過去一兩年，天虹不斷在全渠道方向轉(zhuǎn)型，初步形成了“天虹微品+網(wǎng)上天虹+天虹微信”的“實體店+PC端+移動端”立體電商模式，實現(xiàn)從實體店走向線上線下融合的全渠道。如今，它更把自己定位為一家提供生活解決方案的服務(wù)商。“基于天虹微信端，天虹以穿衣、流行、居家生活為突破口，依托商品提供生活解決方案，將簡單的出售商品升華到打造一種有情懷的生活方式。”天虹董事總經(jīng)理高書林對經(jīng)濟(jì)觀察報表示。

　　大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來了陣痛。2014年，天虹實現(xiàn)營業(yè)收入170億元，同比增長6.02%；利潤總額7.73億元，同比下降11.85%；歸屬凈利潤5.38億元，同比下降12.52%，扣非凈利潤5.01億元，同比下降12.14%。

　　即便如此，讓高書林這位百貨業(yè)老兵更為清醒的是中國百貨業(yè)的現(xiàn)狀。他深知百貨業(yè)粗放式的管理模式在今天看來基本已是到頭了，百貨下一步發(fā)展的關(guān)鍵是要提高專業(yè)性，提高價值創(chuàng)造的能力。在他看來，創(chuàng)造價值還是要回歸零售的本質(zhì)，即把商品跟消費者的橋梁搭建起來，因此就必須要更好地理解商品和顧客，根據(jù)顧客所需要的生活方式來提供商品，這也是零售商不斷強化自己能力的過程。

　　從線上至線下的改造

　　“傳統(tǒng)百貨的運營，無論自營還是聯(lián)營商品，在實體門店以一定的方式陳列，顧客到店進(jìn)行選擇，門店銷售專員會做相關(guān)介紹推介。現(xiàn)在看來，作為零售商如果僅僅提供這樣的價值，以后的發(fā)展可能會受到局限。顧客購買產(chǎn)品有很多渠道，不一定要到實體店，意味著我們要吸引更多的顧客，就要創(chuàng)造更多超越本身簡單提供商品的價值。”談及天虹重新定位成提供生活解決方案的服務(wù)商的原因，高書林如此說道。

　　2013年，天虹向全渠道轉(zhuǎn)型，除了實體門店和天虹在PC端上打造購物商城（網(wǎng)上天虹）外，進(jìn)一步向移動端布局。同年9月，天虹和微信合作進(jìn)行微信平臺門店的可視化探索，最開始還是用實體的邏輯做線上，一種粗放式商品陳列，即營業(yè)員把商品拍攝后發(fā)到微信上，顧客可以點開每一個專柜，看里面的每一件商品，但對于顧客來說產(chǎn)品依然是海量的。

　　經(jīng)過一年的摸索天虹發(fā)現(xiàn)效果并不理想，去年底成立了時尚首席官和內(nèi)容編輯團(tuán)隊，把商品作主題化編輯之后再推送給用戶，通過編輯為用戶創(chuàng)造價值。

　　“我們首先要識別出不同的顧客、不同的時間段會有哪些需求或者需要去完成哪些生活場景，識別出來后我們會針對性地提供生活解決方案，這些解決方案可能是跨品類的，從而讓顧客的消費效益得到提高。”天虹電商事業(yè)部副總譚曉華稱。

　　移動社交平臺所做的生活主題式方案，一種可直接在線支付，另一種則為實體店引流。今年3月，天虹一期名以時尚混搭襯衫裙為主題的生活方案，提供20款左右的服裝，兩三天時間內(nèi)點擊率突破5、6萬，最終創(chuàng)造8萬的銷量，相當(dāng)于一個服裝品牌在一個實體店一個月的銷量。

　　據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察報了解，未來線下實體店也會向這個方向改變。現(xiàn)在天虹的實體店是按品類規(guī)劃，未來則會圍繞生活主題、顧客生活屬性來改造。高書林表示，第一個“動刀”的就是超市。天虹欲把其旗下的超市打造成一個個生活方式區(qū)，例如出游區(qū)、運動休閑區(qū)、親子區(qū)、西式文化生活區(qū)等，從而突破了品類的變遷。今年深圳沙河天虹商場會做一個全新的升級，作為超市改造的試點，除了超市外，天虹以后也會從女性飾品、家居類等類別上去突破。

　　在對線下門店的改造中，最大的難度在于商品的重新升級。因為按生活主題來打造門店，就意味著要從顧客的生活方式需求上來重新開發(fā)商品：過往門店的一些商品可能要淘汰掉，另外再補充一些商品進(jìn)來。

　　升級實體店的顧客互動模式和營銷模式是天虹的另一張王牌，這塊它正與騰訊、阿里等巨頭合作，今年第三季度顧客到天虹可能就會進(jìn)入這樣的生活場景：顧客來到柜臺，他就可以收到柜臺發(fā)來的定制的促銷或互動信息，同時他又會收到因為在柜臺逗留而獲得的附近某家咖啡店優(yōu)惠券信息。

　　兩大“護(hù)衛(wèi)”

　　天虹想在原來的零售上走得更加專業(yè)，想做提供生活方式的解決方案，要有兩大法寶護(hù)航。首先要顧及群體的差異性，就必須以數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，這就需要做大數(shù)據(jù)分析。

　　據(jù)譚曉華介紹，移動端的大數(shù)據(jù)分析已經(jīng)啟動，客服團(tuán)隊會根據(jù)每天新光臨的顧客，基于在移動端瀏覽和交流的記錄給他們貼標(biāo)簽，再根據(jù)標(biāo)簽設(shè)置營銷活動。線下門店數(shù)據(jù)的獲取要比移動端復(fù)雜，顧客消費行為數(shù)據(jù)的獲取可以通過POS機來解決，但諸如消費者的興趣、愛好等行為數(shù)據(jù)的獲取則比較困難。

　　天虹的策略是，優(yōu)先利用好線上數(shù)據(jù)，因為線上有消費數(shù)據(jù)，也有行為數(shù)據(jù)。基于每一個身份認(rèn)證的用戶，先把線上線下的數(shù)據(jù)打通整合，這是第一步；第二步通過門店的wifi、ibeacon來搜集顧客的行為數(shù)據(jù)，例如顧客參加互動活動、發(fā)微博朋友圈都會產(chǎn)生相關(guān)數(shù)據(jù)；獲取數(shù)據(jù)后掌握一些方法來分析行為指標(biāo)，提煉關(guān)鍵詞來界定顧客的興趣愛好，最終把幾百萬的用戶分成若干個群體，貼上標(biāo)簽，從而實現(xiàn)精準(zhǔn)化投放，據(jù)介紹完成這一系列過程可能需要兩三年的時間。“今年4月底開始，移動端就可以嘗試做精細(xì)化的推送和營銷，線下行為數(shù)據(jù)結(jié)合標(biāo)簽的精準(zhǔn)營銷，今年也應(yīng)該會有突破。”天虹方面表示。

　　此外，供應(yīng)鏈管理是百貨零售業(yè)的核心問題，隨著天虹提供專業(yè)化服務(wù)的定位，天虹也在摸索新的供應(yīng)鏈管理模式。

　　高書林向經(jīng)濟(jì)觀察報闡述，未來天虹供應(yīng)鏈管理方面有重要的兩極。一極是成本:隨著互聯(lián)網(wǎng)電商的發(fā)展，有些偏標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，實體門店和線上可能會存在競爭，而其中競爭最主要的因素就是價格。實體門店的供應(yīng)鏈若要與電商競爭，就要從源頭拿貨，減少更多中間環(huán)節(jié)；另一極是優(yōu)質(zhì)商品：互聯(lián)網(wǎng)信息充分對稱之后顧客很容易找到好商品，但優(yōu)質(zhì)商品往往是稀缺的，誰能以最快的速度提供給市場，誰能夠讓貨源更有保證，誰就勝出。所以這也形成了天虹未來供應(yīng)鏈管理的兩個重要的因素，一是找到優(yōu)質(zhì)的商品資源，二是跟這些能提供優(yōu)質(zhì)商品資源的供應(yīng)商形成長期的戰(zhàn)略合作。

　　據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察報了解，天虹打造了一款基于手機終端的電子商務(wù)交易軟件“天虹微品”，該款B2C2C（商業(yè)-渠道-顧客）全員銷售APP計劃(這是一項只針對天虹內(nèi)部員工開展的計劃，讓員工成為“店主”，自行選擇優(yōu)質(zhì)商品通過社交化媒體傳播并實現(xiàn)銷售)最近成為天虹探索供應(yīng)鏈管理新模式的一個頗為好的載體。天虹微品通過精選商品傳送至手機端，“店主”可根據(jù)需要在自己開設(shè)的“網(wǎng)店”編輯商品，再利用微信、微博、QQ等社交工具將商品分享至自己的社交圈，提供服務(wù)，形成銷售。天虹的員工作為產(chǎn)品的賣方，也是買方，“店主”一般都會先自行購買產(chǎn)品試用體驗，分析產(chǎn)品賣點，反饋產(chǎn)品改進(jìn)信息再賣出去，作一層“過濾”以保證商品的質(zhì)量，做口碑營銷；短時間的運營推廣，微品的模式開始得到供應(yīng)商的認(rèn)可，吸引越來越多的優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商通過微品的平臺來實現(xiàn)售賣。

　　“千店一面”如何破

　　“市場進(jìn)入消費者的主權(quán)時代，消費者也越來越理性，作為百貨商場來說如何吸引顧客光顧，為顧客提供生活服務(wù)，肯定要比只是簡單地陳列商品效果更好。”中國百貨商業(yè)協(xié)會副會長范君向經(jīng)濟(jì)觀察報表示，但這種定位是否應(yīng)該復(fù)制到更多的地區(qū)和百貨商場，范君則有些保留。

　　受宏觀經(jīng)濟(jì)的影響和電商的沖擊，百貨業(yè)并不好過。據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2013年上海的54家大中型百貨企業(yè)銷售額只有309.93億，全年的銷售額只增長了0.2%，還不及阿里巴巴光棍節(jié)那一天的350億，北京的增長也已經(jīng)進(jìn)入了個位數(shù)，一線城市百貨業(yè)的增速都在下滑。

　　范君認(rèn)為，除了外部原因之外，百貨業(yè)遇到困難很大一部分原因是因為商場、購物中心同質(zhì)化問題太嚴(yán)重，到了百貨店以后，發(fā)現(xiàn)千店一面。她告訴記者，現(xiàn)在的中國百貨商場也在經(jīng)歷過去日本商場所遭遇的難題，但日本百貨業(yè)經(jīng)過轉(zhuǎn)型在這一兩年算是走出來了。現(xiàn)在的日本百貨商場，在賣其它的商品的同時都是以打造個性化的品類為主，例如賣打火機產(chǎn)品的商場，在打火機產(chǎn)業(yè)鏈上所有相關(guān)的產(chǎn)品都可以在這家商場購買到，但在中國，幾乎沒有這種以某一品類支撐起來的商場。“如果百貨公司沒有自己個性化的特點，都是千店一面，別人怎么做它也這么做，競爭肯定更加激烈，轉(zhuǎn)型還是會很艱難的。”

　　海雅百貨一位不愿具名的管理層亦有同感，他向經(jīng)濟(jì)觀察報表示百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型就是“八仙過海，各顯神通”，有些在建筑方面體現(xiàn)，有些是服務(wù)的改變，有些會設(shè)置一些潮流的東西吸引顧客。據(jù)他介紹，海雅集團(tuán)現(xiàn)在有一個購物中心，六家百貨店，都有不同的定位，有些門店多的話可能會作折扣店，在他看來這種渠道跟電商最好融合。
　　（經(jīng)濟(jì)參考報 老盈盈）