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聯商專欄：如果說前面的兩篇文章還是有許多行業共性在里面的話，今天的這一文完全就是本人一家之言，因為人員管理可以說是一個最簡單卻最復雜的東西。每個人都有自己的想法，自己的價值觀念，所以企業永遠無法有一個通行的準則去進行完美或者完善的人員管理。

因此在此文中，本人就從門店人員日常管理，以及培訓管理兩個大方面來闡述門店的人員管理。里面所有的方法和案例都是本人在門店工作中所接觸的，了解的或者運用的，分享出來，一得之見而已。

在正式說日常管理之前，我們不得不正視一個問題，目前零售業一線員工現狀是一高一低。年齡高，學歷低。雖然現在很多企業開始引入儲備干部機制，招入年輕生力軍，但是這部分人的留職率卻不是很樂觀。我也會在后面分析如何增加年輕人的留職率。

一、日常管理

說到日常管理，很多店長都有自己的一套方式，公司也有自己的流程，所以我說的就是本人的一家之言，我在為企業中層管理人員做的《門店店長管理邏輯》中，在第一部分門店店長每日工作重點中，就有對門店店長在人員日常管理的第一件事：開晨會。

1、晨會可以說是百分之九十九的區域連鎖零售企業都在開，而且晨會的內容大致相同，大致分下來無非就是檢查出勤和儀容儀表，對前一日工作總結，對本日工作安排，傳達上級指示這幾樣。

雖然簡單，但是根據門店店長不同，開出來的效果卻是千差百異。好的店長，寥寥數語，安排細致工作，傳達公司精神。讓員工能快速進入工作狀態。抓不住重點的店長，晨會開的拖沓冗長，員工昏昏欲睡。最后在等待店長宣布散會時才會精神為之一振。

其實，如何能簡單有效的開一場晨會也是一種水平。就本人來說，店長在安排工作時，一定要注意重點，千萬不要過分強調，因為過分強調往往意味著重復強調。既乏味又讓人反感。在工作安排后和公司精神傳達后，隨機提問員工是否對當日工作和公司精神了解，這樣形成習慣，反而可以讓員工聚精會神的聽取工作安排，比起簡單的重復更為有效。

而且，在每日對前一日的部組銷售或者達成情況進行簡單通報，落后部組為其余人表演一個小節目等，也是能在門店形成良性競爭氛圍的一種有效手段。這些都是可以利用晨會來完成的。當然，因為區域不同，各個公司都會有自己的安排。我也不再贅述。

接下來日常人員管理還有一項重中之重的就是工作安排。

2、工作安排

對于人員的工作安排，同一家區域連鎖零售企業的門店管理人員表現都是千姿百態。

本人因為工作關系，到訪過諸多零售企業，在這些企業中，可以說絕大多數的門店在空閑時間段，員工處于一種較為輕松的狀態，聊天，玩手機的比比皆是。其實工作就是這樣，沒有人可以保持長時間的專注狀態去工作，終歸是會有空閑時間，但是，門店的管理人員如何安排這些空閑時間需要店長的安排。因為本人負責過營運工作，在巡店過程中，很多門店在營檢考核中總是不能達標，無論門店大小，其實在大忙季節我都能理解，但是在淡季還是如此真是讓人無奈。

因此，門店店長在空閑時間，安排員工對貨架進行整理整頓完全是很簡單的一項工作，耗費時間和精力較少，但是卻可以得到不俗的效果。不過安排指令一定要明確，有截止時間，到時間后，門店店長帶領部組管理人員進行巡檢，既提升了門店營運標準，還能讓員工不再空閑。怎么計算都不是虧本的生意。

3、員工心理

說到區域連鎖零售企業，目前一線人員的年齡普遍偏大，學歷偏低。雖然很多企業都開始有意識的引入年輕血液來進行補充，但是所占比例還是少數，因而在門店管理過程中，很容易出現年輕人留職率過低的現象。要深究這個現象產生的原因，其實可以從年齡和員工心理方面入手。

對于目前從業的一線人員來說，年紀偏大的員工其實主要是中年女性，她們有一部分是有自己的職業規劃，希望在公司里可以得到發展或已經處于基層管理崗位的，還有一部分完全就是希望有一份工作，可以為家庭補貼家用。第二類先不考慮，就說第一類一線員工，她們往往年紀大，有經驗，工作是憑著經驗來完成的。

而年輕有學歷的員工一入職，除了勤工儉學的學生外，很多都是看中區域連鎖零售企業的前景，也為自己做了充足的職業規劃。這些年輕人和年長員工的年紀大有經驗完全相反，屬于年紀小有想法的那一類。在這種情況下，年長員工無論是從工作方法還是對工作的態度認知，都與年輕人有大相徑庭的差異。這就很容易導致矛盾的產生。

雖然現在很多連鎖零售企業將年輕人招入后是按照儲備干部進行定職和培養，但是終歸來說這些年輕人還是要和年長員工共同工作。所以矛盾的產生是根本不可避免的。

就比如本人曾經擔任新開店店長時，食品部部長是一個工作能力很強的老員工，而新招入的年輕人是個小伙，在部門擔任課長。在正式工作后沒多久，兩人的矛盾就開始激化。部長覺得這個年輕人工作態度不積極，工作方法激進，擅作主張，不尊重他人。而年輕人覺得部長工作方式陳舊，還否定其工作成果，處處針對他。所以兩人矛盾開始激化，而且這不止這一個部門，生鮮部也出現了此類問題。

我相信這也不是一個公司會出現的情況，可以說這是很多企業一線門店都存在這種問題。這就直接導致了新員工的留職率過低。

但是認真分析，雙方其實都沒有明顯的過錯。老員工看不慣新員工，覺得沒有經驗，態度不端正，甚至覺得是對自己職位的威脅。而新員工覺得老人工作方式陳舊，處處針對自己，甚至擺譜。這些都不過是一葉障目。究其原因是因為觀念的差異。

所以我當時分別找兩人談話，告訴新員工有想法很好，但是想法能不能實施一定要征求部門領導的肯定。開誠布公的將自己的想法進行交流。如果對方有正當理由告訴你為什么不能做，那么你就需要及時查找自身問題。如果對方沒有正當理由，那么你也可以將這個方案提交給我，由我來協調。絕不能在門店內或者員工面前頂撞上司。

而對于部長我也是進行談話，告訴她新員工有新的想法很正常，我們作為公司的“老人”，一定要能接受新的方法，如果對方提出的想法不成熟，你一定要有充分的理由來解釋，不能只是說不行就算了。而且可以對其想法進行實驗，真不行再行否決。如果他有真的無法容忍的問題，你也可以報到我這里，我來調解，不要在賣場內直接吵架。

就這樣，兩人在磕磕碰碰的磨合一段時間后，也找到了兩人的相處方式。但是，因為文字所限，我的調解不是描述的這么簡單，也不是一次性調解成功的。矛盾產生的原因千千萬萬，這也就需要門店直接負責人采取的手段各不相同。但是萬變不離其宗。

我們要尊重老員工，肯定老員工的價值，提升老員工對于幫扶新員工的使命感。也要讓新員工覺得我們重視他的想法，一切的工作都是為了他人生職業規劃而努力。因為對于年輕的新員工來說，工作并不是人生的全部，而是獲得認同感、榮譽感的一種途徑。這就需要門店店長細心去揣摩不同員工的不同心理。才能讓門店的員工同心同德。

4、關懷

在這一點上，很多區域連鎖零售企業做的都很好，員工在得病時去探望員工。甚至在遇到困難時上報公司進行幫扶。婚喪嫁娶也會有所表示，提供力所能及的幫助。在這里我也就不再做過多贅述。但是對于新的年輕員工，如果要增加其留職率，如下幾點可以參考：

①、年輕員工想法多，管理人員要進行充分肯定，未采用時要為其分析得失，采用后要及時鼓勵。

②、對于年輕員工，尊重永遠是站在第一位的。除了成家立業的人以外，年輕員工后顧之憂更少，所以離職考慮的更少，零售業薪資普遍不高，所以工作是否快樂遠比工資更重要。

③、如果是需要創造性的工作，盡量除了安排目標和要求的結果后，不要過多指揮，很多年輕人其實更喜歡有創造性的工作，管理人員在安排想要的結果后，讓年輕人更多自由發揮，這樣不但可能會有更好的結果。也能讓員工有更多的被認同感。增加留職率。

二、培訓管理

說到培訓管理，很多門店覺得這是公司的事情，但是其實公司的培訓對于員工雖然有效，可是更多的工作內容、方式方法其實是在門店完成的。這就是一種潛移默化的文化，我在下面詳細分析。

我在前面第一篇文章里就說過，很多區域連鎖零售企業存在時間都不算短，十年以上的區域連鎖零售企業比比皆是，每家都有自己的企業文化，但是我說的企業文化不是那種寫在紙上的文化，而是在公司經營這么多年的過程中，慢慢沉淀積累下來的。

這些企業文化無論公司是否認同，其中很多是正向的，但是也有不少是負向的。而公司組織培訓傳授的企業文化，雖然都是正向的，但是很多真正的企業文化的傳承其實是在實際工作中傳遞給新員工的。

那么，擯棄負向的企業文化，就是門店店長必須要親力親為的一項工作。

就拿員工入職來說，員工入職時就像一張白紙，雖然經過的了公司組織的培訓，但是其實新員工對于自己的工作還是一無所知。在進入門店后才是真正第一次接觸了自己的工作。這時，在給新員工分配工作崗位后，就由老員工來完成真正的培訓了。而前面所說的企業文化，也是在以老帶新的過程中，老員工有意或者無意傳遞給新員工的。

就像我第一次入職。當時是在一個全國連鎖大系統的百貨后倉工作，在入職后，老員工給我教授如何收貨入倉，如何存放，如何擺放。這些我都學習的很快。而且我也繃緊了神經，認真學習。在這些工作技能學習過后的閑暇時間，和那些老員工們交談時，我才真正了解到作為一線員工的那些內情······

我也記不太清是什么時候，有一次在給前場揀完貨后，我剛回到后場區域，看到通道旁擺了一棧板的2L裝芬達，而老員工找了一件通道倉儲位的商品后，倒在棧板旁進行點數，在清點完畢后，隨手裝了一瓶芬達在箱子里，就這樣端到了沒有監控的通道中，隨手從一次性紙杯的箱子中抽出一包紙杯，打開后，將芬達倒入紙杯，給周圍的老員工們一人一杯。

當遞給我的時候，我真的心里震撼了，因為雖然那是我第一次正式接觸零售業，但是因為家庭關系，我對零售行業也不是一無所知，我知道這種行為絕對算是內盜。我不可思議的問這樣被抓怎么辦？然后老員工告訴我沒事的，空瓶子扔回去酒飲課可以退給供應商······

就這樣，在我知道這絕對是有問題的情況下，看到同事都在喝那瓶飲料，我卻沒有辦法拒絕，因為，在培訓時，根本沒有人告訴過我內盜行為處罰有多么嚴重。也沒人告訴過我遇到這類問題我該給誰反饋，反饋以后有沒有結果，會不會讓別人知道是我告發的。而我還知道，如果我不接過那杯芬達，那么，我一定會被同事排擠·····

諷刺的是，就這樣，一次沒有寫在紙上的“企業文化”就完成了傳授。這！就是很多區域連鎖零售企業真正傳遞企業文化的渠道和過程。過去了十幾年，我還能清晰的記得那時一杯芬達。

當然，我說的負向企業文化遠不止這一種，在處理客訴時的敷衍和推卸責任。在陳列商品時不按照先進先出等等，雖然在培訓時，培訓師們說的大義凌然，但是到了門店，老人們實際帶領著工作后，許多培訓的內容都成為了鏡花水月，流于形式。

所以，老員工有其優勢的地方，但是，如何避免老員工將一些潛規則傳授給新員工，就要門店店長在日產管理中時時刻刻保持改進態勢，要將培訓納入自己的工作計劃，并且在每一次巡店，每一次開會中，都要將這種培訓意識代入，不停的讓員工知道什么是對的，哪些潛規則是必須要摒棄的。這樣才能讓門店形成良性的工作氛圍。

總結來說，人員管理是一項沒有絕對正確和錯誤方法的日常管理，而管理者們也決不能認為有了一項白紙黑字的管理制度，企業文化就能高枕無憂，這是一項雖不致命，但是卻實實在在影響公司門店業績乃至聲譽的日常工作內容。 

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（文/聯商特約專欄作者 馬龍 本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）