多年保持低調(diào)的麥德龍，最近的一系列動(dòng)作讓人眼前一亮。

　　今年4月9日，麥德龍集團(tuán)旗下專注于商對商批發(fā)業(yè)務(wù)的麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)在上海宣布了新的擴(kuò)張計(jì)劃，“在去年于中國新開門店12家的基礎(chǔ)上，今年將持續(xù)擴(kuò)張,且速度不低于去年。”而作為全球商對商批發(fā)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，麥德龍也悄無聲息地一改以往只專注于企業(yè)客戶，首次將個(gè)人會(huì)員納入重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　據(jù)悉，2012年麥德龍中國實(shí)現(xiàn)了18.9億歐元銷售額，整體業(yè)績同比增長近23%，成為中國市場相關(guān)業(yè)務(wù)成長的領(lǐng)先者。而去年在中國開設(shè)了12家新店，也刷新了麥德龍集團(tuán)內(nèi)部的紀(jì)錄。

　　作為德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團(tuán)，過去幾年，較之于家樂福、沃爾瑪等一大批同在1996年前后進(jìn)入中國市場的國際零售巨頭，麥德龍的表現(xiàn)一直不夠亮眼。而麥德龍選擇在這時(shí)候出擊，并不斷親近消費(fèi)者，似乎在印證著微利時(shí)代“生存為王”的哲理。

　　長期關(guān)注零售行業(yè)的人可以發(fā)現(xiàn)，目前零售行業(yè)正遭遇“大難”。在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的2012年連鎖百強(qiáng)中，近半數(shù)企業(yè)利潤增幅在0％-5％之間，利潤出現(xiàn)負(fù)增長或虧損的企業(yè)明顯高于往年。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)介紹，在人口紅利的消減、渠道分流、消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣變化等多種因素作用下，近兩年，連鎖百強(qiáng)平均年銷售增速明顯放緩，“接下來幾年將是連鎖企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展期”。如今看來，在零售業(yè)普遍遭遇不景氣時(shí)，麥德龍有著自己的打算和應(yīng)對之道。

　　中國“加速度”

　　一直以來，麥德龍往年的主戰(zhàn)場在歐洲，但近年來歐洲市場趨于飽和，并受到歐債危機(jī)的影響使麥德龍把視線轉(zhuǎn)移到了中國市場。在這種情況下，中國作為新興市場受到重視。而值得一提的是，麥德龍目前強(qiáng)調(diào)“批發(fā)”的現(xiàn)購自運(yùn)業(yè)務(wù)在中國尚沒有競爭對手。

　　實(shí)際上，近兩年國內(nèi)大賣場的競爭出現(xiàn)了新的格局，之前擴(kuò)張迅猛的沃爾瑪不斷傳出關(guān)店調(diào)整“優(yōu)化商業(yè)布局”，但目前看來，麥德龍走的卻是與沃爾瑪不一樣的道路。

　　在2012年，在零售行業(yè)消費(fèi)疲軟的大環(huán)境下，麥德龍中國實(shí)現(xiàn)了18.9億歐元銷售額，整體業(yè)績同比增長近23%，確實(shí)給國內(nèi)零售企業(yè)上了一課。

　　有業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，麥德龍積極布局中國市場也表明了“中國是其最大的市場之一。”“深入分析當(dāng)今中國市場大環(huán)境后，我們確定了今年的四大戰(zhàn)略優(yōu)先點(diǎn)分別為大型企事業(yè)單位福利采購、食堂業(yè)務(wù)、餐廳業(yè)務(wù)，和滿足熱衷于高品質(zhì)生活的消費(fèi)者的需求。”麥德龍中國總裁何哲偉說：“我們的愿景是成為客戶首選的解決方案和服務(wù)供應(yīng)商，并使市場份額在2020年翻倍。”

　　據(jù)悉，麥德龍中國為此還專門制定了全新的使命宣言：“我們致力于為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)滿足他們的業(yè)務(wù)需求和個(gè)人需求；我們致力于在中國不斷提升質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，幫助客戶保持競爭力、提升生活品質(zhì)并促進(jìn)社會(huì)和諧健康發(fā)展。”

　　一直以來，業(yè)內(nèi)普遍對麥德龍的印象都是開“大超市”太保守。而今年4月25日，在麥德龍開始2013年的新一輪擴(kuò)張——江蘇鹽城店開業(yè)時(shí)，麥德龍中國副總裁鐘乃龍就表示，“鹽城是我們今年開張的第一家新店。2013年我們將繼續(xù)保持與去年相近的擴(kuò)張速度，同時(shí)進(jìn)一步提升客戶關(guān)系、增加客戶價(jià)值，強(qiáng)化公司競爭力，實(shí)現(xiàn)在中國市場的長期戰(zhàn)略增長。”

　　有零售業(yè)專家表示，一般而言，普通的大超市3至4年可收回成本，而麥德龍的前期投入更大，收回投資所需時(shí)間更長，這或許也是麥德龍?jiān)跒榱闶坌袠I(yè)微利時(shí)代的到來做長期打算。

　　“兩條腿走路”

　　一直以來，在消費(fèi)者心目中，麥德龍被歸類為大賣場。“我們是批發(fā)商。”麥德龍的員工一直對外界強(qiáng)調(diào)其商對商(B2B)的模式，他們也曾經(jīng)堅(jiān)信企業(yè)用戶占自己會(huì)員的絕大部分。而一直以來，麥德龍商對商市場主要是企事業(yè)單位的福利采購、食堂和餐館業(yè)務(wù)。

　　不過，何哲偉上任后對中國市場的調(diào)查結(jié)果卻出乎所有人的意料：麥德龍中國有50%的銷售額來自個(gè)人消費(fèi)即零售業(yè)務(wù)，對整個(gè)集團(tuán)的業(yè)績增長貢獻(xiàn)巨大。

　　“基于個(gè)人消費(fèi)群體在公司業(yè)績的貢獻(xiàn)水平，麥德龍加強(qiáng)B2C業(yè)務(wù)的開拓。”中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏說。

　　據(jù)了解，何哲偉在零售批發(fā)行業(yè)擁有超過20年的經(jīng)驗(yàn)，但他到中國的前半年“花的所有時(shí)間就是和中國的團(tuán)隊(duì)一起研究，到底麥德龍的客戶是誰，業(yè)務(wù)到底是什么”。何哲偉曾投入巨資進(jìn)行調(diào)查研究，“每當(dāng)我們對客戶的某一種采購行為不甚明白時(shí)，麥德龍都會(huì)花時(shí)間去了解”。

　　何哲偉表示，在很多國家，麥德龍都是純B2B業(yè)務(wù)，但中國比較特殊，有針對個(gè)人的B2C業(yè)務(wù)。據(jù)介紹，這一業(yè)務(wù)主要是為了滿足專業(yè)客戶的個(gè)人消費(fèi)需求以及熱衷品質(zhì)生活的消費(fèi)者，為他們提供一站式選擇。“純粹的現(xiàn)購自運(yùn)已經(jīng)證明是不能生存的。”何哲偉說。

　　也有業(yè)內(nèi)人士直言，“傳統(tǒng)賣場的時(shí)代已經(jīng)過去了，企業(yè)需要采取新模式尋找新的業(yè)績增長點(diǎn)以謀求轉(zhuǎn)型。”麥德龍就是最典型的例子。

　　杜巖宏也對此表示贊同。他說，經(jīng)營成本的上漲以及競爭的加劇使得地處核心商圈的大賣場陷入艱難的境地，渠道、定位、模式的改變成為大賣場轉(zhuǎn)型的可行選擇。“就麥德龍來說，關(guān)閉諸多賣場業(yè)務(wù)，專注于‘現(xiàn)購自運(yùn)’的B2B業(yè)務(wù)和B2C業(yè)務(wù)，有利于其集中精力做好核心業(yè)務(wù)，并在細(xì)分市場上占據(jù)優(yōu)勢。”如今看來，麥德龍頗有尋求更多利潤來源的味道。

　　實(shí)際上，B2C業(yè)務(wù)似乎更有利可圖，消費(fèi)者來店購買免去了配送成本，最終實(shí)現(xiàn)真正的“現(xiàn)購自運(yùn)”。但B2B和B2C兩種需求差異明顯，最大的差異即購買規(guī)模，整箱銷售曾決定麥德龍貨架設(shè)計(jì)、產(chǎn)品管理和倉儲物流等細(xì)節(jié)。

　　據(jù)悉，目前針對個(gè)人客戶的增長，麥德龍開始清除個(gè)人辦卡的障礙。過去用戶需要出示營業(yè)執(zhí)照等相關(guān)證件才能辦理會(huì)員卡。現(xiàn)在麥德龍推出了“麥德龍之友”卡，個(gè)人用戶憑身份證就可辦理，而且個(gè)人用戶的信息也會(huì)輸入數(shù)據(jù)庫。

　　麥德龍中國相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，中國人對食品安全日益重視，追求高品質(zhì)生活的消費(fèi)者也開始轉(zhuǎn)投麥德龍麾下。

　　不過，相對于B2B，麥德龍的B2C似乎并未被眾多消費(fèi)者熟知。實(shí)際上，做B2C對麥德龍而言并非易事。對此，何哲偉也指出，“轉(zhuǎn)型所需時(shí)間較長，且過程較為痛苦，也需要相應(yīng)的投資。”

　　有業(yè)內(nèi)人士對麥德龍的B2C也表示擔(dān)憂，若要做真正意義上的B2C，因麥德龍商品結(jié)構(gòu)和大賣場很相似，批發(fā)在價(jià)格上并無太大優(yōu)勢，難以戰(zhàn)勝其他賣場，且改變產(chǎn)品品類難度又很大。“而麥德龍選擇B2B和B2C兩條腿走路，何哲偉如何令兩者齊頭并進(jìn)。”

　　在杜巖宏看來，從麥德龍當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，B2B和B2C同等重要，兩個(gè)業(yè)務(wù)對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)都不能忽視。針對有價(jià)值、細(xì)分的客戶是麥德龍將B2B與B2C兩個(gè)業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)而不會(huì)產(chǎn)生混亂的關(guān)鍵。“抓住企業(yè)客戶與個(gè)人客戶之間的關(guān)聯(lián)，進(jìn)行有效的市場開拓、渠道拓展是麥德龍兩條腿走而不會(huì)‘絆腳’的可行方式。”
　　（中國商報(bào) 記者：王立勇 黃榮）