對于王智民而言，2020年格外忙碌。

作為星創(chuàng)視界董事長、寶島眼鏡CEO，王智民除了在各種場合分享自己的私域流量實踐，還接待了不少企業(yè)的組團參訪，其中不乏知名大企業(yè)，如安利、百勝、網(wǎng)易、新希望、頂新等。它們登門造訪，就是想了解寶島眼鏡到底是怎么做私域流量運營的。

2017年，公域流量開始見頂，流量爭奪越來越激烈，企業(yè)流量成本越來越高，于是，企業(yè)和營銷人對真正運營自己用戶的夢想更趨強烈。

最終，在2019年，私域流量概念徹底沸騰。一夜之間，幾乎所有企業(yè)都躍躍欲試，要打造和運營自己的私域流量，實現(xiàn)流量閉環(huán)。

在眾多企業(yè)中，寶島眼鏡不僅宣布實施私域流量運營，還提出了自己的方法論。更甚者，寶島眼鏡對自己的組織架構(gòu)進行了顛覆性調(diào)整，徹底改變以門店運營為中心的傳統(tǒng)模式，構(gòu)建起以會員運營為核心的零售模式。

作為一個傳統(tǒng)眼鏡零售連鎖品牌，寶島眼鏡的這一系列動作可謂是革命性的。也因此，勇于突破的寶島眼鏡在2020年迅速成為私域流量運營的標桿，王智民成了“年度大忙人”，寶島眼鏡也成了“年度朝圣地”。

打基礎(chǔ)：專業(yè)化+數(shù)字化 

“很多人看到2020年我們變化很大，成了私域流量運營的標桿，但是這并不是突然出現(xiàn)的，好幾年前我們就在打基礎(chǔ)了。”王智民所說的“打基礎(chǔ)”，確切地說，就是2015年寶島眼鏡啟動的兩大戰(zhàn)略：專業(yè)化和數(shù)字化。

“如果我們的導購和驗光師對自己的商品和服務(wù)不夠?qū)I(yè)，我們的驗配設(shè)備不夠先進，就很難打動用戶，也無法給用戶提供個性化商品和服務(wù)。既然我們的用戶都是數(shù)字化原住民，生活在數(shù)字世界里，我們也得讓自己進到那個世界，這樣才有可能與他們建立連接。”王智民解釋了上述戰(zhàn)略背后的思考。

為了樹立專業(yè)形象，用專業(yè)服務(wù)和商品來贏得用戶信任，王智民將寶島眼鏡的專業(yè)化戰(zhàn)略體現(xiàn)在四個方面：專業(yè)的設(shè)備、專業(yè)的驗光師、專業(yè)的服務(wù)、專業(yè)的商品。

他希望改變眼鏡店在用戶心智中的形象，從眼鏡店轉(zhuǎn)型為專業(yè)的眼健康篩查中心，既幫助民眾認識到眼睛健康的重要性，又通過專業(yè)性吸引用戶走進寶島眼鏡門店。

數(shù)字化方面，在王智民看來，所有企業(yè)在做數(shù)字化之前，應(yīng)該重新定義未來你和用戶之間的關(guān)系。

“我們希望跟用戶交互的節(jié)點是人，也就是我們的導購和驗光師。只有人與人之間的交互，才能真正建立信任關(guān)系，我們才能真正擁有用戶。所以，數(shù)字化建設(shè)就得圍繞這種新關(guān)系來做。”王智民解釋道。

2015年宣布數(shù)字化戰(zhàn)略后，寶島眼鏡開始推進線上線下的數(shù)字化融合，實現(xiàn)門店與各線上平臺的支付、會員、商品等打通。電商部門不再只是在平臺上賣券，開始做務(wù)實的B2C銷售，從消費者的視角認真思考到家、到店的消費場景。

2016年到2020年，寶島眼鏡連續(xù)5年拿下雙11天貓、京東眼鏡類目雙料冠軍。

此外，從2015年開始，寶島眼鏡還鼓勵門店導購通過掃碼關(guān)注，把進店的用戶引導至微信公眾號，做微信商城和營銷活動。到了2018年初，寶島眼鏡又激活了企業(yè)微信，開始積累和運營會員。

做私域：調(diào)組織+變思維 

到2018年，寶島眼鏡的專業(yè)化和數(shù)字化建設(shè)差不多已經(jīng)完成，這為與用戶建立連接、做會員運營鋪平了道路。

2019年，王智民覺得會員運營的時機已經(jīng)成熟，加上私域流量概念的突然升溫，他于是決定啟動寶島眼鏡的私域流量運營，將公司的管理經(jīng)營模式從以門店運營為核心轉(zhuǎn)向以會員運營為核心。

在向整個公司宣布啟動私域運營之前，王智民一直在思考一個問題：該怎么解釋這件事？

他記得在一個論壇上聽過一個北漂女孩的分享。這個女孩是做攝影的，她只身跑到北京，跟自己的發(fā)小一起搞了一個攝影棚。她在北京人生地不熟，怎么做生意呢？

她就靠一部手機、一個微信賬號，天天在微信上發(fā)攝影作品，慢慢積累自己的影響力，慢慢積累一個又一個客戶。1年后，攝影棚活下來了，并開始贏利，業(yè)績不斷往上走。

“從她身上可以看到，一個人靠一部手機、一個微信號，就能夠做到一件事——自洽閉環(huán)。”王智民總結(jié)道。

王智民對類似北漂女孩的自洽閉環(huán)進行分解，梳理出了5個動作：確定大的公域流量平臺，在平臺上做聲量，設(shè)計各種場景和觸點，將用戶從公域引導到自己的流量池，對會員進行持續(xù)運營。

經(jīng)過幾年來的觀察和思考，王智民總結(jié)出了寶島眼鏡私域流量運營的方法論：兩大動作，五大路徑。

第一個動作是公域轉(zhuǎn)私域，將寶島眼鏡在公域獲取的用戶引導到私域，建立自己的會員流量池，第二個動作是會員運營，在自己的流量池內(nèi)維護、運營好會員。

五個路徑分別是尋找公域流量池、擴大聲量、創(chuàng)造觸點/設(shè)計場景、公域轉(zhuǎn)私域、會員運營。

2019年9月，寶島眼鏡宣布了私域流量運營，并同步啟動了組織變革。

按照王智民的規(guī)劃，寶島眼鏡的主體架構(gòu)切分為兩大塊。一塊還是做原來的線下門店零售。另一塊負責會員運營，由MCN（網(wǎng)紅孵化中心）和MOC（會員運營中心）兩大部門組成，分別負責公域流量運營和私域流量運營。

從方法論中的五大路徑來看，MCN主要負責尋找公域流量池和擴大聲量，MOC則完成公域轉(zhuǎn)私域和會員運營。但是，這兩大部門并不是相互獨立的，它們需要共同完成一個工作——創(chuàng)造觸點和設(shè)計場景。

具體來說，MCN設(shè)計各種用戶場景，然后MOC開發(fā)各種數(shù)字工具，以數(shù)字化方式實現(xiàn)這些場景，從而構(gòu)成商業(yè)閉環(huán)。

無論是MCN還是MOC，他們面向的是寶島眼鏡全體7000多名員工，通過服務(wù)好員工，讓員工服務(wù)好用戶。

當然，寶島眼鏡的組織變革不只是發(fā)生在總部層面，全國七大區(qū)也各自設(shè)立了MCN和MOC團隊，對接總部的同時，給各自大區(qū)內(nèi)的所有員工提供賦能。

泡公域+玩私域 

寶島眼鏡的整個MCN有40人左右，基本上就是原來的市場部人員。但是變成MCN之后，他們的職能徹底改變了。原來，市場部是做對外投放和促銷活動的，現(xiàn)在MCN主要做兩件事：孵化達人和生產(chǎn)內(nèi)容。

MCN要孵化的達人并非來自外部，他們的目標很宏大，要把寶島眼鏡7000多名員工都培養(yǎng)成網(wǎng)絡(luò)達人，讓他們到不同流量平臺開設(shè)個人賬戶，傳遞寶島眼鏡的聲量，對平臺上用戶進行種草、拉新，吸引用戶加入企業(yè)微信，成為寶島眼鏡的私域流量。

在孵化達人之前，MCN先要選定進入哪些公域流量池，標準就是“用戶在哪里，我們就在哪里出現(xiàn)”。

寶島眼鏡把自己的用戶劃分為多個族群，包括功能科技、品質(zhì)科技、完美主義、入門品質(zhì)、淡定族、國際奢華、時尚浪族、白富美等。相應(yīng)地，MCN確定了大眾點評、視頻號、小紅書、知乎、抖音、豆瓣、B站、微博、微信等平臺，并對它們做了精細化分類。

像大眾點評、視頻號等平臺，本來就面向普羅大眾，整體運營要求不高，適合寶島眼鏡全員參與。

小紅書是一個時尚社區(qū)，用戶多為年輕女性，以圖文筆記和視頻分享為主，需要分享者具備一定的寫作和視頻拍攝剪輯能力，所以MCN把它定位為興趣型項目，員工自愿報名。

知乎則是一個專業(yè)知識分享社區(qū)，要求分享者有一定的工作積累和專業(yè)知識沉淀，所以更適合寶島眼鏡的專業(yè)驗光師來運營。

抖音平臺是最難的，因為一個人做不了，必須由一個團隊來做。

找到了公域流量池，也孵化了大量達人到不同平臺開設(shè)賬戶、發(fā)聲、種草，接下去，怎么把已經(jīng)對寶島眼鏡產(chǎn)生興趣的平臺用戶引到私域流量池呢？

MCN會設(shè)計各種場景和觸點，給導購和驗光師創(chuàng)造觸達用戶的機會，然后由導購和驗光師引導用戶加入寶島眼鏡的企業(yè)微信。

被種草的公域用戶，一旦通過導購和驗光師加入企業(yè)微信，就成了寶島眼鏡的私域流量。接下來，就該運營私域流量的MOC登場了。

整個MOC團隊也有三四十人。總部MOC承擔會員策劃、渠道運營、互動運營、賦能運營、產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)據(jù)挖掘等職能，他們策劃出各種運營方案、挖掘可運營的數(shù)據(jù)結(jié)果、制作各種內(nèi)容、基于企業(yè)微信平臺開發(fā)各種數(shù)字工具后，會移交給大區(qū)MOC團隊，由后者給自己大區(qū)內(nèi)的導購和驗光師進行賦能，使他們能夠更好地與會員交互溝通，持續(xù)提供到店或到家服務(wù)。

比如，MOC了解到某地要舉辦活動，就會配置一些福利包，通過小程序等方式發(fā)布，當用戶接觸到相關(guān)觸點時，福利包就會彈出來。

再比如，MOC會在會員月期間策劃不同的活動，圍繞會員月這一事件進行深度運營。

總之，正如王智民描述的，“MOC將成為寶島眼鏡私域流量運營的大腦”。

疫情幫了忙 

寶島眼鏡的這場戰(zhàn)略變革，對所有7000多名員工來說，無疑是一次“大動蕩”，他們原有的思維、做法、習慣等都會面臨很大的考驗。在這種情況下，該怎么讓這么多員工積極擁抱這場變革呢？

面對這個問題，王智民超級淡定：“這個很簡單，大原則就是只獎不罰。”雖然寶島眼鏡也制定了KPI，例如拉新的指標、聲量的指標、活動的指標，但是，這些都是只獎不罰。

然而，光有這些還是不夠。在王智民看來，數(shù)字化思維是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中最頭疼、最致命的一個硬傷。為了讓大家養(yǎng)成數(shù)字化思維，王智民還給了一個大致的思考框架。

在啟動任何項目的時候，首先想一下是賣產(chǎn)品還是賣服務(wù)，接著考慮怎么設(shè)計場景和路徑，以及實現(xiàn)場景和路徑所需的工具。這些工具必須能夠完成數(shù)字化閉環(huán)，如果不能做到，項目就不成立，因為做不到數(shù)字化閉環(huán)，就無法產(chǎn)生數(shù)據(jù)，也就無法進行迭代運營。

為了做私域流量運營，王智民走訪和觀察了不少零售企業(yè)。他覺得，就私域流量運營的方法論而言，大家的做法其實都差不多，關(guān)鍵的問題在于，企業(yè)的組織架構(gòu)能不能匹配上。

在啟動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的2019年年底，寶島眼鏡四川大區(qū)的管理團隊到總部參加年度會議。他們匯報說，四川大區(qū)已經(jīng)按照公司要求調(diào)整了組織架構(gòu)，設(shè)立了MCN和MOC團隊，也切分了人員。

但是，他們現(xiàn)在很迷糊、很痛苦，因為新團隊的人員原來都是做線下門店營運的，不知道怎么做公域流量運營和私域流量運營。他們問王智民該怎么辦。“要命的是，當時我也不知道。”王智民坦言。

正當大家一片迷惑的時候，新冠疫情暴發(fā)。在之后的3個月里，寶島眼鏡的線下門店陷于停滯，整個公司被迫轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，將私域流量運營迅速推到了最前線。

經(jīng)過3個月的“緊急上崗”，寶島眼鏡全員迅速掌握了很多私域流量運營的基本技能，并且無論是各平臺的員工賬號數(shù)量，還是會員數(shù)量，都增長特別快。

“現(xiàn)在回想起來，新冠疫情3個月使我們的整個轉(zhuǎn)型過程至少縮短了3年。而且，2020年一整年下來，我們把2019年提出的五大路徑基本打通了。”在王智民眼中，2020年絕對稱得上“魔幻”。

深運營：數(shù)據(jù)化+智能化 

到目前，寶島眼鏡全員已經(jīng)設(shè)立了7000多個大眾點評賬號、800多個小紅書賬號、200多個知乎賬號，以及約20個抖音賬號。同時，寶島眼鏡微信公眾號會員已有近600萬，企業(yè)微信會員也達到400多萬，會員社群超過1000個。

至此，寶島眼鏡已經(jīng)初步具備了私域流量運營的能力。“但是，我們要做得更好的話，就要開始進入數(shù)據(jù)化運營和智能化服務(wù)。”王智民透露。

在透過企業(yè)微信跟會員進行互動溝通的過程中，導購和驗光師會把會員的信息記錄下來，并給會員打上標簽，存儲在CRM統(tǒng)里面。但是，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)在于，那些標簽太碎片化，很不好用，所以必須把碎片化標簽轉(zhuǎn)變成可用的標簽包。

為此，MOC團隊正在接觸大量AI算法公司和數(shù)據(jù)挖掘公司，請它們幫助清理數(shù)據(jù)和標簽。有了新的標簽體系后，MOC會對用戶進行分類，再通過數(shù)據(jù)挖掘，確定不同用戶群體的精準需求，進而給他們提供個性化商品和服務(wù)。

“這就是我們2021年會啟動的私域流量2.0。”王智民說。私域流量2.0的邏輯是以用戶為中心的關(guān)系迭代，包括從潛客、粉絲、顧客，到熟客、大使這五個關(guān)系階段，不同關(guān)系階段的用戶會有不同的需求。

寶島眼鏡的私域流量運營仍在探索中，但它已經(jīng)踏出了堅實的第一步。

在跟外界分享時，王智民最想傳遞的是什么？

“所有企業(yè)高層一定要學習的一點是，怎么看懂中國的數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)，怎么用好數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)，讓企業(yè)形成一種新的客戶服務(wù)能力。能夠做到這一點，就表示企業(yè)擁有了數(shù)字化思維，自然能夠形成更好的護城河，要不然，還是照著一二十年前的方法做事，請問企業(yè)還能存活多久？”