麥德龍走出“迷茫”期了。

“如果沒有100%可行的把握，我們是不會輕易這樣做的。”5月19日，麥德龍中國區(qū)電子商務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理陶源在媒體發(fā)布會上說。他指的是麥德龍最新升級的電商平臺—一個購物網(wǎng)站metromall.cn和一個叫做“拍客”的App。

“100%可行的把握”透露出德國企業(yè)特有的保守和謹慎。或許這也可以解釋，為什么沃爾瑪在中國開了400多家門店，家樂福也開到200多家，而麥德龍至今才有80家門店。目前，麥德龍在全球26個國家有750多家自助式批發(fā)商場。

盡管這3家外資零售品牌在經(jīng)營模式上有區(qū)別，但它們都是在1990年代中期進入中國市場的。

這次發(fā)言已經(jīng)是席龍(Jeroen de Groot)自2013年11月上任中國區(qū)總裁以來，第三次站在上海錦江飯店的小禮堂向媒體解釋麥德龍最新的戰(zhàn)略布局了。錦江飯店是麥德龍的企業(yè)客戶之一。

過去一年，麥德龍看起來積極了一些，具體的變化從2014年4月開始。席龍對麥德龍中國原有的經(jīng)營結(jié)構(gòu)進行大幅度的改革，宣布把未來的發(fā)展重心集中到電子商務(wù)、商貿(mào)支持、福禮產(chǎn)品、食品分銷、現(xiàn)購自運批發(fā)商場這五大業(yè)務(wù)上來。

其實，福禮產(chǎn)品和現(xiàn)購自運是麥德龍從1996年進入中國市場便確定的商業(yè)模式。自從1964年成立以來，“現(xiàn)購自運”就是這家德國零售公司的核心特色，該公司的全稱就是“麥德龍現(xiàn)購自運”(Metro Cash & Carry)。它所屬的麥德龍集團也涉及大賣場、百貨、消費電子賣場業(yè)務(wù)，但現(xiàn)購自運的收入占比達近一半。

你可以把它的經(jīng)營模式簡單理解為：針對企業(yè)客戶的倉儲式批發(fā)業(yè)務(wù)。這是麥德龍和沃爾瑪們最大的區(qū)別。

看起來，席龍只是把麥德龍中國拉回到原點。很長一段時間以來，它在自己這一核心戰(zhàn)略上，舉棋不定。

席龍已在麥德龍工作了20多年，但他的官方簡歷上，有一點被加以強調(diào)：他曾成功實現(xiàn)俄羅斯和波蘭市場的業(yè)務(wù)逆轉(zhuǎn)。在此之前，他是麥德龍現(xiàn)購自運全球COO，職責(zé)中就包括接受管理中國的運營事務(wù)匯報，對亞洲文化也十分了解。
　　

在這一輪改革之前，麥德龍的業(yè)務(wù)條線還包括大宗采購、餐飲、工廠和客戶銷售。與之相對應(yīng)的業(yè)務(wù)目標是“做全領(lǐng)域?qū)＜摇薄Ｖ袊鴧^(qū)前任總裁何哲偉(Uwe Hoelzer)曾在麥德龍內(nèi)部反復(fù)強調(diào)一件事：“不要試圖教育你的客戶。”

何哲偉做了大量努力去滿足所有客戶和潛在客戶的各種需求，比如用“很多討論”來說服德國的管理層和董事會，讓他們同意過去僅從事自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的麥德龍在中國開展送貨業(yè)務(wù)，允許在全球其他市場只接待企業(yè)客戶的公司在中國發(fā)展個人客戶，并成功在2012年實現(xiàn)B2C業(yè)務(wù)在總銷售額中的比重占到50%。何哲偉被認為是當時歷任麥德龍中國總裁中最大膽的一個，他開創(chuàng)性地在一年內(nèi)開出了12家店，至今都是麥德龍內(nèi)部一個無人打破的紀錄。

2012年至2013年間，零售市場的不景氣影響到了該領(lǐng)域內(nèi)的所有參與者，沃爾瑪曾用“一場徹底的災(zāi)難”來形容銷售慘狀。麥德龍集團隨即宣布在全球范圍內(nèi)大規(guī)模削減成本，并在歐洲市場不斷關(guān)店“瘦身”。不過，2012年麥德龍中國區(qū)的銷售額達到18.9億歐元(約127.7億元人民幣)，與上一年相比實現(xiàn)了23%的增長，這讓急于尋找新的利潤增長點的麥德龍集團開始把中國列為重點關(guān)注市場。

不過，要在不利增長的大環(huán)境下加速開店，麥德龍中國不再“頑固”堅持自建土地經(jīng)營商場，而是以較節(jié)省成本的租賃與購買土地相結(jié)合的方式繼續(xù)開店。在企業(yè)的管理系統(tǒng)中，嚴格控制財務(wù)支出、開源節(jié)流，是實現(xiàn)業(yè)務(wù)穩(wěn)步開展和業(yè)績持續(xù)增長的關(guān)鍵。這樣的做法還包括降低人力支出，縮減商品采購的運輸費用等。事實上，中國區(qū)的大規(guī)模開店也在很大程度上給麥德龍的資金鏈帶來壓力。

要在控制財務(wù)支出的同時加速開店并實現(xiàn)盈利，席龍不得不重新分析麥德龍中國的業(yè)務(wù)架構(gòu)。“我們把重心聚集到這五大業(yè)務(wù)上來，是為了不把戰(zhàn)線拉得太長。”他說。

新升級的電商平臺也是基于這一基本要求而重新建立的。麥德龍此前采取的做法是投入大量資金建設(shè)專門的倉庫為電商渠道供貨，再建造專門的物流系統(tǒng)，試圖使電商成為新的單獨的業(yè)務(wù)體系，由統(tǒng)一的電商平臺向全國的電商客戶供貨。

“但那樣的目標客戶群就集中在了稍微低端一些的客戶，而不是現(xiàn)在的高端客戶群。你可以設(shè)想一下，如果我們有一個在烏魯木齊的客戶通過電商訂購一桶油，物流成本得有多高，”席龍對《第一財經(jīng)周刊》說，“這并不是我們想要的東西。”

麥德龍倉儲式超市是將超市和倉儲合二為一的業(yè)態(tài)，這一模式之所以能成功，是因為省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨立的倉庫和配送中心，經(jīng)營中實現(xiàn)了快速補貨，保證超市低成本高效率運作。而要實現(xiàn)一個獨立的電商平臺有效供貨，麥德龍必須建立專業(yè)團隊去運營。顯然，這種做法會在極大程度上浪費麥德龍本身的優(yōu)勢資源。另一方面，建立專門的團隊也意味著人才成本的上漲。

“在競爭激烈的各種情況下，實際上許多電商公司是沒法盈利的。”席龍認為，既節(jié)省成本又能在一定程度上確保盈利的辦法，是借助已有資源把電商發(fā)展為主營業(yè)務(wù)的延伸，并讓電商團隊跟公司內(nèi)部各個部門融合起來。

席龍的首要任務(wù)是找到一個深入理解電商如何運作的人才來統(tǒng)一管理他的團隊。他找到了陶源，后者此前在正大集團負責(zé)電子商務(wù)的運營工作，此后又對麥德龍電商和技術(shù)部門進行了一次大規(guī)模的人員更換，但團隊人數(shù)并沒有擴充。這是最快速有效的調(diào)整部門工作能力的方式，也是控制人才成本的舉措。

另一個方法是成本分攤。整個電商系統(tǒng)的開發(fā)由麥德龍全球不同市場的電商和技術(shù)團隊共同開發(fā)。“原本可能需要一個很高昂的開發(fā)成本，但我們的實際開發(fā)成本出奇地低。”陶源說。他詳細展示了這項“低成本”的開發(fā)成果。
　　

很明顯的一點是，專業(yè)顧客得到了重視。在新的網(wǎng)站頁面上，“專業(yè)客戶精選”一欄被擺在最顯眼的位置。根據(jù)陶源的說法，這是顧客點擊量最多的功能區(qū)之一。麥德龍在后臺的工作就是幫這些顧客找到購買方案。“不論是酒店、食堂，還是商超，每個顧客的商品瀏覽習(xí)慣都有傾向性。比如，酒店客戶會瀏覽生鮮產(chǎn)品，小商超則會看餅干牛奶一類的產(chǎn)品，”他說，“我們的工作就是用背后的大數(shù)據(jù)分析出顧客一上線就能看到他們可能想要購買的東西。”

此前的發(fā)展道路盡管崎嶇，但的確給麥德龍積累了資源。會員制的經(jīng)營模式幫助麥德龍收集了從1996年進入中國市場至今的400多萬條會員信息。此次電商平臺升級完成后，也能借此全面打通數(shù)據(jù)鏈。所有商品數(shù)據(jù)都與線下門店同步，涵蓋超過2萬個商品。

“我們是為專業(yè)客戶服務(wù)的。”陶源不止一次強調(diào)這一點。準確地說，麥德龍是為專業(yè)客戶專門開發(fā)了新的電商平臺，而個人客戶的訂單則會交給順豐、宅急送等第三方物流公司來完成。如果專業(yè)客戶一年在麥德龍購買商品的總額超過500萬元，陶源還打算專門為它建立一家網(wǎng)站，提供定制化的商品呈現(xiàn)。

除了保持網(wǎng)站與門店價格實現(xiàn)階段性完全同步，麥德龍還打算給專業(yè)客戶提供一點可能有用的商業(yè)信息，比如告訴你跟你同一類型的顧客、你的競爭對手和同行，他們的圣誕節(jié)菜單里都買了些什么—基于顧客的企業(yè)屬性做推薦，而不是像京東和1號店等電商根據(jù)顧客的收入、年齡、性別做推薦。

為了讓電商不像傳統(tǒng)意義上的電商，并使整個電商業(yè)務(wù)依附于原有的現(xiàn)購自運商場批發(fā)體系，麥德龍做了一些退讓。考慮到縮短物流時間和保證商品質(zhì)量，在網(wǎng)上商城下單的商品會由線下商場直接出貨。

但這也帶來一個問題：規(guī)定顧客使用距離最近的麥德龍商場，還是允許他們自由選擇由哪一家商場出貨?“我們找以往商品備貨比較多、打過交道的專業(yè)顧客做了許多內(nèi)部溝通。猶豫了一段時間后，我們還是決定把選擇哪一家商場的權(quán)利留給消費者本身。他可以自己任意組合，也給他更多可能性的體驗過程。”陶源解釋說。

“不要試圖教育消費者”是何哲偉留給麥德龍中國的一條“真理”。

重新回到麥德龍擅長的軌道后，實現(xiàn)業(yè)績增長成為重要的任務(wù)。為此，麥德龍首先要知道顧客的痛點是什么。

在麥德龍商場，顧客往往會購買大量物品，然后遭遇排完結(jié)賬長隊才發(fā)現(xiàn)忘帶會員卡的尷尬局面。此外，也存在推車過重而轉(zhuǎn)彎困難，運送麻煩，標簽太復(fù)雜看不懂，購物主要靠周末平時只能記清單等各種情況—總之，問題林林總總。

從2014年10月開始，麥德龍開始大規(guī)模改造舊商場，向顧客提供更多針對性服務(wù)。比如開辟舒適的休息區(qū)，提供免費自助咖啡，配備電腦、打印機等服務(wù)設(shè)備，用于查詢商品信息和打印訂單。此外，為餐飲類專業(yè)客戶和專業(yè)廚師提供交流的平臺，設(shè)立專門的“福利禮品館”，提供個性化包裝方案等多種定制化的福禮服務(wù)。如果之前在麥德龍購買的產(chǎn)品送修，期間顧客還可以免費租用麥德龍店內(nèi)的相應(yīng)的備用產(chǎn)品。

“一些商場見效快一點，有些則需要一點時間。”席龍說他相信全部店面改造這項工作能“帶來至少一半的利潤。”

事實上，新的App“拍客“也是為了解決這些問題而生的。掃碼是它的核心功能，與會員卡綁定的同時，可以在任意時間下單，免去各種現(xiàn)實購物過程中的麻煩。
　　

“發(fā)展這些不同的渠道，最終都是要整合在一起的。”席龍向《第一財經(jīng)周刊》指出。

“拍客”的一大“隱藏”功能是能夠讀取麥德龍歐洲市場各大門店的商品條碼，這顯示了麥德龍更大的野心—經(jīng)營跨境電商。“跨境電商應(yīng)該也是O2O的，而不是一個在海外的遙不可及的東西。”陶源指出，“海淘是繞過了海關(guān)的監(jiān)管，在做跨境電商之前，我們做了半年時間的調(diào)研，跟自貿(mào)區(qū)的海關(guān)和官員做了大量溝通和討論。”目前廣州自貿(mào)區(qū)的麥德龍商場已經(jīng)開設(shè)“跨境商品展示區(qū)”，把品種繁多的3700多個歐洲商品分批引入中國。顧客只需站在展示區(qū)前，拿起手機用App“拍客”掃一掃商品條碼，便可下單。同樣的展示區(qū)接下來也會在上海自貿(mào)區(qū)的門店開設(shè)。

分批引入歐洲商品能幫助麥德龍降低試錯的風(fēng)險和成本。“我們并不希望引進的產(chǎn)品不符合中國人的胃口，也不希望包裝太大或太小。在把產(chǎn)品引進中國的同時，也配合跨境電商的上線。”陶源說。

盡管麥德龍并沒有準備放棄個人客戶，但一個很明顯的趨勢是，麥德龍正在重新把發(fā)展重心放回企業(yè)客戶身上，想盡辦法吸引并留住新客戶。

席龍觀察到的一個現(xiàn)象是，一些大型企業(yè)的食堂每天采購量十分驚人，例如海信集團每天要滿足2萬員工就餐的食品采購需求，而依靠麥德龍的單一門店已無法實現(xiàn)供給。

2014年6月，麥德龍在青島開設(shè)了首家食品服務(wù)配送平臺(Food Service Delivery, 簡稱FSD)。這一全新的戰(zhàn)略性渠道專門為餐館、酒店和食堂等專業(yè)客戶提供精準的定制采購和加工服務(wù)。為配合這一渠道的上線，麥德龍對超過22萬名客戶舉辦了200多場培訓(xùn)和100多場客戶論壇。

“你要有亮點去娛樂你的消費者。”席龍向《第一財經(jīng)周刊》解釋說，這是他籠絡(luò)目標消費者的慣常做法，比如舉行廚房爭霸賽以聚集200多家企事業(yè)單位的食堂廚師，開展創(chuàng)業(yè)大賽以把獨立的中小企業(yè)客戶收入囊中。

事實上，中小企業(yè)客戶一直以來都是麥德龍的主要客戶之一，在中國，由雜貨店、小型超市和小賣部等構(gòu)成的中小企業(yè)客戶數(shù)量超過13.3萬家。

為了鞏固它們與麥德龍的長期合作關(guān)系，席龍甚至準備在商貿(mào)支持業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，試水特許加盟。在上海普陀店的邊上，麥德龍于去年11月開設(shè)了一家叫做“合麥家”的便利店，加盟商可以從麥德龍進貨大部分商品，但并非必須100%經(jīng)營由麥德龍供貨的產(chǎn)品。

此外，另一種相對較為松散的模式也在考慮，麥德龍負責(zé)提供經(jīng)營經(jīng)驗方面的支持，充當這些門店經(jīng)營者的“導(dǎo)師”。如果合麥家試水成功，麥德龍就準備把便利店模式推廣出去。

實際上，改造商場、設(shè)立食品分銷渠道、升級電商、開便利店的目的都是一樣的—增強目標客戶與麥德龍之間的黏性，讓利潤來源變穩(wěn)定。這一點甚至從麥德龍slogan的更換中也能看出來，替代過去的“行家之選”的，是“你和麥德龍”。
　　（第一財經(jīng)日報 郭蘇研）