2007年7月18日，2007復旦管理學國際論壇在上海復旦大學光華樓隆重召開，本次論壇主題為：“工商管理與企業成長”。文為百勝集團中國區總裁蘇敬軾做《企業成功與商業模式創新》演講。

　　蘇敬軾：非常高興來到復旦大學，和大家在一起做一個研討，這次會議主要探索中國企業在成長發展中的管理問題，大會希望我定一個題目，我就選擇了這么一個題目，叫“企業成功與商業模式創新”。在中國市場這么好的發展時機當中，我個人覺得有一個非常值得重視的問題，就是商業模式創新。我先和各位介紹一下百勝集團，尤其中國百勝目前的情況。然后談談我所看到的目前中國企業發展契機和跨國公司在面對中國戰略發展契機里所遇到的問題，在這樣的情況之下商業模式創新的必要性。另外舉兩個百勝中國的案例和各位做一些深入探討。最后留點時間和大家交流。

　　百勝的英文名字叫Yum，這個公司是目前全世界最大的餐飲集團公司，作為一個單獨品牌麥當勞是最大的，但是作為連鎖餐飲集團我們是最大的。我們在美國擁有五大品牌，肯德基、必勝客、塔可鐘、Long John Silver及A&W。A&W曾經短暫出現在北京，后來退出了。

　　目前肯德基和必勝客是全球最成功的快餐品牌之一，全球只有三個快餐品牌幾乎在每個省都可以成功，就是肯德基、麥當勞和必勝客，在美國本土局限于少數幾個市場。肯德基是中國目前最大的快餐品牌，我們的店數超過1900家，很快就要慶祝2000家肯德基店的開業。麥當勞現在差不多是800家，比肯德基的1900家遠遠要小，差距差到1100家。這個差距是越來越大，目前麥當勞對外號稱一年希望開一百家，實際上它一年開幾十家，還不算它關掉的店。肯德基一年要開三百多家，發展速度是它的四、五倍。

　　必勝客是我們的第二個品牌，必勝客全國已經接近三百家店，目前我們把必勝客定為休閑餐飲，和肯德基有明顯的差異。在中國的休閑餐飲目前看不到什么好的競爭品牌，上海最近出現一個棒約翰，在我們看來它是一個混合型的經營方式，包括了宅急送和餐飲部分。必勝客已經逐漸進入中國所有大中城市，我們今年開了大概七十、八十家新店，進入快速發展期。另外一個品牌是必勝宅急送，4008123123，非常好記。我們已經擴充到北京、蘇州、杭州等各個省市去了。

　　最近推的新品牌是東方既白，東方既白在上海有八家店，我們現在還把它當成一個實驗，逐步在發展。待會兒我會特別花時間談這個品牌，簡單講是我們在中國開創的新品牌，也是跨國公司到一個國家為當地打造品牌前所未聞的先例，都是把自己原有的品牌帶到當地去，頂多是買一個品牌，還沒有在當地創一個品牌的先例。

　　每年商務部發布統計，十大餐飲百大餐飲，我們是遠遠居于第一位。中國事業部是百勝全球里面最重要成長最快的事業部，我們已經不是亞洲的一部分，已經不是國際的一部分，我們是獨立出來的事業部，直接對美國的總部報告。中國百勝的利潤已經超過了美國必勝客、肯德基，是舉足輕重的一塊，也是成長中最重要的一塊，也是在美國股市難得見到的中國概念股。

　　接下來談一下大家在這個時機到中國是非常難得寶貴的機會。我個人非常有幸在1989年進入中國，趕上了中國改革開放帶來的這么好的發展契機。當年大家對改革開放還抱有很多保留態度，對中國能不能發展很快，尤其是1989年西方各國對中國市場的很多疑慮，甚至制裁。當年我們已經看出來中國遲早有一天是全世界最重要最大的市場，很簡單，因為中國人多。人類歷史發展這么久，不會到這里就停止，也不會重復歷史，歷史是不斷創造出來的，我希望大家永遠記得往前看，往未來看，才能影響未來。如果展望這樣的市場，現在看到的大企業大品牌，將來都要重新洗牌重新定位，這個洗牌和定位最重要的市場就是在中國。我的觀察是我們還沒有完全清楚地看到，在改革開放初期要引入一些國際上最好的東西，中國人這么多年一直沒有機會接觸到這些好的東西，現在大量進來以后，我們從國外學習，逐漸把市場轉向國內。最大的市場決定一切，而最大的市場就是中國的市場。所以中國將來會持續高增長，而且有足夠的智慧、人力繼續保持好的成長。在這樣的情況之下，必然會產生一些贏家，要讓一部分人先富起來就必然有一些人要首先富起來。中國人講時勢造英雄，誰是真正的英雄，真正的英雄能夠趁勢而起，能夠創造新的更大更好的時勢。誰能夠真正成為英雄呢？我最近在和合作伙伴談的時候提了一個概念，在座的大家都很高興，現在中國經濟發展很快，各位老總的企業都有很大的發展，從當初在貧貧苦苦的小地方養雞開工廠，和銀行借錢到國外買技術考察學習，現在終于走出去了，覺得是一號人物了，工廠有相當規模了。但是各位不要忘了，這只是剛剛開始，我們真正的任務真正的目標是什么，其實很簡單，中國是為全世界贏家重新洗牌重新定位的市場。將來各位所代表的公司至少有機會成為全世界這個行業的領頭羊，所以各位今天跑到美國去學習，真正目的是將來要更成功。這是我們的任務，因為市場這么大，市場會給我們機會。所以千萬不要小看自己，不要小看我們的機會和我們的未來，這是中國市場帶給我們非常大的契機。

　　跨國公司的確有很大的優勢，我服務的也是跨國公司，我很清楚。跨國公司有全球的資源，有非常豐富的經驗，這個優勢在中國發展初期是特別明顯，因為中國的企業沒有任何積累，尤其現在老百姓非常需要非常向往國外的東西，在以前沒有享受到的東西。這些國外的品牌就很受歡迎。一旦中國消費者逐步經過了這個時期，當這些東西不再稀奇了，而是生活功能性的一部分之后，就不會再是心理上的冀望。這種情況下要回到需求的基本面，是不是真正能符合他的需求。這種需求未必和西方國家一致，當然這和你所在的行業和你所從事的項目有關系，以我們所從事的餐飲來講，需求的差異很明顯，因為民以食為天，吃非常重要。我常常講人的生活質量生活品質餐飲是最重要的一部分，剛剛也和羅先生聊，他們新天地的發展就非常重視飲食，我完全同意。中國人在初期覺得西方飲食很好，到最后還是要回到基本面，是不是真的喜歡吃。中國人將來會發展成一個很大的容納量，海納百川，希望各國的都來，是不是每個他都喜歡全盤接收，不見得，一定是有選擇性地接收。中國人有很強的民族歷史和文化的自信，不會輕易接受。這種情況下跨國公司是不是能夠很好地在中國這塊市場上占據領先還是問號，因為越成功越不愿意更改，很容易落入全球一體。全球一體是它最有效益的，它的管理非常簡單。當然包括了各種障礙，文化、地理、心理，不單單是經濟上的考量。

　　我個人覺得我們在中國有非常好的機會，就是我們要深入研究在每一個行業是不是要考慮一個商業模式的創新，商業模式決定了你是否盈利，如果你有一個非常好的商業模式，我們羅先生經營房地產，他就找了一個非常好的商業模式，包一塊地，能夠創造非常高的價值。他拿了更好的地就有機會做更大的事業，進入良性循環。我們這個行業也是，如果一個店它的商業模式非常好，就完全有能力拿到最好地點的店，充分發揮行政規模上的優勢就可以創造更大的優勢。所以我們現在發展速度是麥當勞的好幾倍，我們是把商業模式上的優勢發揮出來。商業模式是不是真的有效，這是一個很重要的概念，尤其是連鎖行業，我們就是不斷在復制這個商業模式，不斷擴充這個商業模式。每一位都是要不斷完善自己的商業模式，百勝公司之所以很快在中國取得成功，是因為它已經有了一個在全世界被證明有效的商業模式，只要經過比較小的修改就可以引入到中國來或者任何一個市場上去。我還是要強調商業模式能不能成功不光靠商業模式本身，最終還是取決于消費者需求，你這個商業模式是不是得到市場上的認同。當市場和消費者需求有所變化你的商業模式也會跟著發生變化，一個好的在市場上能夠賺錢的商業模式，到另外一個市場如果消費者需求有變化的話就不一定能成功了。外國的模式未必能夠最適當地滿足本地需求，而歷史上成功的商業模式也不一定能夠滿足未來，這點很重要。很多人問我為什么肯德基現階段可以超過麥當勞這么多，我過去講得比較含糊一點，我們有比較好的團隊，大家聽著這不叫策略，總希望聽點策略面的東西。我一個比較簡單的講法，如果從商業模式的角度來看，很簡單，就是因為我們在中國打造了一個更為有效的新的商業模式。麥當勞還維持它歷史上在美國所打造的商業模式。當消費者新的需求產生的時候它并沒有很好地改變，而是堅守著它認為比較成功的商業模式的時候，就形成了競爭上的差異。

　　雖然現在這些跨國公司看起來很可怕，但是如果你們追溯它的成功歷史，往往它的商業模式都是它的一些創業者在當年那個世紀所打造出來的有效的商業模式，只是他們很快地復制，產生了很大的量很大的經濟規模，一旦形成這個位置之后任何人很難挑戰它。但是在中國這樣的市場，在目前重新洗牌的情況之下，任何人都有機會，愿意去挑戰創新的商業模式，我想是有機會的。我最近在和我美國同事談的時候也在強調，商業模式創新不僅在中國，在美國市場也要不斷發生，最近麥當勞在美國也做了很大改變，帶給他們很大的成功，所以麥當勞這個公司還是有能力去改變的。總的來講我還是特別強調，所有的企業家或是管理人員，都要為股東爭取最大的回報，其中的重點就是把商業模式不斷改善。

　　我舉兩個案例簡單分析一下，留點時間給大家發問。首先就是我講的肯德基案例，麥當勞很早就把快餐的精髓發揚了，用八個字簡單講一下，“美味安全高質快捷”。它打造出這種模式以后利用現代工藝大量生產，把里面的成本控制下來，麥當勞其實是賣得便宜，物美價廉。它靠這個模式一下子在全世界占領很大的市場，看起來是非常了不起的模式，但現在我們的觀察它犯了一些錯誤。這幾年人類逐漸改變了想法，從初期只為了吃飽到開始注重生活品質注重健康的時候茍病就出來了，它的食品單調，只重口腹之欲，缺乏社會責任。肯德基在中國發展的時候很早就挑戰這一條，很多人問我為什么你們可以挑戰，就因為我們做得沒有麥當勞好，想怎么樣突破，可以做得更好。就開始反思快餐業最大的特點什么，我們認清這個缺點，做了一個大的商業模式的調整，把洋快餐的信念打破。我們的產品項目大幅度增加，不斷推出各種新產品，我們現在一年推出的新產品超過二十幾種。我們所有的員工都經過培訓，把食品做得一模一樣。一個月以后不做了，一年搞二十幾次，哪一個公司可以這樣不停地變動，非常困難非常不容易。但是我們堅持這樣做，大家都知道原來做炸雞很油，現在我們推出了烤箱，產品賣得越來越好，我們非常重視消費者的需求。而且我們有很多果蔬類產品，消費者確實不大吃這類產品，都是一個雞腿堡，一對雞翅，一包薯條，一杯可樂。我們是千方百計讓消費者吃點蔬菜水果。天下沒有不健康的食物，只有不健康的飲食習慣，關鍵是量有沒有適度，我們可以盡我們的能力做顧客教育。這也是為什么我們從2001年開始就在餐盤的墊子上做營養小知識，誘導大家不要只注重一味，吃太多，應該變換著吃。另外就是運動，光吃得均衡不夠，運動是非常重要的。我們中國人最喜歡運動的是老年人，中國人越年輕越不運動，這是非常糟糕的一件事情。所以我們非常重視運動，大家可能注意到肯德基和麥當勞有點不一樣，肯德基從來沒有找姚明這樣的大明星做廣告，我們不做這種事，我們把錢花在草根，我們搞了三人籃球賽，讓每一個店動員起來，讓附近的小孩子組隊，打幾個月，找聯盟的冠軍打省冠軍，省冠軍打市冠軍。就是鼓勵運動，不只是打一期，讓所有人都參與。這是非常大的投入，一個店搞聯盟搞幾個月，我們的活動不是花錢而已，任何人都有錢，我們絕對有錢，但要做得有意義。

　　另外一個案例就是打造東方既白這個品牌，因為消費者的需求在那里。中國還是很是喜歡吃中國菜，我們從來沒有想把肯德基變成大家的主食。中國是否有一個可以比美肯德基的快餐品牌，我們認為有機會，但這個機會誰來做比較容易，可能還是我們的團隊。我們雖然是跨國公司，各位看我也是中國人，我團隊的主要干部也是中國人，我們有西方的經驗，又對中式餐飲了解，在中國打造出一個系統，支持我們肯德基必勝客品牌的發展。我們可不可以創造一個新的商業模式抓住這個機會。

　　在中國這個市場商業模式的創新很重要，團隊才是真正的基礎，所有的創新必須靠團隊。我提幾點，第一個著眼點要高，記住我剛才所提的，今天中國的每一個企業都有機會成為全世界行業的領導者，著眼高不代表可以做得到，要靠不斷累計經驗和學習，大膽創新，小心求證。當然會失敗，會走錯路，會交點學費，但我們最終的成功還是我們的目標。

　　以上是我的報告，歡迎大家批評指正，謝謝。

　　提問：非常感謝您的演講，作為商業模式來講，肯德基的發展是快于麥當勞的發展，是不是你們連鎖授權的方式比麥當勞快點？中國人的傳統想法是生活好了就是雞鴨魚肉，雞放在第一位， 如果是肯德牛是不是不一樣？

　　蘇敬軾：您剛才說我們勝過麥當勞的一個是授權經營方式，第二個是雞肉的方式。肯德基今天用加盟授權方式所占的比例不到5%，全國加盟的店總數量也在一百家以下，每年開的新店占的比例更是很少，完全不是因為加盟，我們絕大多數的店都是我們自己開的。我們在中國有足夠的財力、人力，現在開加盟店對我們來講反而慢一點，但還是有加盟，這是為了未來，將來用加盟的經營方式可能對我們有一些意義。第二個是雞肉的重要性，中國人最大的消費是豬肉，中國人特別喜歡吃肯德基的雞肉，對肯德基的雞肉很能接受這是沒有問題的。作為競爭的比率來講，我倒認為肯德基的雞肉是不是好于麥當勞的牛肉，那絕對是肯定的。中國人是不是不愛吃牛肉，也不見得，中國人很喜歡吃牛肉。雞、牛都要看你怎么做，做得好的雞肯定要勝過做得不好的牛，做得好的牛肯定要勝過做得不好的雞。另外一個簡單的例子麥當勞很早就借鑒我們，也做了辣翅、雞腿堡，他們在世界在中國都是這樣做的，很難有這方面的差距。我們這么多年的努力讓大家認識到雞的專家還是肯德基，這個已經深入消費者的心里，我們也非常有信心，因為我們真正是懂得怎么去做雞肉，這是幾十年我們不斷投入的結果。我們有信心繼續保持這個優勢。

　　提問：我是上海市松江科技創業中心的，我姓高，我有個問題一直很困惑，今天見到你我很高興想問一個問題，我不吃雞，是不是肯德基除了雞不做別的東西？有麥當勞在的地方我從來不進肯德基，沒有辦法帶著小孩，這里沒有麥當勞只能進肯德基，進了肯德基買了東西我也是坐在旁邊，要不喝點飲料，只是小孩子吃。你的必勝客我經常去，我也很喜歡，是不是你的商業模式能改善一下？

　　蘇敬軾：肯德基賣的東西已經超過雞了，各位可能注意到前一陣作為一個短期的促銷產品我們賣過深海鱈魚，也賣過牛肉類豬肉類的產品，肯德基也很會做菜。之所以還沒有長期賣一些非雞肉產品，現在有是有，我們早餐里面有個卷里面夾的是豬肉松，如果是長期產品我們認為產品要非常夠分量。

　　提問：麥香魚我很喜歡吃。

　　主持人：我再插播一個問題，您剛剛講吃的東西很復雜，我覺得吃很原始，所以你的結論才對，中國人喜歡吃中國菜，所以你做東方既白。東方既白在市場上還并不是特別受歡迎，這是為什么？我去看了日本、香港的市場，我感覺到你的幾個品牌都不是很有競爭力，日本人還是喜歡吃日本的便當，我去了東京的肯德基，寥寥無幾幾個人，宅急送沒幾個人在要。大多數人日本人還是吃日本的便當，大多數香港人還在排隊吃港式的點心。會不會有一天在中國，尤其在城市里面，人們還是去吃餛飩面條，隨著餛飩面條更好吃，質量也越來越高越來越美味以后，這個市場變得更加多樣化，而因此你的優勢就變得不那么凸現了？

　　蘇敬軾：我剛剛講過人類餐飲需求是多樣化的，看起來餐飲是很大，絕對會很細分，在美國在全世界都是一樣。美國是連鎖餐飲發展最大的，中國和日本是比較重視飲食的國家，連鎖式餐飲的比例未必會有那么大，但連鎖品牌所提供的安全保障是很重要的，所以它還是會占重要的一塊。沒有錯，我一早就講中國人還是要吃中國菜，中國菜的比例遠遠要超過西式餐飲，這么大的餐飲市場哪怕不是最大的一塊也很大。至于說將來會不會有中式的餐飲品牌超過肯德基現在的規模，完全有可能，關鍵是能不能把它做到做好。就像我講的，東方既白如果做好，有一天它的規模應該要大于肯德基，但這是一個假想，還沒看到的東西，是不是真的能做到我也不知道。中式品牌出來一下子就可以和肯德基抗衡，也不是一下就能做到的。我們現在是在最貴的地皮上，選一塊大家覺得很好的地方，東西還要相當有質量，還要保證市民安全，要很清潔，服務快速，不能讓我等，東西出來不能讓，和上次一模一樣，價錢不能高，得屬于工薪階級能夠消費的產品。聽起來是多么不協調多么矛盾，快餐是非常難做的行業，這也是為什么我說全世界只有三個品牌在很多國家都可以成功。要打造新的快餐模式也是很大的工程，我們目前基本上有一個基礎了，而且我們有信心，我們做過調查，消費者對東方既白的滿意度超過對肯德基的滿意度，只是它的品牌沒有打出來，快餐就是要在我需要的地方，否則就沒有辦法享受到。沒有規模是不能形成效益的，當然還有其他復雜的情況。我們還在繼續努力，一旦成功將來的結果是非常好的。

　　提問：東方既白我也去過，我感覺到是兇多吉少，首先第一個從我們中國的歷史上看，中國的飲食從來沒有過標準化的產品，其背后隱藏的原因和我們的氣侯、文化有關系。比方說川菜，為什么它要很麻很辣，是因為那個地方濕氣重，中醫的角度吃辣的可以減少濕氣。上海的菜很清爽，和地域有關系，上海也是很清爽的。中國沒有出現過一個標準化的菜。第二個問題東方既白要體現東方的神韻，但是它的背景卻是跨國公司，這是有矛盾的。如果要是東方神韻越搞越強，和背景的矛盾越來越突出，你如何解決標準化的問題？

　　蘇敬軾：的確歷史的角度看是這樣，但歷史是在演變的，我們要著眼未來。過去的中國是沒有什么機會，我們著眼的是未來的時機，如果這樣看我個人不像你想得那樣悲觀。在上海已經進來了很多四川菜、北方菜，各地的口味，大家也沒有說一定要加點甜，在學習著享受各地的美味。市場的趨勢來看多元化是必然的，我們想在中國越來越多元化的選擇中占有一席之地。謝謝大家。
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