的故事，推動了群體進展。

如果說光棍節還能代表單身青年對情感、自由和幸福的追求，對個人生活的控制意識的話，購物節卻用消費主義消解了這種傳統，一場場集體購物狂歡在誘發消費者欲望的同時，完成了對他們的規訓。

但被誘導的消費主義在帶來一時的狂歡之后，往往帶來的是很多人目標感、意義感的缺失，陷入空虛、痛苦中，所以越來越多的年輕人加入到了豆瓣“不要買”這種“不盲目跟風，不被消費主義裹挾”的小組。

單純為買而存在的節日本身就生命力有限。

03

低價競爭的惡性循環

如今平臺卷無可卷，唯有低價，淘寶和京東紛紛喊出“全網最低價”的口號，商品頁面赫然打出“90天最低價”“30天報價”的標簽。

品牌方降價自然是為了吸引顧客，但低價的問題在于既不能給企業帶來豐厚的利潤，也沒有辦法真正留住顧客。

對品牌方來說，低價吸引來的新客并不會帶來收入的大幅增加，很多情況下都是“徒勞且毫無意義的降價”。

這些新客基本只是一錘子買賣。這類人本身成不了常客，他們往往會多方比價，不會認準一家購物。其實沒有折扣也會光顧的顧客不乏其人，這時降價只會拉低收入。更得不償失的是，低價固然可以吸引新客戶，卻也會讓老客戶寒心而去。

由此，品牌方會陷入“通過降價引來比平時多的客戶，接待能力下降，怠慢老客戶，老客戶失望離開，收入不增反減，再繼續降價”的惡性循環。

一旦企業在價格戰中敗下陣來、落后于其他對手，新客戶就會轉投價格更便宜的店鋪。既然無利可圖，立馬分道揚鑣。

因此，降價只是打動客戶的最后一招。頻繁打折、純粹以價格吸引客戶的做法斷不可取。那么，平臺和品牌方還能怎么打動消費者，走出低價競爭的惡性循環呢？

回頭客戰略或許可以給我們一點啟發，《25%的回頭客創造75%的利潤》一書中提到，“銷售機制”可以分為四步：聚集新客戶；培養常客；促進客戶成長；維護客戶。

很多情況下，商家會認為老客戶不請自來，自然可以長期利用，晾著也沒什么問題，不自覺把重心放在新客戶上，只優待新客戶。像很多平臺或品牌會給新用戶很多優惠，但老用戶卻無福享有。

實際上，為了促進客戶成長，“偏袒”老客戶至關重要。無差別對待并非每位顧客的期望。正確的做法是，要為所有客戶提供最高級的服務，同時為重要客戶提供比最高級更加高級的服務。

判斷客戶重要與否的依據是什么？頻繁光顧的未必就是重要客戶，下過一次大單后再不現身的也不能算。重要客戶的決定性因素是累計貢獻值，即顧客為企業收入總共做出多少貢獻。

因此可以仔細記錄、統計出每位客戶的年度平均貢獻值，并按照從高到低的順序編制客戶年度貢獻值排行表。

假設共有1000名客戶，首先，分出排名在前10%的客戶，即“鐵桿客戶”。緊隨其后的20%是“穩定客戶”，再之后的30%是“游離客戶”，剩下的40%就是“試用客戶”。客戶的分布可見下圖：

客戶群金字塔

“鐵桿客戶”僅占總人數的10%，但人均貢獻值卻很高，貢獻了企業收入的45%。緊隨其后的是“穩定客戶”，人數達“鐵桿客戶”的兩倍之多，貢獻值占比只有25%。

把“鐵桿客戶”和“穩定客戶”合并可以發現，30%的客戶貢獻了70%的企業收入。

所以重點就成了如何服務好這30%的客戶。單憑價格和商品本身有點單薄，重要的是讓客戶覺得自己對商家來說是特殊的存在，所以必須對高級客戶有所偏袒。

那要怎么偏袒呢？比如重要客戶過生日，就可以為他們事先準備一份小禮物，但切不可以之為誘餌吸引客戶前來。“鐵桿客戶”的生日絕不能被商業利用。“生日快樂，送你20%的打折券。”這種做法萬萬不可。

畢竟，這可是重要客戶一年一度的大喜事。平時客戶已為本店多有貢獻，所以商家在這一天不必如此急功近利。既然是重要客戶的大日子，就要發自內心地祝福。來店與否全無關系，送去禮物聊表心意，這就是用心偏袒。

像海底撈會為過生日的顧客唱生日歌。每次去吃飯，服務員都會記下顧客的相貌特征、口味偏好，熱情周到的服務讓顧客難忘甚至感動。消費貢獻較多的黑海會員還享有免排隊等福利。

星巴克也致力于讓每位顧客成為回頭客，創始人舒爾茨常把“銷售就是細節”這句話掛在嘴邊，鼓勵店員用發自真誠的關心為顧客創造意想不到的驚喜。

因此，抓住回頭客的心，遠比用低價吸引新客重要得多。

04

結語

現今，平臺的低價戰略也是無奈之舉，有時也會讓品牌方十分為難。但任浪磊總覺得“市場是沒錯的，如果市場給我們帶來陣痛，我們應該想著去怎么去適應市場，而不是抱著自己的傷口，顧影自憐。”

怎么降低成本？怎么提升復購？品牌方總還能再做些什么。

怎么能讓顧客收到商品后有一種“哇哦”的感覺？趙增秀在電商行業浸潤了十年，她建議品牌方可以親自跟進產品設計、生產、倉庫、包裝、物流、收貨的各個環節，從用戶視角體驗整個過程，進而再去優化整體的工作流程和規范。

現在很多品牌方不愿再受制于平臺，為平臺打工，更傾向于私域，把客戶引到自家小程序，做小而美的生意。

但沒有平臺就沒有流量，究竟流量是1，還是產品是1，很多人爭論不休。有人認為，沒有流量，產品再好也無人問津。

其實流量再高，產品不合格，也沒有人會再購買。趙增秀很擅長打爆品，以前就是瘋狂買流量，現在她察覺到邏輯變了。

一個國產品牌，最開始只賣卸妝水，自己直播，找達人帶貨，都只賣這一款產品。產品確實也不錯，溫和不刺激，卸得干凈還不傷膚，銷量從幾千單到幾百萬單都無一差評。

用戶口碑建立起來以后，不僅通過用戶推薦帶動了銷量，還建立了品牌信任，用戶開始愿意嘗試他們的其他產品。

“品牌是用戶口碑講出來的，而不是靠營銷。以前做品牌的路徑就是請個大牌代言人，投放大量廣告，但現在都沒有賺錢能力，打了品牌有什么意義呢？”趙增秀直言。

所以現在，踏實做好產品，品牌自然而然。品牌是用戶表達出來的，有用戶心智的，和用戶的情感表達有強關系的，體現用戶人格的，才更適合當下的品牌路徑，或許這也是真正品牌建設的核心。